Этапы формирования команды. 
Управление командой

Группа людей, объединенных для выполнения работы, сама по себе не становится командой. Становление команды — эго процесс, включающий в себя прохождение четырех четко выраженных этапов: 1) объединение 2) разногласия и конфликты; 3) становление; 4) отдача (Forming, Storming, Norming, Performing). Иногда добавляют еще пятый этап — переформирование (Reforming), который возвращает команду из последней стадии в начало.

Объединение (Forming). Эгог этап характеризуется, как правило, избытком энтузиазма, связанным с новизной задач. Новизна сама по себе может выступать па первых порах значимым мотивирующим фактором. Людей, которые осваивают что-то новое и непривычное, наполняют интерес и энергия. Людьми, объединенными в команду, движут разные мотивы и ожидания. Важно понимать, в чем будет выигрыш каждого участника в случае успеха проекта, и использовать это знание для сплочения сотрудников.

В новый коллектив каждый участник привносит свое понимание того, как должна функционировать команда. Придется преодолеть внутренние противоречия, пройти через конфликты, прежде чем сформируется коллектив. На этом этапе многое зависит от лидера: его задача — сформировать общекоманднос видение проекта. Все участники группы должны четко понимать не только что именно они будут делать, но и почему они будут это делать.

Разногласия и конфликты (Storming). Это самый сложный и опасный, однако, неизбежный период в становлении команды. Мотивация новизны уже ослабела, а сильные и глубокие внутренние стимулы у команды еще не появились. Каждый участник пытается установить и отстоять свою роль в проекте. На этом этапе возможны соперничество, споры, оборонительная позиция. Неизбежные сложности или неудачи порождают конфликты и поиск «виновных».

Лидеру на этом этапе важно обеспечить открытую коммуникацию в команде — конфликты не следует прятать или «разрубать». Для урегулирования споров необходимы спокойствие и терпение. Не стоит навязывать свои решения группе, даже если они кажутся очевидными, а следует помогать участникам группы самим приходить к нужным решениям. Не все верные решения могут быть эффективными. Решение будет работать только тогда, когда есть люди, которые готовы его выполнять. Каждый человек мотивирован участвовать в принятии решения по поводу собственных проблем и готов принимать на себя обязательства по выполнению совместно принятых решений. После закалки команды на этапе разногласий и конфликтов в коллективе начинают вырабатываться наиболее оптимальные методы взаимодействия, общения и совместной работы.

Становление (Norming). На этом этапе в команде укрепляется доверие, люди начинают замечать в коллегах не только проблемные, но и сильные стороны. На смену битве амбиций приходит продуктивное сотрудничество. Четче становится разделение труда, исчезает дублирование функций. Лидер освобождается от необходимости пребывать в состоянии непрерывного аврала. Работа по построению команды из фазы тушения пожара переходит в фазу скрупулезного труда по отработке общих норм и правил.

В связи с тем, что разработка ПО по сути корпоративная игра, то первое, что необходимо сделать, — это договориться о правилах игры — нормах и регламентах, которые определяют права и ответственность участников команды в проекте. И чем больше и ответственнее проект, тем сложнее технология выработки этих норм. Обязательно должны быть сформулированы механизмы эффективного пересмотра правил, которые утратили свою актуальность или эффективность.

Технология должна изменяться вместе с развитием проекта, но на каждом этапе она должна быть определена.

Опасность на этом этапе состоит в том, чтобы избежать чрезмерной бюрократии правил и процедур. Стандарты должны разрабатываться только для решения важных и актуальных проблем, с которыми уже столкнулась команда, а не на все случаи жизни. Регламенты должны давать основные принципы, которыми руководствовались бы участники проекта, а не подробные правила, которые требуется постоянно соблюдать. Иными словами, стандарты и регламенты должны облегчать работу членов команды, а не затруднять ее.

Отдача (Performing). Когда наступает этот этап, то наконец можно приступить к получению дивидендов за потраченные усилия. Команда работает эффективно, командный дух высок, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег по команде. Высок и уровень доверия. Это лучший период для раскрытия индивидуальных талантов. Люди хотят совершенствоваться, они заинтересованы в профессиональном росте. Растет значение нематериальной мотивации членов команды.

На этом этапе лидер использует стратегию «делегирования полномочий». Основное внимание руководителя сосредоточено на делах из второго квадранта (важных, но нс срочных). Настоящий лидер работает на опережение. Он внимательно следит за изменениями в команде, окружении, целях и задачах проекта — предвидит риски и снижает их возможное воздействие на проект. Определяет узкие места и применяет корректирующие действия там, где процесс начинает буксовать. Словом, собственно работу над проектом лидер «делегирует» команде, а сам занимается «сопровождением».

Переформирование (Reforming). Если в ходе проекта команда так и не сложилась, то она может быть расформирована. Главная задача на этом этапе — проверить и передать Заказчику результаты проекта и аккумулировать полученный опыт, а именно задокументировать уроки проекта — возникшие проблемы и способы их решения.

юо По-другому обстоит дело, если во время работы в проекте удалось сформировать эффективную команду, способную к новым достижениям. Оптимальное решение для руководителя — заранее назначить команду в полном, а лучше в расширенном составе на новый, более сложный и интересный проект. Такая перспектива послужит для участников команды отличным стимулом для скорейшего завершения текущего проекта. Другое возможное решение, гоже эффективное — разделить команду на два новых проекта. Это позволит создать основу, на базе которой с высокой степенью вероятности кристаллизуются две новые успешные команды.

Крайне нежелательный финал — распыление команды по другим проектам. Эго растрата человеческого потенциала, который накопился в проекте. Во-первых, грядущие нежелательные для членов команды перемены отрицательно скажутся на мотивации при завершении текущего проекта. Во-вторых, известны случаи, когда команды, практически в полном составе, сразу или постепенно уходили из компании, предпочитая лучше сохранить коллектив, чем остаться лояльными к компании.

Таковы принципы формирования и сохранения эффективной команды.