Реорганизация европейских компаний
Например, концерн «Сименс», имеющий самое широкое распространение зарубежных филиалов в отрасли (ИРС равен 40%), включая такие страны, как Индия, Украина, Россия, активно проводит страгегию оптимизации деятельности и развития наиболее выгодных направлений, скупая соответствующие компании. При разработке и внедрении управленческих решений, связанных с интеграцией логистической цепочки внутри… Читать ещё >
Реорганизация европейских компаний (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Значительное влияние на европейский менеджмент посредством печатных работ и деятельности транснациональных корпораций оказали американские достижения в области управления. Например, теория «гуру» получила широкое распространение и в Великобритании, и в континентальной Европе. Особой популярностью пользовались работы и практические рекомендации Т. Питерса и Р. Уотермана в Великобритании и во Франции, где постепенно снижался скептицизм в отношении американских управленческих концепций. Немецкие менеджеры также воспользовались американскими методами управления, эффективность которых была доказана на практике.
Распространение японских методов управления, благодаря Таблица 18.
Подходы к управлению в компаниях некоторых европейских стран.
Критерий. | Страна. | ||
Великобритания. | Франция. | Германия. | |
Стратегические цели развития. | Сверхприбыль. | Рост производства и рыночной доли, поддержание национального престижа. | Развитие производства и человеческих ресурсов. |
Стиль руковд; ства. | Неформальный, основанный на убеждении, с широким использованием интуитивных подходов. | Авторитарный, основанный на статусе руководителя и его властных полномочиях. Контроль и координация осуществляется за счет формализованных алгоритмов и письменных инструкций. | Рациональный, неотделим от объекта управления и основан на знаниях производственного процесса. |
Организационные особенности. | Незначительная дистанция власти, позитивное отношение к различным рискам, негативное отношение к профессиональному образованию менеджеров. | Бюрократическая структура, с большим количеством иерархических уровней управления, поддерживающая элитарность власти и менеджмента. | Органичная структура с относительно низкой дистанцией власти и небольшим удельным весом высших уровней управления. |
американским исследователям и японским ТНК, реализующим стратегию «трансплантов», заставило европейские компании модернизировать деятельность в соответствии с современными требованиями, делая их производственные системы более гибкими. Наибольших успехов в этом добились немецкие компании. Например, компания «Даймлер» длительное время практикует тесные долгосрочные связи с поставщиками по образцу фирмы «Тойота», позволяющие компании лучше адаптироваться к местным условиям. Вслед за японскими компаниями, «БМВ» и «Даймлер» разместили предприятия в США (Южная Каролина и Алабама), продолжив таким образом «трансплантный коридор».
Столкнувшись со снижением конкурентоспособности, крупные немецкие компании «Фольксваген», «Сименс», «БМВ», «РВЕ», занимающие высокие позиции в рейтинге крупнейших ТНК мира, провели перестройку системы управления в борьбе с устаревшим бюрократическим стилем управления. Основными направлениями реорганизации стали:
— модернизация производственной системы в соответствии с опытом компании «Тойота»;
- — строгая ориентация на прибыль;
- — продажа малорентабельных подразделений и напротив, слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях;
- — глобализация операций.
Например, концерн «Сименс», имеющий самое широкое распространение зарубежных филиалов в отрасли (ИРС равен 40%), включая такие страны, как Индия, Украина, Россия, активно проводит страгегию оптимизации деятельности и развития наиболее выгодных направлений, скупая соответствующие компании. При разработке и внедрении управленческих решений, связанных с интеграцией логистической цепочки внутри компании с целью повышения оперативности реагирования на изменения внешней среды компания «Сименс» воспользовалась консультационными услугами «ИБМ Глобал Сервисиз». Руководство «Сименс» приступило к созданию новой корпоративной культуры, характеризующейся горизонтальной организационной структурой и иными подходами к мотивации высшего управленческого звена: ориентация на прибыль определяет систему мотивации, согласно которой доход отражает непосредственный вклад работника в конечный результат деятельности подразделения[1]. Причем основным ресурсом компания называет своих сотрудников, поскольку именно от их личного опыта адаптации к иным культурным условиям зависит дальнейшее развитие «Сименс» в условиях глобализации.
Высокий уровень формализации и краткосрочная ориентация позволяет многим европейским компаниям реализовать централизованную стратегию децентрализованными методами, поддерживая органичную организационную структуру, представляющую собой оптимальное соотношение между автономией филиалов и централизованной стратегией. Менеджеры зарубежных филиалов европейских компаний чувствуют себя более комфортно и меньше конфликтуют при взаимодействии со штабквартирой, потому что они хорошо информированы в отношении уже принятых решений и участвуют в процессе принятия стратегических решений, имея возможности реально повлиять на его результат, а объем оперативного взаимодействия в виде отчетов и докладов невелик по сравнению с американской моделью. Например, высшее управленческое звено «Сименс» проводит ежегодные консультации с региональными менеджерами и устраивает общие конференции с целью достижения общности целей при известной степени самоуправления[2].
Таким образом, европейская транснациональная компания представляет собой систему, нацеленную на эффективное разрешение проблем за счет внутренних, в том числе, организационных, ресурсов, и открытую внешним воздействиям и тесно взаимодействующую с социально-экономическими условиями принимающих стран. Несмотря на значительное американское влияние, европейские компании характеризуются рядом существенных отличий, выделяющих европейскую модель управления ТНК в самостоятельную категорию.