Стратегический менеджмент и архитектура предприятия

Рассмотрим потенциал использования методов и инструментов управления АП для поддержки стратегического менеджмента и управления трансформацией предприятия. Можно условно выделить три направления, в которых наработки в области АП могут принести пользу для стратегического менеджмента.

Первое направление касается идентификации, формализации и визуализации ключевых конструктов и моделей, относящихся к стратегическому менеджменту. В области архитектурного подхода накоплен большой объем знаний по моделированию, которые базируются на таких дисциплинах, как концептуальное моделирование, design science research, теория проектирования, инженерия требований. Кроме того, некоторые подходы и методологии сегодня позволяют в рамках архитектурного подхода моделировать объекты, относящиеся к стратегическому менеджменту.

Второе направление касается исследования вариантов применения техник проектирования к формированию бизнес-решений. Актуальность этих техник объясняется тем, что в стратегическом управлении основной задачей является порождение вариантов выбора, чему и спо-^[1]

собствует архитектурное мышление как основной элемент дизайн-подхода в стратегическом менеджменте [Winter, 2014; Winter, 2016].

Исследования по третьему направлению ориентированы на анализ средств автоматизированной поддержки проектирования (САПР) объектов стратегического менеджмента, например, как бизнес-моделей. Традиционные инструменты моделирования АП перестают быть узкоспециализированными и развиваются в направлении поддержки менеджеров [Sandkuhl et al, 2016]. Аналитики Forrester указывают на формирование нового рынка программных средств для стратегического планирования, частью которого являются инструменты управления АП [Barnett, Visitacion, 2015].

В работе [Kudryavtsev et al, 2016] показана возможность интеграции различных способов представления информации для задач стратегического управления в инструментах моделирования АП, а также потенциал применения онтологий в качестве механизма интеграции информации и преобразования между форматами информации/знаний (таблица —> графика; графика —" таблицы и т. п.).

Потенциал применения инструментов управления АП для трансформации предприятий был исследован путем анализа и обобщения работ специалистов из университета Санкт-Галлена. Нильс Лабуш с коллегами на основе обзора литературы [Labusch, Winter, 2013] и проведенного эмпирического исследования [Labusch et al, 2014, а] сформировал перечень информационных потребностей менеджеров в проектах по трансформации предприятий, а также определил важность тех или иных потребностей из перечня в зависимости от типа трансформации [Labusch et al, 2014, Ь]. Предложенный перечень информационных потребностей содержит такие категории, как стратегия компании, цели трансформации и требования (по результатам, бюджету, финансовым показателям), бизнес-структура (в том числе процессы, организационная структура, организационные способности, продуктовый портфель и др.), портфель проектов, варианты решений (например, что можно передать на аутсорсинг, что можно объединить) и др. Далее в [Labusch et al, 2014, b] перечень информационных потребностей сопоставлен с типовым информационным содержимым инструментов управления АП. Из этого сопоставления можно сделать обобщенный вывод, что информационные потребности, относящиеся к разделам «Бизнес-структура», «Портфель проектов» и «ИТ-структура», уже сейчас хорошо покрываются инструментами управления АП. Другие разделы частично покрываются информацией из систем управления АП (например, в части раздела «Стратегия компании» информация о целях и бизнес-стратегии хорошо отражена, а вот информация о рынке — недостаточно), а раздел «Социальные факторы» не входит в зону внимания.

Также одна из методологий архитектурного подхода (TOGAF) предполагает три сценария вовлечения АП в стратегическое управление: идентификация необходимых изменений (на основе стратегического анализа), проектирование необходимых изменений (описание целевой архитектуры) и реализация изменений (осуществление архитектурного контроля реализуемых проектов).

Нет сомнении в том, что организации, не развивающие практику управления АП, осуществляют проекты развития и изменений, более того, в общем менеджменте много разделов посвящено этим вопросам. Что же добавляет/меняет АП в общих подходах к управлению развитием? На рис. 2.10 отражены три аспекта управления развитием организаций:

• — содержательный аспект (что нужно менять, почему и пр.);
• — организационный аспект (как осуществить эти изменения с точки зрения организации проектных работ);
• — человеческий аспект (как помочь людям перестроиться в связи с предстоящими изменениями).

Рис. 2.10. Три аспекта управления развитием

Подходы, методы и техники АП фокусируются именно на первом аспекте. Появляется цикл управления архитектурой, — планирование, реализация, анализ, совершенствование. И это становится отдельной деятельностью. Изменяется и жизненный цикл реализации проектов развития, в него встраивается управление АП.

В подп. 2.2.4 будет изложена связь АП с другими управленческими дисциплинами. Сейчас рассмотрим, как меняется процесс трансформации: архитектура становится промежуточным звеном между потребностью бизнеса в изменениях (будь то реализация стратегии или отклик на проблему) и реализацией проектов. В случае отсутствия практики управления архитектурой многие ее функции выполняются в проектном управлении, но происходит это не системно и в рамках проектов, а не как отдельная постоянная деятельность. Это промежуточное звено отвечает на вопрос: «Что должно быть сделано?». Применяя архитектурный подход, мы, получая от стратегического планирования видение, проектируем целевую архитектуру, а затем формируем проекты развития. То есть, упрощенно, роль архитектуры предприятия — содержательная — в том, чтобы ответить на вопрос: «Как именно будет сконструирована организация (ее элементы и связи), которая отвечает стратегическому видению?». Важно и то, что архитектурная практика может создавать предложения по изменению, информируя бизнес о возможностях и угрозах, которые становятся видны за счет целостного описания организации и анализа этих моделей (рис. 2.11, 2.12). (Стратегия — это интуиция и чувства, управление проектами — руки, а архитектура — мозг.).

Рис. 2.11. Процесс трансформации с архитектурной практикой и без нее

Рис. 2.12. Соотношение моделей и реальных явлений

Таким образом, архитектура, если говорить о ее роли во взаимодействии со стратегическим управлением, управлением проектами, операционным оправлением и управлением развитием ИТ, выполняет роль носителя знаний об устройстве организации, ее возможностях, слабых и сильных местах в конструкции. Достаточно развитая практика управления архитектурой учитывает также и «человеческий» аспект, стиль управления, культуру и пр.

Рассмотрим еще одну классификацию подходов к управлению изменениями, которые, по мнению авторов De Caluwe ' и Vermaak^[2], можно систематизировать на пять направлений, каждому из которых присвоили свой цвет (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Подходы к управлению изменениями

Окончание табл. 2.2

В предложенной классификации архитектура предприятия ближе всего к «синему» подходу, который сам по себе не самодостаточный и его необходимо дополнять подходами и методами «других цветов».

В более широком понимании, управление АП учитывает не только «синий» подход, но и некоторые остальные (например, «желтый» через работу с заинтересованными сторонами, или «зеленый» — через планирование на основе способностей).

• [1] Источник: Анализ IBM Institute Business Value.
• [2] De Caluwe L., Vermaak H. Learning to Change: A Guide for Organizational ChangeAgents. SAGE Publications: N. Y., 2002.