Документационный сервис в организационном проектировании ведомств, корпораций и организаций

Организационное проектирование управляющей подсистемы предусматривает разработку комплекса мероприятий по совершенствованию технологии управленческой деятельности на основе оптимизации документооборота. Подобная взаимосвязь названных явлений обусловлена доминирующей ролью документированной информации, обеспечивающей аппарат управления и процессы управления. Документооборот любой организации, корпорации, ведомства можно рассматривать как рабочую среду принятия и реализации разномасштабных управленческих решений. Структура аппарата управления и документопотоки — две основные составляющие эффективного управленческого процесса.

Организационное проектирование управляющей системы решает следующие задачи.

• 1. Представление деятельности предприятия и принятых в нем технологий в виде иерархии диаграмм.
• 2. Формирование организационной структуры управления на основе функционального анализа деятельности управляющей системы.
• 3. Оптимизация информационно-документационных потоков в организации.
• 4. Направления совершенствования информационно-документационного взаимодействия организации с внешней средой.
• 5. Разработка рекомендаций по построению структуры управляемой подсистемы.
• 6. Разработка предложений в области автоматизации документооборота.

В процессе проведения работ можно выделить следующие основные этапы.

Этап 1. Анализ первичных требований и планирование работ. Этот этап включает предварительное изучение задачи.

• (построение обзорной диаграммы потоков данных). Аналитик при этом должен:
  • 1) разумно оценить преимущества внедрения данной системы;
  • 2) оценить временные затраты;
  • 3) обосновать стоимость следующего шага.

Этап 2. Проведение обследования деятельности предприятия. Этот этап включает определение организационной и топологической структур предприятия, анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам, определения перечня применяемых систем и баз данных, предварительное выявление требований, предъявляемых к будущей системе, определение перечня целевых задач и соответствующего набора функций предприятия. При проведении обследования целесообразно применять следующие методы: анализ нормативно-методической документации, анализ документации предприятия, анкетирование, интервьюирование.

Возможны случаи, когда в процессе проведения обследования выявляется нецелесообразность проведения работ по автоматизации управления. После подробного описания всех выполняемых функций, используемых ресурсов (финансовых, трудовых, временных, материальных и т. д.), обследования материальных и информационных потоков, детального изучения производства, используемых методов планирования и учета, а также предварительного расчета экономической эффективности выясняется, что для предприятия вполне достаточно простого наведения порядка в сфере управления предприятием.

Этап 3. Построение и анализ моделей деятельности предприятия. Под моделью понимают описание проектируемой технологии (текстовое и графическое), которое должно дать ответ на некоторые заранее определенные вопросы. Построение и анализ моделей деятельности предприятия относится к области бизнес-консалтинга. На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построения функциональных, информационных и, при необходимости, событийных моделей следующих двух видов:

• • модель «как есть» (as is), которая представляет собой «снимок» положения дел на предприятии на момент обследования. При построении модели определяется положение аппарата управления по отношению к внешней среде, прежде всего анализируется его горизонтальная и вертикальная подотчетность, определяются информационно-документационные потоки, обслуживающие данное взаимодействие. Подробно исследуется взаимосвязь с объектами управления, определяются формы руководства. Детальному анализу подвергается система полномочий и ответственности в высшем звене управления предприятием. Определяется документально-нормативное закрепление полномочий. Одним из ответственных этапов является анализ формальных (административных) и функциональных связей между структурными подразделениями. Здесь же выявляется соотношение между административными, «вспомогательными» и основными «производственными» подразделениями, службами. Анализируется структура документопотоков внутри организации по всем маршрутам как горизонтального, так и вертикального направлений. Определяется набор организационных документов предприятия, закрепляющих функционально-правовую ситуацию в системе управления предприятием. В ходе построения модели «как есть» определяется тип организационной структуры, стиль руководства;
• • модель «как должно быть» (to be), интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия.

Построенные модели деятельности предприятия являются не просто промежуточным результатом, они представляют большое практическое значение. Модели позволяют начать адаптацию сотрудников к изменениям в деятельности предприятия. Кроме того, с их помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности для выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

При построении моделей обычно пользуются следующими рекомендациями:

• • структурирование должно осуществляться в соответствии с видами деятельности и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с действующей организационной и штатной структурой;
• • первый (верхний) уровень модели должен отражать и контекст системы, т. е. взаимодействие предприятия с внешней средой;
• • на втором уровне модели должны быть отражены основные виды деятельности предприятия и их взаимосвязи;
• • каждый из видов деятельности в свою очередь должен быть детализирован на бизнес-процессы (желательно, единственного уровня). Например, деятельность по учету кадров включает следующие бизнес-процессы: прием на работу, перевод на другую должность, увольнение и т. д.;
• • дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функции. Обычно для моделирования бизнес-функции достаточно двух-трех уровней детализации, которая завершается описанием элементарного алгоритма с помощью мини-спецификации;
• • общее число уровней модели не должно превышать шести или семи;
• • особенностью моделирования является наложение на организационно-функциональную схему структурированных информационных потребностей и документационных потоков. Это наиболее важный этап, поскольку соблюдение жесткой привязки функций, бизнес-процессов к их документационному обеспечению позволяет существенно скорректировать документооборот предприятия.

Этап 4. Разработка системного проекта (модели требований к будущей системе). Системный проект представляет собой концепцию построения новой технологии управления (условия функционирования будущей системы, распределение выполняемых функций между техникой и персоналом и между исполнителями, требования к программным, техническим и информационным и другим компонентам технологии и т. д.). Иногда системный проект называют моделью требований, так как этот проект в формализованном и достаточно наглядном виде представляет выявленные и согласованные требования заказчика. Системный проект имеет достоинство.

Для традиционной формы разработки проектов характерно то, что результат разработки заказчик мог впервые увидеть и оценить только на этапе ввода в эксплуатацию, когда большинство работ уже закончено. Известно, что исправление ошибок, допущенных на предыдущей стадии, обходится примерно в 10 раз дороже, чем ошибок, выявленных в текущей ситуации, поэтому наиболее уязвимыми являются первые стадии проекта.

Фактически на этапе разработки системного проекта дается ответ на вопрос: «Что должна делать будущая система?». Системный проект должен включать в себя:

• • полную функциональную модель требований к будущей системе;
• • комментарии к функциональной модели (спецификации процессов нижнего уровня в текстовом виде);
• • пакет отчетов и документов по функциональной модели, включающий характеристику объекта моделирования, перечень подсистем, требования к способам и средствам связи для информационно-документационного обмена между компонентами, требования к характеристикам взаимосвязей системы со смежными системами, требования к функциям системы;
• • концептуальную модель интегрированной базы данных (пакет диаграмм);
• • архитектуру системы с привязкой к концептуальной модели;
• • предложения по организационной структуре для поддержки системы.

Системный проект полностью независим и отделяем от конкретных разработчиков, не требует сопровождения его создателями и может быть безболезненно передан другим лицам. Более того, если предприятие по каким-либо причинам не готово к реализации и внедрению технологии на основе проекта, он может быть отложен «на полку» до тех пор, пока в нем не возникнет необходимость.

Работа по созданию системного проекта может быть выполнена специалистами самого предприятия или специально нанятой для этой цели консалтинговой фирмой. Работа подобного рода достаточно дорогостоящая, но профессионалы выполняют ее обычно лучше, и эффект от их работы гораздо больший. Консалтинговые фирмы заканчивают работу созданием системного проекта и проводят обучение сотрудников предприятия-заказчика. Далее, действия на всех последующих этапах реализации проекта выполняются сотрудниками предприятия-заказчика при поддержке консалтинговой фирмы.

Для документального оформления новой организационной структуры создаются такие системообразующие документы, как структура и штатная численность, функциональный классификатор организации, номенклатура дел. На базе выполненного организационного проекта возможно дальнейшее совершенствование деятельности организации, а именно: внедрение системы управления качеством, внедрение системы управления документацией и в качестве одной из форм технологического решения — внедрение системы электронного документооборота (будет рассмотрено в подразд. 3.5).

Основным результатом организационного проектирования является повышение эффективности процесса управления и, соответственно, повышение эффективности деятельности организации в целом.