Формирование производственной структуры предприятия

Формируя производственную базу будущего предприятия, необходимо определиться со способом организации производства, определить необходимый размер производственных мощностей предприятия и выбрать место его дислокации.

Организация производства. При организации производства требуется учет множества факторов инвестиционного, управленческого, экономического и внутриполитического характера.

Если речь идет о создании высокотехнологичного наукоемкого производственного предприятия, то следует учесть особенности нынешнего этапа экономического развития. В условиях жесткой конкуренции на внутреннем и внешнем рынке массовое или крупносерийное производство, рассчитанное на стабильный выпуск узкой номенклатуры продукции, обнаруживает свою неэффективность и все более заменяется на поточное роботизированное. Поэтому современное производство сегодня представляет собой «адаптивные/реконфигурируемые высокотехнологичные производственные системы, с высоким уровнем приспособляемости (гибкости структуры и компоновки) систем машин к изменяющемуся рыночному спросу, позволяющих изготавливать широкую гамму сложной технической продукции с постоянно обновляемым модельным рядом/ассортиментом»¹. К их числу относятся предприятия в отраслях машино-, автомобиле-, приборостроения, химические производства и т. д.

Создание такого предприятия требует менеджмента самого высокого уровня, интеллектуальных технологий управления и серьезных инвестиций.

В любом случае, создаете вы высокотехнологичное наукоемкое производственное предприятие или малые предприятия в сфере производственной деятельности, сервиса или ритейла, необходимо формирование оптимальной производственной структуры предприятия.

Производственная структура. Производственная структура предприятия определяется составом и соотношением его внутренних звеньев: функциональных отделов, цехов (основных, вспомогательных, обслуживающих). Она должна обеспечить эффективное выполнение главных производственных функций — изготовления и сбыта продукции.

Построение производственной структуры тесно связано с проблемой структурирования бизнеса, которое создает прозрачную картину бизнеса, показывая:

• • как устроен бизнес компании;
• • какие бизнес-процессы выполняются для получения результатов и кто их выполняет;
• • какова организационная структура бизнеса (кто из руководителей и как за них отвечает);
• • какова пространственно-территориальная структура бизнеса. В данном случае речь идет о принятии решения, но созданию партнерских отношений в цепочке создания ценности^[1][2] в связи с возможным вынесением основных и вспомогательных бизнес-процессов за организационные и физические границы компании.

К числу таких управленческих решений относятся следующие.

1. Решения о целесообразности передачи некоторых бизнес-процессов или функций внутри бизнеса на промышленный аутсорсинг.

Аутсорсинг — заключение соглашения со сторонней компанией на предоставление ею услуг (необходимых компетенций) за плату с полной передачей ответственности за исполнение работ / оказание услуг.

В мировой бизнес-практике аутсорсинг как способ организации производства признан средством повышения эффективности работы компании. Раньше на аутсорсинг передавались, к примеру, ведение бухгалтерского учета, оптимизация налогообложения, маркетинговых процессов, перенос всего бизнес-процесса или какого-то проекта, связанного с разработкой, проектированием, тестированием, интеграцией либо поддержкой программного обеспечения (IT-аутсорсинг) и отдельных вопросов управления. В настоящее время на аутсорсинг передаются продажи и производство.

Также важно решить вопрос о том, проводить работы в своей стране или отдать их исполнение на зарубежные рынки.

Аутсорсинг используется:

• • если у бизнеса, в силу разных причин, не хватает компетенций для реализации того или иного бизнес-процесса. Аутсорсер дает компании возможность получить доступ к ресурсам, которых у нее нет;
• • для снижения себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру, что происходит за счет узкой специализации компании-аутсорсера.

В целом, аутсорсинг позволяет:

• • более рационально распределить основные фонды компании;
• • освободить ее внутренние ресурсы;
• • повысить эффективность выполнения главных функций;
• • значительно сократить и контролировать издержки производства;
• • сконцентрироваться на ведущих направлениях своей деятельности;
• • получить доступ к лучшим производственным технологиям;
• • привлечь первоклассных специалистов;
• • разделить риски;
• • получить дополнительный доступ к финансам.

В случае аутсорсинга заказчик полностью поручает исполнителю ведение / выполнение бизнес-процесса/проекта и получает от него только конечный результат. Все риски исполнения работ несет аутсорсер.

2. Решение о производственной кооперации.

Производственная кооперация — установление длительных и устойчивых связей между хозяйственно самостоятельными хозяйствующими субъектами, занятыми совместным изготовлением определенной продукции на основе специализации их производства.

Главное преимущество, получаемое предприятиями от участия в кооперации, — это снижение собственных издержек за счет концентрации усилий и ресурсов на одном или немногих технологических процессах.

3. Решения о построении бизнеса на контрактных и субконтрактных отношениях.

Субконтрактинг — это форма промышленной кооперации, при которой предприятие-контрактор заказывает предприятию-субконтрактору разработку или изготовление некоторой продукции или выполнение определенных технологических операций в соответствии с предъявленными требованиями. Позволяет оптимизировать производство за счет более рациональной организации.

Контрактор — основное предприятие (заказчик) с минимально необходимыми собственными производственными мощностями, где сохраняются только наиболее прибыльные производственные процессы, критически влияющие на качество продукции.

Субконтрактор — специализированное предприятие (исполнитель), чаще всего малое или среднее, взявшее на себя обязанность производить любые элементы сертифицированного или декларированного изделия или выполнять работы и услуги по заказу контрактора и в соответствии со специальными требованиями заказчика.

В отличие от производственного аутсорсинга при субконтрактинге заказчик получает результат и управляет всеми работами субподрядчика по проекту (т.е. риски проекта разделены между заказчиком и исполнителем).

Главное преимущество, получаемое предприятиями от привлечения субконтрактора/субподрядчика, — эго возможность снизить издержки и сосредоточить все внимание на выпуске основной продукции.

Создание партнерских отношений в цепочке создания ценности позволит нс только эффективно управлять бизнесом, снижать затраты при обеспечении должного качества продукции/услуг, но и осуществлять его дальнейшее развитие.

Далее формируется производственная база предприятия.

• [1] Мизюп В. Управление производственными системами и процессами. М.: ИздательствоСЦН РАН, 2012. С тестом монографии можно познакомиться по ссылке: http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturingsys-Ol.shtml
• [2] Цепочка создания ценности — организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для конечных клиентов.