Анализ конкурентной среды

В предыдущем параграфе рассмотрены методы оценки конкурентоспособности предпринимательской структуры. При использовании каждого метода необходимо провести анализ конкурентной среды, выявить основных конкурентов, изучить их сильные и слабые стороны, понять, как они воспринимаются клиентами, определить конкурентные позиции, а также применяемые стратегии.

Согласно исследованиям М. Портера, состояние конкурентной среды на рынке характеризуется пятью силами (рис. 8.2):

Рис. 8.2. Модель Портера «пяти сил» конкуренции.

• • угроза появления новых конкурентов;
• • конкуренция среди товаров-заменителей (субститутов);
• • соперничество среди присутствующих предприятий на рынке;
• • рыночное влияние поставщиков;
• • рыночное влияние покупателей.

Угроза появления новых конкурентов. Появление новых конкурентов влечет за собой, как правило, уменьшение доли рынка компании и, соответственно, прибыли.

Наличие сильных входных барьеров значительно снижает риск появления новых конкурентов. В качестве входных барьеров следует рассматривать: необходимость больших начальных инвестиций, ограниченный доступ к сырьевым запасам и каналам распределения, высокие требования к имиджу товара/предприятия, вероятность сговора между участниками рынка, высокую степень лояльности потребителей, государственное регулирование, наличие патентов и т. д.

Анализируя затраты, необходимые для преодоления входных барьеров с ожидаемой прибылью, предприятие-новичок оценивает возможность окупаемости инвестированного капитала.

Конкуренция среди товаров-заменителей. Появление на рынке альтернативных групп товаров представляет существенную угрозу деятельности предприятия, особенно в случае утери привлекательности существующих товаров. Используя показатель перекрестной эластичности, можно определить величину угрозы со стороны товаров-заменителей.

Соперничество среди присутствующих предприятий па рынке. Соперничество среди предприятий, существующих на рынке, имеет место в том случае, когда возникают проблемы со сбытом продукции и предприятие решает улучшить свою конкурентную позицию за чужой счет. Факторами, определяющими характер соперничества, считаются:

• • количество конкурентов различных типов на рынке и их характеристика (доля рынка, объем продаж, уровень и динамика прогрессивных затрат);
• • привлекательность отрасли (темп роста рынка и среднеотраслевая прибыль);
• • сила выходных барьеров (затраты на ликвидацию бизнеса, переподготовку персонала и др.);
• • ценовая мотивация.

Рыночное влияние поставщиков и покупателей. Степень влияния поставщиков зависит от их количества и в случае монополии или форс-мажорных обстоятельств может явиться причиной завышенных цен на продукцию. Оценить силу влияния поставщиков можно с помощью следующих критериев:

• • количество поставщиков;
• • уникальность поставляемой продукции;
• • большие затраты на поиск другого поставщика.

На эффективность работы предприятия может оказать влияние поведение покупателей, для оценки силы влияния которого используются следующие факторы:

• • количество покупателей;
• • степень интенсивности потребления;
• • степень дифференциации продукции;
• • ценовая чувствительность потребителей.

Рассматриваемые силы конкуренции оказывают различное, как по силе, так и по значимости воздействие на деятельность предприятия.

Для того чтобы сделать вывод о привлекательности рынка с позиции уровня конкуренции, рекомендуем воспользоваться методикой, предложенной В. Л. Шкардуном и Т. М. Ахтямовым, в рамках которой следует:

• • определить основные факторы, определяющие конкуренцию па рынке (табл. 8.5);
• • оценить их методом экспертных оценок по балльной шкале;
• • взвесить относительную значимость каждого фактора;
• • оценить степень влияния каждой из сил конкуренции;
• • дать прогноз развития сил конкуренции.

Факторы конкуренции на рынке

Затем группа экспертов оценивает присутствие факторов, но 3-х-балльной шкале:

• 1 балл — не проявляется;
• 2 балла — слабо проявляется;
• 3 балла — четко проявляется.

Оценка степени влияния каждой из пяти сил конкуренции рассчитывается по формуле

где bjj — балльная оценка j-го эксперта степени проявления /-го фактора; п — количество экспертов; т — число рассматриваемых факторов; k_t — коэффициент важности /-го фактора.

На основании средневзвешенного балла (Ь) оценивается степень влияния силы конкуренции на рынке (рис. 8.2):

Рис. 8.2. Степень влияния конкуренции на рынке.

где 6_МИН — средневзвешенный балл, соответствующий случаю непроявления факторов конкуренции на рынке; й_макс — средневзвешенный балл, соответствующий случаю четкого проявления факторов конкуренции на рынке; Ь_ср — средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке.

Если b попадает в интервал^{bs. +}^^>шке _t й_макс j, то уровень силы конкуренции характеризуется как очень высокий.

_г 7 (1, ^+макс 'j.

Если о попадает в интервал I «V —-I, то уровень силы конкуренции характеризуется как высокий.

Г Т (^^м" «⁺ ^^ср h 1.

Если о попадает в интервал I—-> %, то уровень силы конкуренции характеризуется как умеренный.

«у (к^{мии +} Ь_ср |.

Если о попадает в интервал I °мин>-^— > ^т0 уровень силы конкуренции характеризуется как пониженный.

Далее разрабатываются прогнозные оценки изменения каждого фактора: «+1» — если ожидается усиление воздействия фактора, «О» — изменения не предвидятся, «-1» — ожидается ослабевание воздействия фактора.

На основании полученных экспертных оценок разрабатывается прогноз развития сил конкуренции на рынке (рис. 8.3): где с — средневзвешенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке; с^ — балльная оценка у-го эксперта прогноза развития г-го фактора; п — количество экспертов; /е, — коэффициент важности г-го фактора; т — число рассматриваемых факторов.

Рис. 8.3. Оценка прогноза развития уровня конкуренции на рынке.

Если с попадает в интервал:

• • (0,25; 1) — ожидается повышение уровня конкуренции на рынке;
• • (-0,25; 0,25) — уровень сил конкуренции остается постоянным;
• • (-1; -0,25) — ожидается понижение уровня конкуренции на рынке.

Следующим шагом конкурентного анализа при планировании маркетинга является выявление группы предприятий, являющихся прямыми конкурентами (в настоящем и будущем) или использующих схожие стратегии на рынке. Для этой цели можно использовать конкурентную карчу отрасли, построение которой аналогично карте восприятия и проходит в несколько этапов:

• • определение возможных конкурентов (составляется список возможных конкурентов);
• • определение стратегических характеристик (выявляются характеристики, наиболее точно указывающие на различие в позиционировании конкурентов);
• • позиционирование фирм (обозначается окружностью, площадь которой прямо пропорциональна объему продаж, место каждого предприятия на карте);
• • определение стратегических групп (предприятия, попавшие в одно стратегическое пространство, рассматриваются в качестве стратегической группы и являются близкими конкурентами).

Затем анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, для чего проводится сбор информации о конкурентах следующего содержания:

• • предприятие (название, форма собственности, местонахождение, количество подразделений, сотрудников);
• • организация (организационная структура, размер и структура отдела маркетинга);
• • финансовые результаты деятельности (финансовые показатели деятельности предприятия и подразделений);
• • продукция (производимые товары и услуги, область применения, спецификация, преимущества);
• • логистика (каналы распределения и их относительная важность, ключевые дистрибьюторы, описание парка транспортных средств и методов распределения);
• • положение на рынке (целевой рынок, УТГ1, сущность краткосрочной и долгосрочной стратегии предприятия);
• • ценообразование (стратегия, реакция на ценовую конкуренцию);
• • кадры (наиболее важные сотрудники, их должность и т. д.);
• • продвижение (основные положения методов продвижения, программы продвижения);
• • стратегии (стремление к развитию или сохранению существующего положения, возможности приобретения других предприятий и т. д.);
• • обслуживание (качество, сильные и слабые стороны, решение конфликтных ситуаций и т. д.);
• • имидж (в целом предприятия и высшего руководства, мнение о предприятии в отрасли);
• • партнерство (совместные предприятия, длительность партнерских связей, членство в торговых организациях).

Данные собираются по каждой компании-конкуренту и интерпретируются по следующим направлениям:

• • стратегия бизнеса;
• • маркетинговая стратегия;
• • инструментальные стратегии;
• • КФУ (ключевые факторы успеха);
• • ресурсы и ограничения;
• • защитная реакция па действия конкурентов.

Полученная информация является основой для определения не только объекта атаки, но и выявления уязвимых мест конкурента.

В качестве показателя, определяющего конкурентную позицию фирмы, специалисты называют долю рынка (процентное отношение объема продаж фирмы к емкости рынка).

В зависимости от занимаемой доли рынка выделяют следующие конкурентные позиции и рекомендуемые позиционные стратегии.