Обучение персонала. 
Методы обучения

Обучение предполагает приобретение новых знаний, умений и навыков, которые необходимы для успешного выполнения трудовой деятельности. С психологической точки зрения обучение — это непрерывный процесс использования своего интеллекта для усвоения нужных в данный момент и в данных условиях компетенций. Прежде чем приступить к обучению, необходимо осознать, что есть что-то, чего не знаешь или не умеешь, и нужно желание учиться. Количество обращенного внимания важнее, чем количество затраченного времени на обучение. Достаточно часто чтобы научиться чему-то новому, нужно разучиться некоторым уже известным вещам, избавиться от старых привычек и шаблонов действий, переоценить ту информацию, которая использовалась ранее. Обучение предполагает изменение стереотипов мышления и поведения.

Особенности обу чения взрослых людей:

• — взрослые люди мотивированы изучать в основном то, что им действительно необходимо для успешного выполнения трудовой деятельности;
• — они более эффективно обучаются в процессе работы и в неформальной обстановке;
• — на обучение оказывает влияние их прошлый опыт;
• — необходимы различные методы обучения, которые стимулировали бы к решению реальных производственных и управленческих проблем;
• — взрослых людей следует в большей степени направлять в процессе обучения, а не оценивать.

Обучение персонала имеет три приоритетные области применения:

• 1) при поступлении нового сотрудника на работу;
• 2) при назначении на новую должность или переводе на другой участок работы;
• 3) по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию работника.

Процесс обучения отражает приобретение компетентности (совокупности компетенций) в определенной сфере деятельности. Модель обучения как приобретение компетентности¹ предполагает, что компетентность и некомпетентность могут быть как осознанными, так и неосознанными (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Модель обучения как приобретение компетентности

Блок 1. Неосознанная некомпетентность — непонимание человеком пробела в своих знаниях, умениях и навыках, когда он даже не испытывает потребности в устранении данного пробела.

Блок 2. Осознанная некомпетентность — понимание субъектом недостатка знаний и появление потребности в их приобретении.

Блок 3. Осознанная компетентность — целенаправленное осознанное приобретение знаний, формирование умений и навыков.

Блок 4. Неосознанная компетентность — формирование автоматизированных умений и навыков, которые реализуются на неосознаваемом уровне, «на автомате», без привлечения произвольного внимания.

Условия эффективного обучения:

— сотрудники должны понимать цели обучения и у них должна присутствовать внутренняя мотивация;

руководство должно создавать климат, способствующий обучению, так называемые «самообучающиеся организации»;

процесс обучения следует разбивать на этапы с закреплением практических навыков на каждом из них;

— необходима положительная обратная связь.

Различают три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров¹. Подготовка кадров — это организованное обучение и выпуск квалифицированных специалистов для различных областей и сфер деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений и навыков, а также способов общения и моделей поведения. Повышение квалификации кадров представляет собой обучение с целью усовершенствования знаний, умений, навыков, способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров также заключается в освоении новых знаний, умений, навыков, способов общения в связи с освоением новой профессии или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение — это непрерывный процесс, состоящий из ряда взаимосвязанных действий, таких как определение потребности в обучении, постановка целей обучения, выбор критериев оценки результата, отбор обучающихся, выбор методов обучения, реализация программ обучения, оценка достигнутых результатов (рис. 9.2). Рассмотрим более подробно данные действия.

Определение потребности в обучении — это комплекс аналитических и исследовательских мероприятий, позволяющих выявить пробелы в системе компетенций, необходимых работникам для реализации их профессиональных функций. Потребность в обучении персонала возникает, как правило, в следующих случаях:

• — прием в организацию новых работников;
• — адаптация к изменившимся условиям работы;
• — улучшение качества принимаемых решений;
• — повышение производительности труда и качества продукции;
• — повышение удовлетворенности работой и снижение текучести кадров.

Рис. 9.2. Обучение как непрерывный процесс

Анализ потребности в обучении предполагает ответ на следующие вопросы.

• • Каких сотрудников необходимо обучить в первую очередь?
• • В какие сроки следует пройти обучение?
• • Какими специалистами они должны быть обучены?
• • В каких сферах они должны быть обучены?
• • Какие компетенции будут сформированы?
• • Какие методы и технологии обучения наиболее эффективны?
• • Какие результаты должны быть достигнуты в ходе обучения?

Анализ потребностей в обучении касается расхождений между тем, что работники знают и умеют, и тем, что они должны знать и уметь для успешного выполнения своих должностных обязанностей и функций. Потребность в обучении может быть рассмотрена в трех аспектах: относительно компании в целом (корпоративные потребности); относительно подразделений, отделов, рабочих групп внутри организации (групповые потребности); относительно конкретного работника (индивидуальные потребности). Очевидно, что эти три аспекта взаимосвязаны. Так, анализ групповых и индивидуальных потребностей способствует определению потребностей организации и наоборот, выявление корпоративных потребностей приводит к определению потребностей в обучении в различных подразделениях и профессиях.

При определении потребности в обучении со стороны компании в целом проводится анализ основных показателей эффективности деятельности организации или предприятия, таких как объем производства, качество продукции, наличие брака. Анализируется положение компании на рынке, динамика изменения показателей по сравнению с прошлым периодом. Потребность в обучении на конкретном рабочем месте предполагает анализ должностных обязанностей и требований к исполнителю. Для выявления потребности в обучении конкретного работника производится оценка его работы и личных качеств.

Любые изменения, происходящие внутри и вне организации, влияют на требования, предъявляемые к персоналу на его рабочем месте и рабочим коллективам. Основным источником потребности в обучении являются изменения во внешней среде, прежде всего рыночной и правовой. Также необходимо следить за происходящими техническими и технологическими изменениями. Часто потребность в обучении вызывается изменением состояния человеческих ресурсов в организации, например, оптимизация численности персонала ведет к перераспределению должностных обязанностей и вызывает потребность в дополнительном обучении сотрудников. Анализом потребности в обучении персонала занимаются руководители компании и ее отдельных структурных подразделений, специалисты по управлению человеческими ресурсами. Также к данной деятельности могут привлекаться независимые эксперты и использоваться результаты самооценки работников.

Следует отметить, что потребность в обучении необходимо планировать заранее, но могут возникнуть ситуации, когда она появляется внезапно.

Основными методами выявления потребности в обучении являются:

• 1) анализ результатов тестирования и собеседования при приеме на работу дает возможность выявить необходимость краткосрочного обучения новых сотрудников с целью совершенствования определенных умений и навыков;
• 2) анализ эффективности адаптации новых работников проводится для дальнейшей разработки адаптационных программ, позволяющих управлять процессами профессиональной, социально-психологической и психофизиологической адаптации;
• 3) изучение возможностей и угроз во внешней среде позволяет учесть правовые, рыночные, технологические изменения, которые оказывают влияние на корпоративные потребности в обучении;
• 4) анализ изменения состояния человеческих ресурсов внутри организации предполагает анализ изменений, связанных с оптимизацией численности персонала, перемещением работников по горизонтали и вертикали в связи со структурными изменениями и управлением карьерой;
• 5) интервьюирование и анкетирование руководителей подразделений и работников дает возможность учесть мнения всех сотрудников организации об индивидуальных потребностях в обучении и составить планы обучения для всех категорий персонала.

Постановка целей обучения осуществляется на основе определения потребности в обучении. Так, цели обучения могут быть следующими:

• — повышение эффективности выполнения сотрудником текущей работы;
• — повышение общего уровня компетентности и приобретение новых знаний;
• — совершенствование форм и моделей поведения;
• — повышение удовлетворенности работой;
• — подготовка сотрудника к изменениям в компании.

Также цели обучения классифицируются с позиции работника и работодателя. С позиции работника обучение необходимо для поддержания и повышения профессиональной квалификации, приобретения знаний вне профессиональной сферы, самоактуализации, т. е. максимально возможной реализации в трудовой деятельности потенциала и способностей человека. С позиции работодателя — это воспроизводство, интеграция и адаптация персонала, формирование эффективной кадровой политики, внедрение инноваций.

В процессе обучения реализуются, как правило, одновременно несколько целей. Например, повышение уровня компетентности непосредственно скажется на результатах работы и может привести к изменению поведения, повышению удовлетворенности работников, усилению чувства их лояльности к организации и появлению у них новых возможностей для самореализации и самоактуализации. Вместе с тем при организации обучения всегда имеются приоритетные цели и задачи, которые должны быть достигнуты.

Выбор критериев оценки результата обучения — это обязательный компонент обучения, который позволяет определить степень достижения поставленных целей и задач. Критериями оценки результатов обучения могут выступать степень сформированное™ новых компетенций, личностных и деловых качеств работников, эффективность трудовой деятельности.

При выборе критериев оценки результата обучения учитывают:

• — содержание учебной программы, ее доступность, практическую ценность;
• — качество преподавания, т. е. квалификацию и практический опыт преподавателей, бизнес-тренеров, стиль преподавания;
• — общие условия, в которых осуществляется обучение.

Отбор обучающихся является следующим действием в модели обучения как непрерывного процесса. Так, обучать можно молодых сотрудников, уже имеющих значительный стаж работы, руководителей разного уровня.

Выбор методов обучения, т. е. способов, приемов, при которых достигается овладение обучающимися знаниями, умениями и навыками, зависит от множества факторов, основными из которых являются цели обучения, индивидуальные особенности обучаемых, их способности и интересы, ожидаемые результаты обучения и т. д. Следует учитывать, что любой метод обучения имеет свои преимущества и недостатки.

Методы обучения классифицируются по различным критериям:

• — по источнику информации: вербальные (словесные), наглядные, практические;
• — степени взаимодействия преподавателя и обучающихся: лекция, семинар, тренинг, деловая игра, самостоятельная работа;
• — характеру познавательной деятельности: репродуктивный, проблемный, объяснительно-иллюстративный, алгоритмический;
• — характеру движения мысли: индуктивный, дедуктивный;
• — принципу соединения и расчленения знаний: аналитический, синтетический, сравнительный, обобщающий;
• — в зависимости от дидактических задач: подготовка к восприятию, объяснение, закрепление материала.

В зарубежной и отечественной практике управления человеческими ресурсами выделяют обучение на рабочем месте {training on the job), обучение вне рабочего места {training off the job).

Обучение на рабочем месте позволяет формировать компетенции работников без отрыва от производства.

Основными достоинствами таких методов обучения является то, что они привязаны к требованиям конкретного рабочего места, работник совмещает обучение с выполнением своих трудовых функций, а обучающий хорошо знает содержание работы и особенности организации. Но вместе с тем для успешного использования данных методов необходимо создать определенные условия и все стороны, участвующие в процессе обучения, должны быть заинтересованы в его эффективности. Кроме того, нельзя забывать о том, что для обучения персонала необходимо время, которое потребуется выделить, отрывая работников от выполнения их основной профессиональной деятельности, а обучающий на рабочем месте (инструктор, наставник, бизнес-тренер) должен не просто хорошо знать работу, но и уметь обучать других, иметь для этого время и мотивацию.

Рассмотрим наиболее распространенные методы обучения на рабочем месте.

Инструктаж — разъяснение приемов работы с их демонстрацией на рабочем месте. По характеру и времени проведения инструктаж может быть:

• 1) вводный — со всеми работниками, с работниками других организаций, со студентами;
• 2) первичный — до начала работы с новыми работниками, с работниками, которые переводятся на другое место, выполняют новую работу;
• 3) повторный — на рабочем месте в сроки, определенные действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем (раз в 3—6 мес.);
• 4) внеплановый — при изменении технологического процесса, замене оборудования, при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, при нарушении требований нормативных актов, при перерыве в работе исполнителя (более 30—60 дней);
• 5) целевой — при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором, при ликвидации аварии.

Все виды инструктажа и допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации с подписями инструктируемого и инструктирующего.

Введение

в должность — это метод обучения персонала на рабочем месте, который часто проводится на втором этапе адаптации-ориентации — когда происходит практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями посредством таких обучающих программ, как «История организации», «Введение в профессию»; знакомство с документами: «Памятка сотруднику»; «Кодекс этических норм, корпоративных стандартов и традиций»; «Обязательства Компании перед сотрудником»; «Что ценит и ожидает Компания от своих сотрудников»; должностная инструкция. Обучать нового сотрудника может профессионал, который ранее занимал данную должность.

Наставничество (метод «сидя рядом») — это передача знаний, опыта и профессиональных навыков более квалифицированными коллегами. Обращение Одиссея к Ментору: «Расскажи все, что ты знаешь», установило границы наставничества. Выделяют семь ступеней наставничества: ознакомление; показ; демонстрация; указание и подсказка; разъяснение; тренировка; дополнительное обучение.

Менторство (от др.-греч. Mevxcop — персонаж античной мифологии; нариц. «воспитатель») — встречи, в ходе которых ментор делится своим опытом решения проблем, описывая ситуации из прошлого. Выделяют четыре ступени менторских отношений: инициирование (6—12 мес.); развитие (2—5 лет); отделение; новые отношения.

Коучинг (coaching) — метод, основанный не на передаче готовых знаний, усвоении чужих моделей поведения, способов действий или кейсов при их копировании, а на организации самостоятельного поиска решения проблемы с помощью коуча и раскрытии потенциала работника. Обучаемый находит свое решение, а коуч направляет его поиск.

Тыоторство — встречи, на которых обсуждаются возможности переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие при этом сложности и способы их преодоления.

Супервизия — включенный анализ действий обучаемого и обратная связь супервизором, который наблюдает за поведением обучаемого и анализирует уровень сформировашнюсти умений и навыков.

Ротация (от лат. rotatio — «круговое движение») — получение знаний и приобретение опыта в процессе систематической смены рабочего места, регулярная сменяемость кадров (Япония, филиалы).

Обучение вне рабочего места проводится за пределами организации и является эффективным средством быстрой передачи информации.

Лекция (от лат. lectio — «чтение») — устное последовательное и систематическое изложение в устной форме материала по какой-либо теме, проблеме в виде публичного выступления с ответами на вопросы (брифинг). Метод эффективен, если лектор обладает обширными знаниями, пользуется доверием как источник информации, выступает эмоционально и артистично. Основным достоинством лекции выступает то, что один человек-лектор может транслировать информацию на большое число слушателей, что является наиболее простым и быстрым способом передачи знаний. Есть у данного метода и недостатки', возможно отсутствие обратной связи, пассивность определенной части аудитории, усредненность уровня сложности содержания лекции, забывание информации, если она в дальнейшем не актуализируется.

Конференции, семинары, дискуссии предполагают большую активность аудитории. Так, семинар (от лат. seminarium — «рассадник», «теплица») предполагает обсуждение обучающимися докладов, сообщений по различным проблемам, что позволяет формировать и совершенствовать навыки профессиональной полемики и закреплять материал, полученный на лекции.

Дискуссия (от лат. discussio — «рассмотрение», «исследование») — это обсуждение какого-либо спорного вопроса, при котором каждая из сторон, оппонируя мнению собеседника, аргументирует свою точку зрения. Аристотель в соответствии с классификацией аргументации выделял четыре разновидности дискуссии:

• — аподиктическая дискуссия основана на логических правилах вывода, ее целью является достижение истины;
• — диалектическая дискуссия претендует только лишь на достижение правдоподобия;
• — эвристическая дискуссия осуществляется для того, чтобы склонить собеседника к своему мнению;
• — софистическая дискуссия преследует цель победить оппонента любым путем, для чего применяются логические и психологические уловки.

В настоящее время широкое распространение получили веб-конференции, вебинары, онлайн семинары. Веб-конференция (англ, web conferencing) представляет собой технологию и инструментарий для совместной работы через Интернет в режиме реального времени. Такой метод обучения дает возможность проводить презентации онлайн, синхронно просматривать различные сайты, видеофайлы, совместно работать с документами, когда каждый участник находится за компьютером на своем рабочем месте. Вебинары — это одностороннее вещание спикера по какой-либо теме при минимальной обратной связи от слушателей.

Case study (метод конкретных практических ситуаций, метод ситуационного анализа) — это техника обучения, предполагающая описание реальных или гипотетических социальных, экономических, бизнес-ситуаций. Обучающиеся учатся анализировать ситуацию, предлагать различные варианты решения проблемы, выбирать наиболее оптимальные из них. Достоинством метода является то, что он развивает аналитические способности, навыки аргументации и принятия решений. Недостаток его заключается в том, что выводы, которые делаются на основе анализа конкретной ситуации, не всегда имеют универсальный характер. История метода кейсов была описана в параграфе 6.2.

Деловые игры — имитационный метод обучения решению конкретных задач, анализу исходной ситуации, который проводится по заданным правилам с определенным количеством участников. Достоинства деловой игры: развивает коммуникативные умения и навыки, способность к эмпатии (сопереживанию) и идентификации (умение поставить себя на место другого человека), эмоционально захватывает участников. Недостатки деловой игры: люди не всегда в реальной жизни ведут себя так, как в деловой игре, обучающиеся могут слишком увлечься процессом игры и забыть о ее конечной цели.

Бизнес-тренинг является признанным методом активного обучения бизнес-навыкам, который представляет собой совокупность учебно-речевых ситуаций, направленных на достижение определенной цели. Тренинг дает возможность за короткое время закрепить полученные теоретические знания и отработать практические умения в ролевых играх, производственных ситуациях, упражнениях, максимально приблизить знания и навыки к практике^[1]. Тренинг индивидуализирован, близок к профессиональной деятельности, представляет собой синтез различных приемов и процедур работы группы.

Основная трудность при проведении тренинга заключается в том, что упражнения и задания следует максимально приблизить к реальной практике, гак чтобы они «зацепляли» собственные потребности и интересы участников группы, а роли ассоциировались с реально исполняемыми в жизни.

Следующее действие в модели обучения как непрерывного процесса это непосредственная реализация программ обучения.

Оценка достигнутых результатов обучения позволяет определить эффективность обучения и его влияние на параметры трудовой деятельности.

Так, основными критериями оценки эффективности обучения являются:

• — мнение самих обучающихся (насколько полезно было обучение для них, в какой степени они могут применять полученные умения и навыки в своей практической деятельности, качество преподавания, обстановка во время обучения, соответствие обучения их ожиданиям);
• — усвоение учебного материала, для чего проводятся контрольные тестирования слушателей;
• — рабочие результаты, т. е. предполагается, что работник, прошедший обучение, будет демонстрировать большую эффективность трудовой деятельности (например, повышение производительности труда, увеличение объема продаж, уменьшение конфликтов);
• — поведенческие изменения — изменение поведения обученных в лучшую сторону (например, после прохождения тренинга делового общения);

степень усвоения материала, удовлетворенность участников, решение проблем организации.

• [1] См.: Лапшова О. А., Попова В. В. Тренинг как способ формирования профессиональныхнавыков и навыков общения на иностранном языке // Социально-психологические проблемы ментальности/менталитета: материалы IX Международной научно-практическойконференции. Смоленск: Изд-во Смол ГУ, 2010.