История компаний России

Ликинская прядильно-ткацкая мануфактура — первая компания, национализированная по декрету Совнаркома от 17.11.1917, подписанному В. И. Лениным, к которому, как публично указывалось, рабочие обратились за помощью. Владелец Ликинской мануфактуры, к которому она перешла по наследству в виде небольшого кустарного производства, А. В. Смирнов построил к 1870 г. в Ликино каменную двухэтажную фабрику для ручного ткачества, профинансировал строительство девяти православных церквей и ряда школ, которые сам потом и содержал. В 1900 г. Ликинская мануфактура представляла собой крупное комбинированное производство, включавшее бумагопрядильную, ткацкую и красильно-отделочную фабрики.

В компании было задействовано 57 тыс. ткацких веретен и 1412 ткацких станков, занято 2400 рабочих, производивших разные ткани на 6 млн руб. дореволюционной России. В 1917 г. фабрика была национализирована, а в 1992 г. приватизирована. В 1997 г. объемы от уровня 1991 г. дайной компании составляли 30%, а численность работающих — 50%. Генеральный директор фабрики кандидат технических паук О. Н. Митрофанов считал, что в 1992—1997 гг., когда устанавливались новые, капиталистические отношения, руководители совершили две крупные ошибки. В 1992 г. в результате задержки платежей и кредитов под 220% у компании произошло изъятие оборотных средств. Большие убытки приносило коммунальное хозяйство и объекты соцкультбыта, которые в самом начале приватизации должны были перейти в муниципальную собственность, чего тогда сделано не было. Фабрика на этом потеряла не менее 15 млрд руб. Вторая ошибка — ничем не оправданные попытки сохранить не обеспеченный работой коллектив. С распадом СССР фабрика потеряла потребителей в Прибалтике, Средней Азии, на Кавказе, в Белоруссии. Рынок реализации развалился. С падением объемов надо было уже в 1992 г. уволить нс менее 1200 человек. Этого не сделали, в год платили 5 млрд руб. заработной платы, половина — незаработанные деньги, не подкрепленные выпуском продукции.

1 августа 1997 г. руководством фабрики был издан приказ о закрытии и консервации клуба, стадиона, бани, двух общежитий, детского сада. 04.02.1998 арбитражный суд Московской области, рассмотрев вопрос о банкротстве АООТ «Ликинская мануфактура», приостановил процедуру банкротства и применил реорганизационную процедуру, введя внешнее управление сроком на 18 месяцев. Арбитражным управляющим суд назначил А. С. Аралова — главного специалиста «Росконтракта», владеющего 52% акций Ликинской мануфактуры. В 1998 г. на фабрике осталось 713 работников, было выпущено лишь 3262 тыс. м тканей. В 1999 г. при 588 работниках выпуск тканей сократился до 2826 тыс. м. 24.09.1999 арбитражным судом Московской области было введено конкурсное производство, завершившееся в марте 2001 г. продажей фабрики и сменой собственника компании. На 01.01.2002 в ООО «Ликинская мануфактура» работало 669 человек. За 2001 г. было выпущено 7831 тыс. м тканей. В феврале 2002 г. исполнительным директором назначен Д. Н. Зыков. К 2005 г. был осуществлен формальный перевод компании из Московской области в Москву. Определением арбитражного суда г. Москвы от 18.07.2005 по делу № А40−31 024/05−88−41 «Б» введена процедура наблюдения на ООО «Ликинская мануфактура», расположенном по адресу: 103 062, г. Москва, ул. Макаренко, д.З. С 2011 г. в бывшем административном корпусе расположены продуктовый магазин и Сбербанк^[1].

Кризис кадров. Может выражаться в форме текучести кадров, а также процента обеспеченности компании специалистами, имеющими соответствующее образование и профессиональные навыки.

Социальный кризис. Является воплощением степени удовлетворения работников компании в их культурно-бытовых и социальных потребностях.

Все вышеперечисленные виды кризисов не являются обособленными, а действуют во взаимосвязи и взаимозависимости друг от друга. Таким образом, общий кризис компании гем сильнее, чем больше видов кризисов находят свое проявление и чем глубже влияние каждого из них па производственно-финансовую деятельность компании.

В конечном счете все виды кризисов находят свое выражение в финансовом кризисе компании: кризисы, обусловленные неэффективным управлением, приводят к серьезному финансовому ущербу.

Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, позволяющий управлять денежными потоками и находить наиболее эффективные управленческие решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любой компании, тем более находящейся в стадии кризиса.

Опасность возникновения кризиса в компании существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными и иметь как позитивные последствия для компании, так и негативные. Грамотно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности компании в целях ее сохранения. Может произойти обновление компании при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация компании (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации компании или к смене собственника и перестройке процесса функционирования компании.

Как подчеркивают зарубежные аналитики, компании располагают многообразными способами минимизации потенциальной угрозы банкротства. Например, проблемы ликвидности и платежеспособности могут быть во многом решены за счет:

• — избежания крупных долговых обязательств. Если обязательства чрезмерно большие, рекомендуется финансироваться за счет акционерного капитала;
• — отказа от убыточных подразделений и неиспользуемого производственного оборудования;
• — эффективного управления активами с целью максимизации прибыли и минимизации риска;
• — распределения во времени и продления сроков погашения долговых обязательств;
• — проведения аналитических исследований, предупреждающих возможности краха бизнеса;
• — обеспечения того, чтобы имелся запас безопасности между фактическим финансовым состоянием компании и соответствием требованиям (например, оборотный капитал) в связи с договорами о предоставлении денежных ссуд;
• — наличия отрицательной корреляции в динамике выпуска продукции и инвестициях;
• — снижения дивидендных выплат;
• — географической диверсификации производства;
• — расширения маркетинговой работы;
• — эффективного управления затратами и портфелем продукции;
• — инвестирования преимущественно в многоцелевые, а не узкоспециализированные активы, так как с ними связано меньше риска;
• — избежания ухода от трудоемкого к капиталоемкому бизнесу, так как последний имеет больший операционный риск;
• — избежания долгосрочных, с фиксированными платежами контрактов с покупателями и вместо этого — включения в контракты статей, отражающих влияние инфляции и изменение энергетических затрат;
• — избежания рынков, находящихся в состоянии спада, или рынков, которые уже высококонкурентны^[2].

Антикризисное управление компанией представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенность этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления компанией заключается в том, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости компанией, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления в компании часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия: проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• — кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• — кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• — к кризисам можно и необходимо готовиться;
• — кризисы можно смягчать;
• — управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• — кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• — управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

В философском плане можно даже утверждать, что в любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются люди, их потребности и интересы.

Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы — это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые — когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Они протекают по собственным законам. В результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться.

Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении и состоянии динамических изменений, что отражает, помимо всего прочего, совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и в соответствующих условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Так, бюрократизм в отрицательных формах своего проявления рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации, снижение эффективности управления. Очень часто ранее использовавшийся термин «заорганизованность» помимо слепого следования букве организационного положения характеризует и стремление всем и всячески управлять, даже в тех случаях, когда в этом нет реальной необходимости. Часто это возникает на почве амбициозности менеджера.

Кроме того, что управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования и развития организации, они сами имеют меру управления, т. е. являются управляемыми до определенной степени. Например, подчиненный — хороший и четкий исполнитель не будет выполнять распоряжений, идущих вопреки здравому смыслу или юридическим законам.

Из этих рассуждений можно сделать вывод: не все процессы могут быть и являются управляемыми, управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

К кризису может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. Но они в этом случае превращаются в стихийные. Кризис может возникнуть и тогда, когда существует стремление управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления, но предпринимаются попытки его осуществления. Это приводит к пустой трате ресурсов.

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна, не детально проработанной и востребованной российским компаниями, судя по сохранению высокой доли убыточных компаний. Всю совокупность проблем антикризисного управления можно представить четырьмя группами.

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Зарубежный опыт Точность зарубежных моделей краткосрочной оценки вероятности наступления банкротства, известных в России и рассчитанных применительно к национальным условиям деятельности компаний (с учетом ограничений времени использования полученных условий моделирования):

Примечание. DAN — дискриминантный анализ на основе Virag — Hajdu (1995) с добавлениями; REG — регрессионная модель; REK — рекурсивное деление, Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

Традиционные методы финансового анализа компании дополняются знаниями специфических методов количественного анализа вероятности банкротства как крайнего негативного кризисного состояния компаний. Так как основные модели прогнозирования банкротства разработаны в США, где данный вопрос изучается с 1930;х гг., то, принимая данные модели в качестве прикладных, необходимо учитывать российскую специфику их применения.

Двухфакторная математическая модель выявления вероятности банкротства является самой простой моделью прогнозирования банкротства компании. Z-коэффициент состоит из двух показателей, а также весовых коэффициентов при них. Для американских компаний двухфакторная математическая модель представлена следующим образом:

где К_тл — коэффициент текущей ликвидности; К_зс — коэффициент удельного веса заемных средств в пассивах компании.

Степень вероятности банкротства по двухфакторной математической модели^[3] определяется следующим образом:

Пятифакторная модель Эдварда Альтмана. Хотя двухфакторная модель проще в использовании, она не дает более широкого взгляда на финансовое положение компании, так как использует в основе только два фактора. Коэффициент Z Э. Альтмана, предложенный в 1968 г., включает в себя пять основных показателей, которые характеризуют бизнес. Они представлены следующей формулой:

где Х_х — оборотный капитал / сумма активов; Х₂ — нераспределенная прибыль / сумма активов; Х₃ — операционная прибыль / сумма активов; Х₄ — рыночная стоимость акций / задолженность; Х₅ — выручка / сумма активов.

Модель, приведенная выше, принимает во внимание, что исследуемая компания котируется на бирже. Для российских реалий, учитывая маленькую долю компаний, которые действительно размещаются свободно на бирже, такой подход будет бесполезным, поэтому мы считаем, что необходимо обратить внимание на доработанную модель Э. Альтмана, которая была им разработана специально для компаний, акции которых не котируются на бирже. В данном случае применяется балансовая стоимость, выраженная отдельным компонентом:

где Kj — отношение оборотного капитала / активы; К₂ — отношение чистой прибыли / собственный капитал; К₃ — отношение выручки / активы; К₄ — отношение чистой прибыли / затраты.

Данный коэффициент более распространен и применяем. Значение R складывается из разных частей финансовых коэффициентов, многие из которых, на взгляд многих специалистов, слишком разные, чтобы могли быть использованы в рамках одной модели.

Вероятность банкротства организации в зависимости от значения R:

Точность прогноза в этой модели на горизонте одного года составляет 95%, на два года — 83%^[4]. Однако весовые значения установлены Э. Альтманом для компаний США и должны быть скорректированы для российских компаний. Несмотря на то что коэффициенты, рассчитанные Э. Альтманом, неприменимы для условий России, данный метод может быть использован как конструктивная практикоориентированная идея.

Модель Лиса была разработана в 1972 г. для компаний Великобритании и включила проработку четырех главных факторов, выявляющих угрозу наступления случаев банкротства, с приданием следующих весов значимости этим факторам:

где Kj — оборотный капитал / активы; К₂ — прибыль от продаж / активы; К₃ —нераспределенная прибыль / активы; К₄ — собственный капитал / заемный капитал.

Критическим значением К _л является 0,037.

Модель Таффлера — Тишоу. Подход Э. Альтмана был также применен в 1977 г. британскими учеными Р. Таффлером и Г. Тишоу. На основе собранных ими данных 80 британских компаний построили четырехфакторную прогнозную модель с отличающимся набором факторов:

где К! — прибыль до уплаты налога / текущие обязательства (53%); К₂ — текущие активы / общая сумма обязательства (13%); К₃ — текущие обязательства / общая сумма активов (18%); К₄ — отсутствие интервала кредитования (16%).

Оценивая модель, можно видеть, что основная доля приходится на соотношение прибыли до уплаты налогов к текущим обязательствам. Именно этот параметр, который показывает прибыльность компании, имеет основной вес в модели Таффлера — Тишоу.

Модель Бивера применима для разного рода компаний и помогает оценить финансовое состояние компании с точки зрения ее возможного будущего банкротства. Система показателей Бивера основана на пяти основных коэффициентах, каждый из которых сравнивается с установленным нормативным значением (табл. 10.3).

Таблица 103

Система показателей Бивера.

Модель Гордона Спрингейта. Ученый также взял за основу модель Э. Альтмана. Используя в своем анализе 19 основных коэффициентов, он пришел к выводу, что четыре из них наиболее важны при оценке прогнозирования банкротства:

Z_c = 1,03 • К, + 3,07 • K₂ + 0,66 • K₃ + 0,4 • K₄,.

где К, — оборотный капитал / сумма активов; К₂ — нераспределенная прибыль / сумма активов; К₃ — прибыль до налогообложения / текущие обязательства; К₄ — прибыль до налогообложения / сумма активов.

При значении Z < 0,862 компания является потенциальным банкротом. Автор модели Г. Спрингейт проводил свои расчеты в 1978 г. по данным 40 компаний и достиг 92,5% точности оценки неплатежеспособности на будущий год. В 1979 г. Бодерас протестировал модель Спрингейта на данных 50 компаний со средним балансом в 2,5 млн долл, и достиг 88% точности предсказания неплатежеспособности анализируемых компаний.

Модель Фулмера. Первоначальная модель состояла из 40 коэффициентов различного веса, однако окончательный ее вариант сократился в ходе исследования факторов до 9:

где Kj — нераспределенная прибыль прошлых лет / баланс; К₂ — выручка от реализации / баланс; К₃ — прибыль до уплаты налогов / собственный капитал; К₄ — денежный поток / долгосрочные и краткосрочные обязательства; К₅ — долгосрочные обязательства / баланс; К₆ — краткосрочные обязательства / совокупные активы; К₇ — log (материальные активы); К₈ — оборотный капитал / долгосрочные и краткосрочные обязательства; К₉ — log (прибыль до налогообложения + проценты к уплате / выплаченные проценты).

Автор модели анализировал показатели работы 30 нормально работавших и 30 обанкротившихся со средним годовым балансом в 455 тыс. долл. США. Одним из преимуществ этой модели по сравнению с другими является учет возможно большего количества факторов, составляющих угрозу банкротства компании в ближайшей перспективе. Модель делает также поправку на размер бизнеса и может быть применена к компаниям разного размера, что повышает ее привлекательность по сравнению с другими аналогичными моделями. Указывается также, что данная модель предсказывает точно в 98% случаев на год вперед и в 81% случаев — на два года вперед^[5].

Главный аналитический вывод из представленных математических моделей выявления угроз банкротств зарубежных компаний в краткосрочной перспективе заключается также и в доказательстве проведенными практикоориентированными исследованиями важности факторов — сигналов банкротства, на основании которых проводятся действенные количественные расчеты с приданием веса каждому, выявленному во многом эмпирическим путем, значимому фактору, действующему, очевидно, ограниченный срок и в отношении тех специфических страновых особенностей деятельности компаний, для которых они, собственно, и рассчитывались.

В России многие эксперты применяют расчеты по нескольким западным моделям, как в оценке стоимости, где желательно проводить расчеты по всем трем подходам к оценке. Пример такого расчета, выполненного по данным годового баланса латвийской компании, приведен в табл. 10.4.

Таблица 10.4

Сводная таблица результатов применения моделей прогнозирования банкротства латвийской компании X (2010—2011 гг.)

По нашему мнению, данные расчеты все же следует рассматривать ориентирными, не оригинальными, так как важен именно общеметодологический подход к выстраиванию национальных моделей оценок вероятности банкротства, которые для разных стран будут иметь разные веса факторов. Поэтому вслед за представлением результатов многочисленных исследований из США и европейских стран было бы значимо увидеть такие же трудоемкие и научно состоятельные результаты российских ученых и практиков.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

• — гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• — склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• — диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• — снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• — усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются:

• — мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;
• — осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• — повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• — усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
• — использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

• — мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
• — установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• — интеграции по ценностям профессионализма;
• — инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• — корпоративности, взаимоприемлемое™, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Диагностика кризисного состояния как возникающей угрозы банкротства компании представляет собой:

• — диагностику финансового состояния компании на основе проведения анализа текущего и перспективного денежного потока;
• — выявление признаков ее кризисного состояния (сигналов кризиса);
• — определение масштабов кризисного положения компании, глубины негативного влияния кризиса;
• — выявление и ранжирование по значимости основных факторов, приведших к кризисному состоянию компании.

Опыт проведения финансового анализа несостоятельных компаний позволяет сформулировать следующие выводы.

• 1. Финансовый анализ должен носить комплексный характер.
• 2. Основная задача осуществляемого комплексного анализа — обоснование антикризисных мероприятий (процедур управления активами компании).
• 3. С точки зрения направленности проводимый в рамках наблюдения анализ должен носить в первую очередь перспективный характер.
• 4. Компании для регулярного анализа своей деятельности достаточно выбрать не более 10 целевых коэффициентов — наблюдаемых показателей, которые должны определять состояние бизнеса.
• 5. Выбор коэффициентов производится по их значимости для анализа деятельности конкретной компании. Расчет всех возможных коэффициентов в конечном итоге может оказаться абсолютно бесполезным и даже мешать сосредоточиться на действительно полезной информации. Каждый показатель должен «найти» своего пользователя, который может принимать на основании его значения конкретные управленческие решения.
• 6. Детализированный анализ финансово-экономического состояния компании включает следующие этапы:
  • — подготовка к анализу, или предварительный этап (характеристика направлений деятельности компании, проверка правильности оформления финансовых документов, проверка баланса на достоверность, проверка общей финансовой отчетности, уточнение схемы анализа по структуре и выбранным коэффициентам, уточнение критериев оценки);
  • — расчет показателей по финансовой отчетности, или расчетный этап (общая структура баланса, структура брутто-баланса, аналитическая структура баланса, расчет аналитических коэффициентов);
  • — оценка результатов анализа, или аналитический этап (проведение анализа и написание аналитического заключения о финансовом состоянии компании).
• 7. Задачи финансового анализа — оценка текущего состояния компании и моделирование его будущих состояний при различных прогнозах развития его деятельности.
• 8. Задачи экономического анализа — выявить влияние внешних факторов, определить сумму прибыли, полученную в результате действия основных внутренних факторов, отражающих трудовые вложения работников и эффективность использования производственных ресурсов.
• 9. Комплексное исследование деятельности компании включает в себя:
  • — анализ положения компании на рынке и ее способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры;
  • — анализ финансового состояния компании;
  • — анализ внутренней производственной эффективности (анализ использования ресурсов, анализ динамики величины и структуры затрат);
  • — анализ инвестиционной политики и эффективности привлечения средств на нужды финансирования капитальных вложений;
  • — анализ организационной структуры и системы управления компанией, документооборота и распределения полномочий между руководством и подразделениями;
  • — анализ состояния бухгалтерского учета и отчетности (аудиторская экспертиза);
  • — анализ налоговой политики компании и разработку мер по оптимизации платежей в бюджет;
  • — экспертизу информационных систем, обеспечивающих процесс управления компанией;
  • — общие выводы из анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния компании;
  • — выявленные «узкие места» хозяйственной деятельности компании, рекомендации для выработки управленческой политики на кратко-, среднеи долгосрочную перспективу^[6].

Превентивные меры антикризисного управления всегда значимее, чем вывод из кризиса, особенно из затяжного и глубокого, а банкротство компании является крайней стадией кризиса компании и процедурно определяется уже решениями судебных инстанций.

• [1] URL: http://trojza.blogspot.ru/2012/04/blog-post₁₄.html
• [2] ШимДж. К., Сигел Дж. Г. Финансовый менеджмент: пер. с англ. М.: Филинъ, 1996.
• [3] Пчеленок Б. В., Маслов Б. Г. Зарубежные и российские методики прогнозирования банкротства // Управленческий учет. 2005. № 5. С. 65—76.
• [4] Гибизов Н. Г. Сравнительная характеристика методов определения риска банкротствакомпании. Агрегирование полученных данных с помощью модели нечетких множеств //Молодой ученый. 2012. № 5. С. 141—142; Арутюнян А. Б. Опыт применения моделей Фулмера и Снрингейта в оценке венгерских компаний сельского хозяйства и пищевой промышленности. URL: http://www.cfin.ru/finanalysis/fulmer.shtml
• [5] URL: http://lfin.ru/?id=236
• [6] Четверкина А. Г. Правила проведения арбитражным управляющим финансово-экономического анализа // Право и экономика. 2004. № 9.