Бизнес-способности: удобство размышлений о развитии

Ряд исследователей (Р. Грант, В. Катькало и другие) отмечают, что фокус стратегического анализа сместился с внешней окружающей среды на внутреннюю среду фирмы, фокусируясь на ресурсах и способностях, которыми она обладает (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Взаимосвязи между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами [Грант, 2008]

Такое смещение связано с высокой степенью изменчивости внешней среды, а также необходимостью не столько «подстраиваться», сколько создавать свое уникальное ценностное предложение, основываясь на уникальных возможностях и ресурсах (рис. 2.7).

Место способностей в архитектуре предприятия.

«Способность — это стабильный элемент бизнес-архитектуры, описывающий «что» компания способна делать, бизнес-процессы описывают «как» она делает это, а бизнес-модель описывает «почему» это должно быть сделано.

Способности компании — это элемент ресурсного подхода (Resourcebased view), популярного в современном стратегическом менеджменте. Данный подход направлен на изучение источников устойчивых конкурентных преимуществ и сформировался в конце 1980;х гг.^[1] Акцент в нем сделан не на рынке продуктов, а на рынке ресурсов фирмы. Была высказана мысль о том, что все фирмы неоднородны по своим ресурсам, следовательно, при выборе конкурентной стратегии нужно исходить из конкретных ресурсов фирмы. Кроме того, только редкие и ценные ресурсы, которые не могут быть воспроизведены конкурентами, можно использовать для получения прибыли выше средней в длительном периоде. Для более точного описания ресурсов, которые могут стать источником конкурентных преимуществ, была разработана концепция ценного, редкого, неимитируемого и незаменимого — в английской аббревиатуре VR1N (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable) — ресурса^[2]. Таким может быть практически любой ресурс компании: технология, работники, местоположение и т. п.

Рис. 2.7. Схема анализа ресурсов и способностей [Грант, 2008]

В отличие от ресурса, который представляет собой что-то конкретное (патент, оборудование, месторождение и т. п.), способность организации заключается в некоторой комбинации ресурсов, людей, организационных структур, знаний, правил и т. п., которая позволяет этой организации делать то, на что не способны другие организации. Эту идею высказывали разные ученые, но действительно популярной она стала после публикации статьи «Ключевые компетенции корпорации»^[3], также направленной на критику «продуктового» подхода к стратегическому управлению.

Для представления способностей в архитектурном подходе разрабатываются карты способностей (capability тар)^[4]. Карта способностей — это графическое представление иерархии способностей (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Типовая нотация (а) и пример (б) карты способностей

Такие карты следует рассматривать как способ группировки способностей, как перегородки в коробке для хранения некоего «детского конструкторского набора», из которого черпаются элементы для формирования различных конфигураций систем создания ценности в интересах внутренних и внешних потребителей.

Особое внимание моделированию и анализу способностей компании уделяется в бизнес-методологиях консалтинговых подразделений крупных ИТ-вендоров — IBM, Microsoft. Во многом это обусловлено тесной связью способностей со средствами ИТ-поддержки, а также близостью к сервис-ориентированному подходу — снабженные сервисами способности могут легко комбинироваться под решаемую задачу или клиента, формируя сети создания ценности (value network).

Компонентизация приводит к большей гибкости. Компоненты — это группировка сервисов, потенциала, активов и ресурсов. В дополнение к гибкости она способствует экономичности: группировка видов деятельности по процессам не раскрывает их схожести, а группировка деятельности по компонентам позволяет сократить избыточность (рис. 2.9). При этом создание ценности осуществляется путем подбора и интеграции компонент.

Рис. 2.9. Сокращение избыточности деятельности с помощью компонентного моделирования¹

• [1] См.: Wernerfelt В. The Resource-Based View of the Firm // Strategic ManagementJournal. 1984. Vol. 5. No 2. P. 171—180.
• [2] См.: Barney J. В. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journalof Management. 1991. Vol. 17. No 1. P. 99—120.
• [3] См.: Prahalad С. К., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // HarvardBusiness Review. Vol. 68, No 3. 1990. P. 79−91.
• [4] Cm.: Beimborn D., Martin S. F., Homann U. Capability-oriented Modeling of the Firm //Proceedings of the IPSI 2005 Conference; Amalfi/Italien (ohne Seitenangaben). — 2005.