Душевный настрой. 
Управление качеством услуг

В сети магазинов продуктов для здорового питания «Вкусвилл» нет директора по персоналу. Сотрудников нанимают управляющие магазинов, руководствуясь ценностями компании. «Часто при подборе персонала мы пользуемся абсолютно неосязаемыми вещами», — говорит Евгений Щепин, руководитель PR-службы компании. — Нам не нужны люди с шаблонным мышлением. Человек может быть профессионалом и иметь большой опыт работы в других розничных сетях, но не найдёт себе места у нас, так как привык находиться в зоне комфорта, работать по стандартной схеме и избегать нестандартных решений. Да и вообще он тусклый, без эмоционального заряда". В качестве продавцов чаще всего берут бывших воспитателей, врачей или учителей, приехавших в столицу из российских регионов. Они более отзывчивые, чем столичные продавцы.

«Женщина встречала в аэропорту самолет с Сахалина» — так начинается одна из реальных историй, которая произошла в одном из магазинов сети. Этой женщине передали несколько килограммов красной икры. Рейс задержали. Она опаздывала на встречу и не успевала завезти икру домой. Так как дело происходило летом, то за несколько часов в машине икра могла испортиться. Женщина кинулась в ближайшие магазины, чтобы найти место в холодильнике. Зашла в один — на неё посмотрели как на сумасшедшую, обратилась во «Вкусвилл» — продавец без лишних вопросов отнёс икру в служебное помещение.

«Представьте себе хотя бы одно пособие для персонала, в котором было бы написано: «Если вдруг покупатель принёс красную икру и попросил пару часов подержать сё в служебном холодильнике, то вы должны улыбнуться, принять икру и ответить: «Да, конечно! Для Вас — всё, что угодно». Естественно, это бред, — считает Евгений Щетинин. — У нас никто не учит продавцов уважать людей и уметь им сострадать. Мы сразу набираем душевных сотрудников, которые любят клиентов».

По материалам: Гриневич О. Возлюби клиента своего: Как в российских компаниях учат услужливости.//Компания. — 20.10.2015.

Следующим важным элементом организации управления качеством является обучение сотрудников. Обучение ориентировано на развитие и поддержание разных видов компетентности сотрудников, необходимых для выполнения требований к качеству.

Обучение может быть ориентировано на разные целевые группы:

• • обучение всех сотрудников (обучение простым методам управления качества, семинары по обсуждению общих проблем, связанных с качеством и т. п.);
• • обучение руководителей (изучение философии качества, методов стимулирования и мотивирования сотрудников и т. п.);
• • обучение профессиональных групп (обучение специфическим методам управления качества).

В зависимости от охвата деятельности обучение может проходить:

• • на рабочем месте («on-the-job»): повышение квалификации в рамках конкретной должности (занятость в качестве стажера, использование учебных материалов);
• • рядом с рабочим местом («ncar-thc-job»): мероприятия, тесно связанные с областью деятельности сотрудника (курс иностранного языка, ролевая игра);
• • вне рабочего места («off-the-job»): мероприятия, напрямую не связанные с повседневной деятельностью сотрудника (участие в проектной группе).

В сфере услуг приоритетное значение имеют тренинги и обучение «на рабочем месте» и «рядом с рабочим местом». Поскольку большинство процессов в сфере услуг носят интерактивный характер, предполагая взаимодействие между потребителем и сотрудником, то с помощью ролевых игр можно смоделировать ситуацию общения с потребителем и отработать стратегию поведения.

S Подумайте, каким образом обучение можно использовать в качестве инструмента мотивации сотрудников?

Для того, чтобы сотрудник был готов применять полученные в ходе обучения знания и навыки, а также выполнять установленные требования к качеству, необходимо создание системы мотивации.

Система мотивации может быть построена на внешней и внутренней мотивации.

Внешняя мотивация ориентирована на стимулы вне деятельности сотрудника, на последствия этой деятельности, которые могут быть вознаграждены или наказаны. Простейшей системой внешней мотивации является метод «кнута и пряника», штрафов и премий за невыполнение или выполнение установленных в компании требований. Более развитые системы внешней мотивации используют как дополнительные инструменты материального стимулирования (оплата образования, путешествия), так и нематериального стимулирования (награждение, официальное признание, делегирование полномочий, развитие карьеры).

Е Подумайте, каковы могут быть недостатки системы внешней мотивации? В чём опасность системы внешней мотивации для организации?

Одним из последовательных критиков внешней мотивации был Э. Деминг, который полагал, что «современный менеджмент загасил в людях искру достоинства и самоуважения, убил чувство радости от работы и обучения». Внешняя мотивация — это уступка внешним обстоятельствам, под воздействием которых пропадают радость и увлечённость работой и творчеством, заменяясь желанием получить хорошую отметку, аттестацию, премию или избежать наказания.

Зависимость от внешней мотивации часто прививается ещё в детстве. Так, например, некоторые родители платят своим детям за школьные оценки или выполненную домашнюю работу. В результате дети привыкают делать что-либо не из-за желания узнать что-то новое или понимания важности своей работы, а только под влиянием внешних стимулов: денег, подарков или наказания, действие которых сродни наркотикам — со временем их требуется всё больше и больше.

Внутренняя мотивация опирается на использование стимулов, лежащих в самой деятельности сотрудника. Она развивает внутреннюю готовность и убеждённость сотрудника выполнять свою работу хорошо, развивает интерес к своей работе. Для поддержания внутренней мотивации используется личная похвала, улучшение условий работы, модификация содержания выполняемой работы и др.

Е Как Вы считаете, влияет ли сфера деятельности компании на значимость внутренней мотивации для оказания услуг высокого качества? Почему?

Что делать с опозданиями?

Требовать начинать рабочий день минуту в минуту эффективно лишь от ограниченного числа сотрудников, считают эксперты. Однако в российских компаниях начальство на эффективность нс обращает внимания, предпочитая увольнять и штрафовать опоздавших за нарушение трудовой дисциплины или недостаточную целеустремлённость.

Рабочий день в Hospitality Management Group (гостиничный сервис) начинается в восемь часов утра. «Линейный персонал горничные, официанты — обязан приходить на 15 минут раньше, ;

рассказывает Татьяна Гостеиииа, генеральный директор компании. — Примерно столько им требуется на то, чтобы переодеться и приступить к своим обязанностям". По словам Гостенчной, даже пятиминутное опоздание критично для всего рабочего процесса. Пунктуальность сотрудника — это часть трудовой дисциплины. Если разрешить приходить на работу между 9 и 10 часами, то сотрудник появится в офисе не в девять и не полдесятого, а без пяти 10. Первое опоздание рядового сотрудника в этой компании пытаются ещё понять, но после второго следует увольнение.

С ней согласен Руслан Пашков, руководитель продовольственной компании «Гурман»: «В людях нужно воспитывать дисциплинированность, и начинать нужно с того, чтобы они научились приходить на работу в строго установленный час. Я побывал на 20 тренингах по корпоративной культуре, где меня учили быть лояльным руководителем — вникать во все беды и несчастья персонала. 11о, думаю, что российский бизнес не готов к такому типу управления. Добрый шеф ассоциируется со слабым и неуверенным в себе человеком, а значит, ему легко сесть на шею». Пашков ввёл в компании практику ежедневных планёрок, на которые должны приходить все прямые подчинённые. Объяснения типа «нс завёлся автомобиль», «пробки на дорогах», «толкучка в метро» не принимаются. За каждое опоздание налагаются штрафы: из премиальной части зарплаты вычитается 300 рублей. «В объяснительной записке, которую всегда пишут нарушители дисциплины, сотрудница указала, что из-за большого количества пассажиров в метро он нс села в поезд, что и послужило причиной опоздания. Я оштрафовал её за то, что она не проявила достаточной напористости. А однажды финансовый директор получил выговор за честность: да, он честно признался, что проспал. Я оценил этот шаг, но наказания не отменил и не смягчил».

По материалам: Дагаева А. Битый час: Как и почему работодатели борются с опоздавшими.//Ведомости. — 19.01.2006

% Как Вы считаете, каким образом влияют жёсткие меры на опоздания сотрудников (см. вкладку) на систему мотивации? Можно ли другими способами успешно решить эту проблему?

Одним из факторов, определяющим характер мотивации сотрудников, выступает существующая система оценки деятельности сотрудников. Принятая система оценки деятельности сотрудников демонстрирует восприятие менеджментом содержания и целей той или иной работы в компании. Эта система задаёт модель поведения сотрудников, ориентируя их на достижение оцениваемых показателей.

Если система базируется на количественных показателях — количество отвеченных звонков, количество обслуженных потребителей, количество заключенных контрактов, средняя сумма чека и т. д., — то и сотрудник будет стремиться к достижению именно этих показателей, не заботясь о полноте предоставления информации, соблюдении интересов конкретного потребителя. Особенно опасна эта система, когда количественные показатели нормируются: например, «необходимо ответить на 25 звонков в час». В этом случае появление ошибок и недовольных клиентов неизбежно, поскольку сотрудник теряет ориентиры, в чём заключается смысл его работы: ответить на определённое количество звонков или предоставить полную информацию потребителю. И то, и другое сделать невозможно, поскольку у каждого потребителя свои запросы.

Итак, система оценки по количественным показателям имеет недостатки, тогда логично предположить, что следует использовать систему, базирующуюся на показателях качества работы того или иного сотрудника. Но возможно ли в принципе создание объективной системы оценки качества работы? Однозначного ответа здесь нет, поскольку любая система оценки качества (в т.ч. и качества труда) является весьма приблизительной. В то же время совсем отказаться от оценки работы по качественным критериям нельзя, поскольку это формирует отношение сотрудников к выполняемой работе. В данном случае основное значение приобретает дальнейшее использование результатов оценки деятельности сотрудников. Если к системе оценки деятельности сотрудников жестко привязана система оплаты труда, то это вряд ли будет способствовать развитию внутренней мотивации сотрудников и росту качества их работы. Если результаты оценки деятельности используются для целей совершенствования как отдельных сотрудников, так и работы всей компании, то тогда можно ожидать рост качества оказываемых услуг.

8 Многие компании используют системы комплексной аттестации персонала. Подумайте, каковы преимущества и недостатки этой системы как инструмента мотивации сотрудников?

Ещё одним важным элементом системы мотивации является политика компании в отношении наделения полномочиями разных

категорий сотрудников, прежде всего, непосредственно работающих с потребителями.

Наделение полномочиями означает предоставление возможности самостоятельного принятия решений нижестоящими сотрудниками без согласования с руководством.

S Подумайте, какие функции выполняет наделение полномочиями обслуживающего персонала?

В зависимости от широты предоставляемых полномочий различают:

• структурированное наделение полномочиями.

Предполагает предоставление сотруднику относительно чётко сформулированных указаний с вариантами действий при возникновении той или иной ситуации/ требования потребителя. В большинстве случаев указания касаются проблемных ситуаций, а варианты действий описывают возможный размер скидки. Например, если в гостинице гость жалуется на плохой завтрак, то ему можно предоставить скидку до 50 $, если во время пребывания гостя отключалась горячая вода или отопление — скидка до 100 $; если гость жалуется на невежливое поведение персонала, то вопрос регулирует старший администратор;

• гибкое наделение полномочиями.

Предоставляет контактному персоналу широкое поле деятельности. Указания для сотрудников требуют лишь гибко и творчески реагировать на пожелания потребителей, используя не только инструменты снижения цены, но и другие варианты действий. Так, например, каждому сотруднику отеля Ritz Carlton предоставлена возможность потратить, но своему усмотрению до 2000 $, чтобы снять недовольство одного клиента.

Использование гибкого наделения полномочиями предъявляет особые требования к сотрудникам, которые должны творчески и самостоятельно мыслить и действовать, а также видеть пожелания потребителей, не забывая про интересы компании. Наделение полномочиями предполагает дополнительные затраты на подбор и обучение сотрудников, а также возможные потери в случае принятия сотрудником неблагоприятного решения. Однако не следует преувеличивать риски того, что сотрудники будут злоупотреблять предоставленными полномочиями. Как свидетельствуют исследования авторитетной компании TARP, они не встречали случая, чтобы сотрудник «пустил компанию по миру», в то время как операционные затраты благодаря делегированию полномочий снижались до 30%.

Основные преимущества от использования наделения полномочиями обслуживающего персонала как мотивационного инструмента заключаются в повышении ответственности сотрудников, заинтересованности в своей работе, возможности контролировать и влиять на ситуацию, в стимулировании активности и инициативы, творческого мышления. Также использование этого инструмента характеризует тип отношений между сотрудниками и руководством, указывая на общий уровень доверия в компании.

% Подумайте, во всех ли организациях целесообразно использование наделения полномочиями обслуживающего персонала? Существуют ли ситуации, когда это вредно?

О досках почё та Доски почёта и подобные им инструменты признания — весьма эффективны в работе с персоналом, считает Гшита Мельникова, управляющий партнёр консалтинговой компании HR-Partners. Особенно хорошо они зарекомендовали себя в гостиничном бизнесе, розничной торговли, финансовых корпорациях. Механизм работы такого публичного признания заслуг работника очень прост.

Есть две связанные между собой составляющие мотивации — материальная и моральная. Деньги деньгами, но каждому человеку требуется внимание и тепло. К тому же для многих важно, чтобы об их трудовом вкладе в общее дело знали, и не только непосредственные руководители и коллеги.

Появление фотографии сотрудника на Доске почёта как минимум вызывает любопытство у его коллег, констатирует Мельникова. А чаще заставляет задуматься. Но, чтобы этот инструмент работал, критерии определения лучших должны быть простыми и понятными. А кроме того, признание нс должно повисать в воздухе. Оно должно приводить к каким-то материальным поощрениям, либо, ещё лучше, к расширению возможностей карьерного роста. Отмечая лучших, работодатель задаст ролевую модель остальным каким надо быть, чтобы тебя отметили в данной компании.

В залах ресторанов, входящих в компанию «Арпиком» (сети кафе «Лс Гатто», ресторанов Goodman и «Колбасофф»), доски почёта вывешены на самых видных местах. Они появились примерно полтора года назад, говорит Михаил Зельман, управляющий компании. Результатами он доволен. Лучших сотрудников сети определяют по прозрачным и понятным критериям. Лучший официант — по выручке, среднему чеку и отсутствию взысканий. Не менее понятные критерии и на других позициях. Работодатель показывает сотрудникам, на кого им следует равняться, а посетителям ресторана — на тех, кто заслуживает наибольшего уважения. К тому признанным лучшим выплачивается премия.

Однако, выбирая «отличников каптруда», руководителям надо учитывать, что на Доске почёта они дают сигнал не только сотрудникам, но и внешнему миру. «Мне, как клиенту, несомненно приятно знать, что меня обслуживает лучший официант. Но в то же время и ожидания к качеству его работы значительно повышаются», — говорит Мельникова. И если эти ожидания не оправдываются, возникают претензии не к конкретному сотруднику, а уже ко всей организации, для которой этот сотрудник лучший.

По материалам: Милов Г., Дагаева А. Лучших — к стенке: На кого работает Доска почёта.// Ведомости. — 2006. — 26.01.