Уровень 3: поведение

Этот уровень оценки относится к применению знаний и навыков в рабочих условиях. Участники тренинга могут прекрасно отзываться о прошедшем обучении, они могут хорошо выполнить проверочные задания, и все же…

Обучение не имеет смысла, если его следствием не будут изменения в действиях на рабочих местах. Залогом изменений, например, являются:

• • желание внести улучшения в свою работу;
• • соответствующие знания, умения, компетенции;
• • поддержка или прямая помощь со стороны руководства;
• • поддержание позитивных изменений в действиях сотрудника.

Из названных факторов первые два связаны с усвоением тренингового курса, остальные выходят за его пределы и относятся к обстановке в организации. Оценка навыков в рабочей обстановке нужна не только для контроля — это важный способ поддержки новых навыков.

Оценку рекомендуется проводить дважды — до обучения и после него (промежуток времени между обучением и оценкой должен быть небольшим, от недели до полугода). К числу методов оценки тренинга на уровне поведения относятся проведение интервью или заполнение опросников участниками и их непосредственными руководителями. В некоторых компаниях оценку после обучения проводят повторно: в первую неделю после окончания курса и несколько месяцев спустя.

Пример. Оценка-мониторинг

Крупная компания-авиаперевозчик провела тренинг для своих операторов по работе с клиентами. В ходе тренинга использовались ролевые игры, практические задания, видеообратиая связь и другие приемы обучения, с помощью которых отрабатывались навыки работы с клиентами по телефону. Однако понятно, что отработка навыков в учебной обстановке не гарантирует их полноценного использования в рабочей обстановке. После тренинга руководство компании решило провести оценку результатов на рабочих местах. Но как это сделать? Как проверить действия операторов в особенно сложных случаях, когда в фирму обращается клиент, потерявший документы о регистрации груза, или клиент, нечетко формулирующий суть заказа?

Решение было найдено: оценка-мониторинг. На протяжении недели вся группа прошедших обучение операторов работала как обычно, не зная, что часть звонков исходит от проверяющих, которые моделировали типичные сложные случаи клиентских обращений. В ходе проверки выяснилось, что часть девушек не отвечает на звонки. Это означало, что при работе на многоканальном телефоне усердие проявляют не все операторы. Эта информация особенно заинтересовала руководство в связи с предстоявшим сокращением. Ответы оценивались по специально разработанной схеме, где фиксировалось соблюдение правил ответа по телефону, готовность решить проблему клиента, доброжелательность и т. д. После проведения мониторинга руководство знало, как действовать в ситуации сокращения: кого следует перевести на другое место (или, может быть, уволить), кому помочь, кого поощрить.