Решение менеджера. 
Менеджмент

Классификация решений и модели их выработки

Ключевые понятия и определения

Управленческое решение. Классификация управленческих решений. Принципы выработки и методы обоснования. Этапы принятия управленческого решения.

Менеджеры —это люди, принимающие решение.

Нет никаких сомнений в том, что принятие решений является важнейшим видом деятельности, выполняемой менеджерами в организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает менеджмент от другой социальной деятельности человека.

«Принятие решений… является основной заботой и обязанностью менеджеров». «Из всех управленческих обязанностей, выполняемых менеджерами… акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимости… принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий» (Cornell, 1988). «Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность, и даже стремление, принимать важные и, очень часто, трудные решения» (Colvin, 1997). Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управление организацией в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. «Подлинная сущность менеджмента, или управления, проявляется в успехе принятых решений по прошествии определенного промежутка времени» (Harrison, 1999). И далее Харрисон отмечает: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит or уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, принимать решения приходится каждому менеджеру.

Питер Друкер замечает, что принятие решений является только одной из обязанностей руководителя. Оно обычно занимает лишь небольшую часть его времени. Вместе с тем, именно принятие решений является конкретной обязанностью менеджера. Именно менеджер принимает решения.

Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, логично было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров решения. Однако дело обстоит иначе. Большинство работ по различным аспектам управленческого решения были написаны вне хозяйственных организаций или касались людей, которые не являлись лицами, принимающими практические управленческие решения в условиях рынка. Такой несистематизированный подход приводит к непониманию сущности управленческого решения. Можно сказать, что до сих пор не существует общепринятого понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто их принимает, и как они принимаются.

Было бы чрезвычайно полезным разграничить решения, которые принимаются в организациях, от многочисленных других решений, которые могут приниматься кем угодно в неформальной обстановке. Что, например, отличает решения, принимаемые менеджерами в профессиональных организациях, от решений, принимаемых не-менеджерами в любой другой сфере? В чем заключается разница между решениями, которые менеджеры принимают в процессе выполнении своих обязанностей по управлению, и решениями, которые те же менеджеры принимают в совершенно другой обстановке? И, наконец, что отличает решения, правомерно принимаемые одними менеджерами, от подобных же решений, неправомерно принимаемых другими менеджерами? Другими словами, чем отличаются решения, которые мы считаем управленческими, от решений, которые ошибочно полагаются таковыми? Как можно отличить одно от другого?

Решение — один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание цели и средств действия, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т. п. Этот процесс заканчивается принятием решения.

Решение нс есть доказательство математической теоремы или получение ответа математической задачи, ибо здесь нет волевого момента — ответ однозначен (в этом смысле выражение «решить математическую задачу» неточно).

С другой стороны, решение не есть и чистый волевой акт: волевым усилием завершается обоснованный выбор, расчет. Как правило, решение предполагает выбор, с участием воли, одного из нескольких возможных вариантов действий.

Решение — это одна из основных операций, происходящих в любой организации. «Организации, добивающиеся успеха, способны „перерешать“ своих конкурентов по крайней мере в следующих 3 аспектах: они принимают более правильные, оправданные решения; они принимают решения быстрее; и они более успешно реализуют принятые решения» (McLaughlin, 1995).

В литературе встречаются следующие определения термина «решение»:

• • один из необходимых моментов волевого действия, состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения;
• • произвольный акт выбора варианта в человеческом поведении;
• • выбор альтернативы действия или направления действия;
• • акт целенаправленного изменения ситуации, формула действий, вариант воздействия;

• • действие руководства, ведущее к разрешению проблемы и изменению ситуации;
• • результат анализа, прогнозирования, оптимизации, обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели управления;
• • процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем;
• • один из центральных процессов управления организацией, организационный акт, один из основных этапов процесса управления, интеллектуальная задача, процесс легализации управляющего воздействия на управляющую систему и/или подсистему;
• • и, наконец, основанный на оценке издержек выбор действия из совокупности альтернативных действий.

Нас будут интересовать так называемые упрааленческие решения. Под упрааленческими решениями понимаются такие, которые принимаются и реализуются в процессе упрааления (в отличие, например, от инженерных, конструкторских или технологических).

Упра&генческое решение — это волевое действие субъекта управления, связанное с выбором цели деятельности и нахождением способа ее достижения. Без управленческого решения функционирование и развитие организации невозможно.

Существует множество определений упрааленчсского решения. Офстадом, например, предлагается такое; «Сказать, что менеджер принял решение, может означать, что он начал серию действий в пользу чего-либо, или это может означать, что он решил сделать определенную вещь…». «Принять решение означает решить, что человек должен делать в определенной ситуации, после того как данный человек рассмотрел некоторые альтернативные возможности своих действий» (Ofstad, 1961).

Гаррисон полагает, что; «Принятие решения — момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют человека, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который, по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели» (Harrison, 1999).

Герберт А. Саймон в своей классической работе по теории принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс, синонимичный с самим процессом руководства (Herben A. Simon, 1960). Неизбежным атрибутом эффективного управления являются достигнутые успехи в области принятия решений. Они являются наиболее выразительным показателем управленческих навыков и умений. Они также являются наиболее существенным вкладом, который менеджер может внести в профессиональную организацию любого типа.

Как видно из этих определений, понятие «управленческое решение» содержит в себе следующие основные аспекты:

• • решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур;
• • решение есть выбор альтернативы или действия;
• • решение предполагает наличие власти и организационной иерархии;
• • наконец, решение предполагает наличие информационного аспекта, составляющего основу системной концепции разработки и принятия решений в сложных иерархических организационных системах.

Требования к управ.генческо.му решению

Для того чтобы быть эффективным, т. е. обеспечить наилучшее достижение поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• • быть реальным, т. е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;
• • быть технологичным у т. е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, контроль при реализации решений;
• • быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;
• • готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом динамики развития ситуации;
• • быть реализуемым, т. е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
• • быть гибким, т. е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
• • предусматривать возможность верификации и контроля исполнения. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента.

Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять хорошее решение.

Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс, а по опыту известно, что человеческое поведение не всегда логично. Поэтому неудивительно, что способы, используемые менеджером для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных, а также то, что менеджер находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

Управленческие решения классифицируются по ряду признаков.

В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает высшего, среднего или низшего уровня.

По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные решения. Информационные решения имеют целью оценить получаемую задачу, ответить на вопрос «Что правда?». Организационные решения призваны установить необходимую структуру управления, ответить на вопрос «Каким быть?». Оперативные решения — есть решения на действия — «Как действовать?».

Решения по принципам их выработки делятся на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические решения — такие, выполнение которых производится по определенным правилам — алгоритмам. Эти решения допускают строгую формализацию. Эвристические решения такие, которые выполняются неформальным творческим путем, без каких-либо строгих правил.

По методам обоснования решения бывают аналитические, статистические, математического программирования и игровые.

По характеру исходной информации — в условиях определенности (полной информации) или в условиях неопределенности (неполной информации).

Достаточно распространенной является деление управленческих решений на интуитивные, основанные на суждениях или рациональные.

Интуитивные решения — это выбор сделанный на основе оиощения того, что он правилен. Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Таким образом, интуиция является непременным компонентом творческого процесса управления в целом. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти попрежнему приходится опираться на интуитивные суждения». Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и Минцберг. Поданным исследований 80% руководителей заявили, что обнаружили наличие серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Поу Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», занимающейся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения, о которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, даже опытный менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Поэтому с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о способах разрешения сходных проблем, с которыми ему приходилось сталкиваться ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова нс хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение принимается на основе умозаключения менеджера, оно облатает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Однако очевидно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна шли очень сложна. Суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Вице — президент международной консультативной фирмы «Вуз, Эллен энд Хэмилтон» указывает: «Многие менеджеры все чаше считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной».

Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента товаров, внедрение новой технологии или апробирование системы вознаграждений, отличающейся от предыдущей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим помощником, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много и менеджер не в состоянии все их охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смешает решение в направлениях, знакомых менеджерам по их прежним действиям. Из-за такого смешения менеджер может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем известные ему варианты выбора. Еше хуже, что менеджер, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Слишком часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности руководителя. В связи с этим в классификацию решений включают признак, отражающий субъектный характер решения. По этому признаку принято различать следующие решения:

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Илтулживные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но нс в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Следует заметить, что такой тип решений ничего общего не имеет с понятием «риска» в управленческом смысле.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

С понятием «управленческоерешение» связаны некоторые важные понятия, среди них ситуация и проблема.

Ситуация — это состояние управляемой системы, оцениваемое целями организации.

Проблема — это ведущее противоречие цели и ситуации, определяющее движение или изменение ситуации в направлении цели. Иначе говоря, проблема — это противоречие, требующее первоочередного разрешения.

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы, т. с. необходимо признать ее существование. Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности организации и исследования ее возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив деятельности организации и ее руководителей.

Существуют два аспекта определения проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают потенциальную возможность.

Определение проблемы — это ответ на вопросы: что действительно происходит или будет происходить в организации? каковы причины происходящего? что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

• • последствия проблемы;
• • воздействие на организацию;
• • срочность проблемы и ограничения по времени;
• • мотивированность и наличие способностей у сотрудников организации или ее партнеров;
• • может ли проблема решаться сама собой или в ходе решения других проблем.

Если проблема состоит в том, что организация не достигает установленных целей, то осознание проблемы происходит тогда, когда в результате контроля установлено критическое отклонение параметров. При этом определение проблемы включает диагностику причин ее возникновения.

Диагностика проблемы осуществляется после обнаружения и осознания ее наличия в результате контроля.

Диагностикой проблемы можно называть анализ величин и соотношения параметров (показателей) организации, внешней и внутренней среды, а также изменений этих соотношений. Диагностика требует знания функциональной и агрегатной структуры и значений параметров объекта управления при нормальном его функционировании. При этом, как подчеркивает Питер Друкер, разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

Выявление симптомов помогает определить проблему в обшем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако симптомы могут быть обусловлены многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители.

Управленческая проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства руководителя. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к категории неструктурированных. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограмтрованные.