Бюджетное планирование и его значение для предприятия

Бюджет (в энциклопедическом понимании) — эго роспись доходов и расходов государства, учреждения, семьи или отдельного лица на определенный срок.

Бюджет отличается от плана тем, что имеет сквозной характер: цель — планирование — контроль. Формируется он в центрах ответственности и включает обязательные нормативы, установленные руководством фирмы.

Бюджетирование — это экономически обоснованный процесс планирования и оперативного контроля за поступлением и расходованием денежных средств.

Бюджетирование непосредственно связано с управлением, финансовой деятельностью и управленческим учетом. Создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относятся:

• • обеспечение текущего планирования;
• • обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• • обоснование затрат предприятия;
• • создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• • исполнение требований законов и контрактов.

Основные принципы бюджетирования таковы:

• • принцип выделения центров ответственности по функциональному или территориальному признаку;
• • принцип согласования целей: процесс бюджетирования начинается «снизу вверх» или «сверху вниз»;
• • принцип приоритета, т. е. использование ресурсов предприятия в наиболее выгодном направлении;
• • принцип ответственности — предполагает, что каждому подразделению передается ответственность за исполнение бюджетов по определенным показателям, на которые они могут оказывать влияние;
• • принцип непрерывности и последовательности — означает, что бюджетирование на предприятии осуществляется на постоянной основе и от одного учетного периода к другому;
• • принцип унификации — требует стандартного оформления всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур оформления бюджетов — это предполагает составление бюджетного регламента для каждого предприятия в целом в зависимости от специфики его хозяйственной деятельности;
• • принцип соответствия бюджетных показателей показателям бухгалтерской (финансовой) и управленческой отчетности — предусматривает, что составление бюджетных таблиц должно соответствовать данным бухгалтерских проводок и совмещаться с цифрами управленческой финансовой отчетности;
• • принцип оптимальности и эффективности — подразумевает разработку такого варианта бюджетного плана, который при существующих ресурсах и ограничениях обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта;
• • принцип нормирования — требует разработки, расчетов и утверждения нормативов по каждой статье бюджетного плана в пределах компетенции руководителя отдельных структурных подразделений и центров ответственности в рамках вверенных им компетенций;
• • принцип сбалансированности — означает пропорциональный учет возможностей и ресурсов предприятия и взаимосвязь элементов доходов и расходов предприятия с учетом остатков ресурсов на начало периода.

Основными этапами становления системы бюджетирования на предприятии являются:

• • внедрение системы внутрифирменных бюджетов с элементами финансовой структуры;
• • внедрение полного цикла бюджетного планирования с организацией системы центров финансового учета (ЦФУ), центров финансовой ответственности (ЦФО).

Рассмотрим основные виды классификации бюджетов.

По охвату совокупности различают генеральный бюджет и частные бюджеты (для отдельных подразделений).

В зависимости от единиц измерения, в которых они составляются, бюджеты подразделяются на бюджеты:

• — в стоимостных единицах измерения;
• — в натуральных единицах измерения;
• — в трудовых единицах измерения.

По методу разработки бюджеты подразделяются так:

• — первичные (с нуля);
• — приростные (на основании данных предыдущих периодов);
• — переходящие (скользящие), рассчитанные в деталировке по периодам времени.

По способу наблюдения:

• — статистические, которые содержат контрольные цифры на определенный период;
• — динамические, которые формируются посредством непрерывного изменения показателей в соответствии с условиями деятельности.

Одним из первых этапов внедрения системы бюджетирования на предприятии является составление платежного календаря индивидуального предпринимателя по основным показателям. Платежный календарь — это финансовая форма, отражающая поступление (выручка, кредиты, возвращенные займы и т. д.) и расходование денежных средств (закупка сырья, материалов, заработная плата, налоги, возврат кредитов и т. д.).

ПРИМЕР 9.3

Рассмотрим исходные данные для составления платежного календаря индивидуального предпринимателя А. А. Петрова за сентябрь 2012 г.:

Заполним форму бюджета индивидуального предпринимателя в форме платежного календаря в двух вариантах: оптимистическом и пессимистическом. Оптимистический вариант предусматривает возврат ранее выданного займа в сумме 10 000 руб., пессимистический вариант предусматривает возврат этого займа в другие периоды. Бюджет индивидуального предпринимателя А. А. Петрова за сентябрь 2012 г.

После заполнения бюджета составляем отчет о прибылях и убытках.

Отчет о прибылях и убытках индивидуального предпринимателя А. А. Петрова за сентябрь 2012 г.

Вывод: при составлении бюджета индивидуального предпринимателя на сентябрь 2012 г. было определено, что индивидуальный предприниматель А. А. Петров сможет вывести на личные нужды: при оптимистическом варианте бюджета — 46 500 руб., при пессимистическом варианте — 36 500 руб. Общая выручка индивидуального предпринимателя за сентябрь 2012 г. составила 98 000 руб., затраты — 50 200 руб., прибыль — 46 000 руб.

При составлении бюджетов предприятия основным является генеральный бюджет, который состоит из двух основных частей: операционного и финансового бюджетов.

К операционным бюджетам относятся:

• — бюджет продаж;
• — бюджет производства;
• — бюджет производственных запасов;
• — бюджет прямых затрат на материалы;
• — бюджет производственных накладных расходов;
• — бюджет прямых затрат на оплату труда;
• — бюджет коммерческих расходов;
• — бюджет управленческих расходов;
• — прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся:

• — инвестиционный бюджет;
• — бюджет движения денежных средств;
• — прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 9.3), которая не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 93. Блок-схема формирования основного бюджета.

Прежде чем приступить к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования.

• 1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
• 2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
• 3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
• 4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
• 5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее, более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации — это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования — это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

Разработка операционного бюджета предприятия начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж — это операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, эго отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы: какую продукцию выпускать; в каких объемах она будет реализована (с разбивкой па определенные промежутки времени); какую цену установить на продукцию; какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность?

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• • макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);
• • долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• • ценовая политика, качество продукции, сервис;
• • конкуренция;
• • сезонные колебания;
• • объем продаж предшествующих периодов;
• • производственные мощности предприятия;
• • относительная прибыльность продукции;
• • масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Рассмотрим влияние изменения цен на объем продаж, т. е. установим, насколько должен возрасти объем продаж после изменения цены, чтобы предприятие не имело убытков. Обычно снижение цепы приводит к увеличению объема реализации, и наоборот, рост цен приводит к уменьшению продаж.

ПРИМЕР 9.4.

Объем реализации продукции — 800 ед., цена единиц — 50 руб., а переменные затраты па единицу продукции — 30 руб. Предполагаемое снижение цены реализации на 5% не влечет изменения постоянных и переменных затрат. Необходимо определить процент безубыточного изменения объема продаж.

Решение

Процент безубыточного изменения объема продаж определяется по формуле.

где АР — изменение цены реализации; СМ — удельная прибыль (цена — переменные затраты).

Имеем: АР = -0,05 * 50 = -2,5 (руб.); СМ = 50 — 30 = 20 (руб.).

Тогда процент безубыточного объема продаж равен.

Вывод, снижение цены будет прибыльным при росте реализации на 14,3% или на 114 ед. (800×0,143).

ПРИМЕР 9.5

Объем продаж равен 1000 ед., цена реализации — 60 руб., а переменные затраты — 35 руб. Предполагаемое повышение цены реализации на 10% не дает изменения постоянных и переменных затрат. Необходимо определить процент безубыточного объема продаж.

Решение

Процент безубыточного изменения объема продаж составит:

Вывод, с повышением цены безубыточный объем реализации снижается на 19,3%.

ПРИМЕР 9.6

Рассмотрим пример составления полного бюджетного цикла для торгового предприятия на IV квартал 2012 г.

Решение

Первоначально определим предполагаемый бюджет продаж предприятия (по упрощенной схеме).

Бюджет продаж на IV квартал 2012 г.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих и управленческих расходов, хотя на блоксхеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках.

Бюджет коммерческих и управленческих расходов на IV квартал 2012 г.

В продолжение разработки системы операционных бюджетов рассчитываются налоговые бюджеты, в частности бюджет налога па добавленную стоимость и общий бюджет налогов.

Бюджет НДС на IV квартал 2012 г.

Далее рассчитываем общий бюджет налогов для предприятия на IV квартал, принимая во внимание, что ставка НДС составляет 18%, ставка отчислений в социальные фонды — 30%, ставка отчислений в фонд страхования от несчастных случаев — 0,2%, ставка налога на прибыль — 20%.

Бюджет налогов и сборов на IV квартал 2012 г.

Составив предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, начиная с составления прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках — это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих доходах и расходах и величине налога на прибыль. Рассчитываются основные показатели реализации и налог на прибыль по ставке 20%.

Бюджет прибылей и убытков и расчет налога на прибыль на IV квартал 2012 г.

Рассчитав основные операционные бюджеты, можно переходить к составлению бюджетов финансовых. Для построения бюджетного баланса составляем оборотную ведомость.

Оборотная ведомость на IV квартал 2012 г.

По данным оборотной ведомости строим бюджетный баланс. Бюджетный баланс предприятия на IV квартал 2012 г.

На основании данных предыдущих бюджетов строим бюджет движения денежных средств.

Выводы. По результатам составленного бюджета торгового предприятия на IV квартал 2012 г. можно сделать следующие выводы:

объем продаж составит 37 000 тыс. руб. при себестоимости проданных товаров 27 000 тыс. руб.;

— валовая прибыль будет равна 4356 тыс. руб.;

коммерческие и управленческие расходы составят 2692 тыс. руб.; - чистая прибыль после уплаты всех налогов будет равна 872 тыс. руб.;

предприятие должно будет уплатить в бюджет 1534 тыс. руб.

В целом, прогноз деятельности предприятия на IV квартал 2012 г. нельзя признать удовлетворительным.

Несмотря на запланированную прибыль в сумме 872 тыс. руб., чистый денежный поток от основной деятельности будет отрицательным и составит (-399) тыс. руб., вследствие чего предприятие должно будет взять кредит в размере 500 тыс. руб. Основная причина в том, что запланированное поступление денежных средств от продажи товаров составляет 34 000 тыс. руб., что на 3000 тыс. руб. меньше суммы реализации. Коммерческому подразделению предприятия необходимо усилить работу по сокращению дебиторской задолженности и своевременному получению денег от покупателей.

Проблемы внедрения системы бюджетирования на предприятии. Наиболее сложным на предприятии является этап внедрения процесса бюджетирования.

Первые попытки постановки бюджетного процесса на российских предприятиях были предприняты в середине 1990;х гг. Различные консалтинговые агентства, а также иностранные топ-менеджеры и отечественные менеджеры, имеющие опыт бюджетирования в иностранных компаниях, начали предлагать различные модели составления бюджетов. Руководители и владельцы предприятий с помощью бюджетного метода стремились решать задачи по оптимизации ресурсов и бизнес-процессов, обеспечить оптимальность и прозрачность денежных потоков, контроль издержек и других показателей деятельности структурных подразделений, мотивацию топ-менеджеров и других исполнителей на достижение задач, выгодных собственникам предприятий.

Некоторые предприятия начали совмещать бюджетное планирование с финансовыми сметами и схемами планирования, принятыми в СССР, что привело к неэффективным последствиям. Многие менеджеры увлеклись возможностями экономии заработной платы, управленческих издержек и других параметров производства, сделав главный упор на сокращение различных нормативов деятельности предприятия, не перестроив всю систему планирования, управления и контроля.

Руководители российских предприятий зачастую рассматривают бюджетирование как инструмент сбора и обработки данных, а не как основной метод управления и контроллинга. Между тем принципы бюджетирования оказывают влияние на всю деятельность предприятия, но для этого необходимо последовательное внедрение всех основных принципов.

История развития технологии бюджетирования в условиях рыночной российской экономики позволила накопить богатый теоретический и практический опыт, касающийся этапов внедрения бюджетирования, содержания отдельных элементов процесса бюджетирования, таких как принципы, методология, технология бюджетного процесса, организация информационного и программного обеспечения.

Внедрение бюджетирования в отечественную практику позволило преодолеть недостатки оперативного планирования и внутреннего хозрасчета, такие как затратный механизм ценообразования, планирование от достигнутого, отсутствие современного финансового планирования, инструментов эффективного анализа и т. п.

Современное понятие «бюджетирование» должно быть тесно связано с понятиями «управленческий учет», «контроллинг», «финансовый менеджмент», «SWOT-анализ».

Основные проблемы внедрения процесса бюджетирования на современных российских предприятиях заключаются в следующем:

• 1) процесс составления планов и бюджетов затягивается на длительный период;
• 2) зачастую используется несопоставимые данные различных подразделений и периодов;
• 3) согласование бюджетов иногда затянуто и не согласовано между различными подразделениями и уровнями управления предприятием;
• 4) используется различное программное обеспечение;
• 5) оперативные бюджеты не поддерживают стратегические цели предприятия;
• 6) руководители предприятий и ведущие менеджеры часто считают процесс бюджетирования обременительным и неэффективным;
• 7) бюджеты не способствуют сокращению затрат, а иногда соответствуют выражению «освоить бюджет»;
• 8) бюджет мешает инновациям, так как целью является выполнение бюджета, а не повышение эффективности производства.

Разработка системы бюджетирования в компании может включать следующие этапы (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Основные этапы работ при разработке системы бюджетирования.

Бюджетный регламент — это документ, характеризующий все стороны финансовой работы на предприятии, определенной спецификой работы и требованиями собственника и топ-менеджмента предприятия.

Бюджетный регламент состоит из следующих основных разделов.

• • Финансовая структура компании.
• • Категории распорядителей финансовых ресурсов.
• • Положение о бюджетировании.
• • График документооборота.
• • Форма планового бюджета.
• • Форма исполнения планового бюджета.
• • Положение о финансово-бюджетной службе.
• • Порядок согласования и утверждения бюджетов.
• • Принципы и классификация доходов и расходов.
• • Порядок изменения финансовой структуры.
• • Положение об инновациях.
• • Финансовая модель организации и отчетные формы.
• • Регламент денежного вознаграждения менеджеров по исполнению бюджетных планов.
• • Формы различных документов, необходимых в процессе бюджетирования.