Основные пути повышения эффективности материальной и моральной заинтересованности работников в конечных результатах труда

Материальное вознаграждение — совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит их двух частей: базовый оклад и премиальные). Базовый оклад — относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

Премиальные — переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально). Основные принципы построения системы материального стимулирования:

должна соответствовать целям и стратегии развития компании и ее кадровой политике;

должна соответствовать корпоративной культуре компании;

должна декларировать принятые в компании принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и одновременно понимаемы всеми работниками. Материальное вознаграждение должно соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников;

материальное вознаграждение компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;

должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника, означающее не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в компании. Стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуаций), побуждающий человека к определенным действиям. Мотивация — это процесс эмоционально — чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета, или, это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому как не парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т. п. со стороны руководителя, можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т. п. На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде: Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал. В этом случае делается упор на использования различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности работников в производительном труде, для создания у них заинтересованности в высоких результатах своего труда. Для этого необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы. Преобладание системы мотивационного управления персоналом. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри компании, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т. п.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снижающим крайности первых двух подходов. Такая политика реализуется развитыми во всех отношениях компаниями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Но в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная. Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основания, чем материальное стимулирование. Практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств. При разработки системы мотивации и стимулирования персонала крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Направленностью системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности компании. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства; ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т. д.; средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т. д.; общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т. д.), факторы технологического развития отрасли; культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т. п.; экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке. Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работников к труду к кругу своих профессиональных задач. Она должна быть направлена на поддержание требуемой производительности или повышение производительности труда, поддержание и совершенствования норм компании. В основе мотивационной политики в соответствии с природной деятельностью лежит необходимость поощрения соответствия работников нормативным требованиям (требование дисциплины и корпоративной культуры). Это нормированные рамки общие для персонала, включая руководства. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствия общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательному персоналу. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей компании. Известно, что исполнительная дисциплина — залог организованности в деятельности любой компании, а ее отсутствие — источник развала. Профессионально — функциональные нормы. У каждого работника на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый работник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри компании должны соответствовать культивированию профессионально — функционального духа работников, понимание ими встроенной своей части задач в общую задачу. Мотивационная система обслуживания данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая разные моральные и материальные возможности для представителей разных функций. Позиционные нормы (или нормы меж функциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела — необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов, но это возможно только при наличии нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т. п. Правила межличностных отношений, в которых подчеркивается значимость поддержания мотивационной системы межличностных отношений.