Конкурентоспособность продукта, маркетинговой деятельности и организации в целом

Конкурентоспособность продукта — это степень реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными продуктами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными продуктами на данном рынке.

Ниже предлагается методика оценки конкурентоспособности продукта и маркетинговой деятельности на основе многокритериального подхода. Собираемую информацию о конкурентах целесообразно представить в виде таблицы (примерный шаблон представлен в табл. 5.1), в которой строка «продукт» отражает оценку конкурентоспособности продуктов.

Таблица 5.1

Сравнительный анализ эффективности маркетинговой деятельности.

(шаблон).

Можно дать следующие рекомендации по заполнению табл. 5.1.

• 1. Где возможно, используются количественные размерные атрибуты, например цены, затраты на рекламу. Если этого сделать нельзя, то используются качественная шкала (больше; тот же уровень; меньше) или балльные оценки, например пятибалльная «школьная» шкала, в которой пять баллов означают «отлично», а два балла — «неудовлетворительно».
• 2. В данном исследовании балльные шкалы являются предпочтительными, поскольку они дают возможность измерить любые атрибуты. Если используются балльные оценки, то можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности. В этом случае количественные размерные оценки также переводятся в баллы. При этом можно «взвесить» отдельные атрибуты (группы атрибутов) конкурентоспособности.
• 3. Проводится сравнительная оценка атрибутов конкурентоспособности для разных конкурентов.
• 4. Поскольку конкурентоспособность может меняться по времени, то полученные оценки конкурентоспособности надо периодически уточнять.

Сравнительную оценку эффективности маркетинговой деятельности организаций-конкурентов можно проводить как в целом по совокупности деятельности на всех рынках, так и относительно отдельных рыночных сегментов. В качестве оценочных критериев в данном случае предлагается использовать атрибуты, сгруппированные по отдельным элементам комплекса маркетинга. В зависимости от типа продукта и особенностей маркетинга набор этих атрибутов должен варьироваться. Невозможно представить некий универсальный набор атрибутов, применимых для всех продуктов, организаций и их направлений деятельности. Количество анализируемых атрибутов зависит от глубины проводимого исследования конкурентоспособности.

Взвешивание отдельных групп атрибутов и самих атрибутов внутри каждой атрибутной группы в данном случае не проводится по следующим причинам. Главным содержанием анализа конкурентоспособности, на взгляд автора, на основе выявления сильных и слабых аспектов исследуемых продуктов (маркетинговой деятельности, организации в целом) является выработка мер по повышению конкурентоспособности, а не выявление «победителей» и «проигравших». Поэтому представляется, за исключением случаев использования в каких-то дальнейших расчетах количественного интегрального показателя конкурентоспособности (например, в матрицах стратегического анализа, когда по одной из осей приводится показатель конкурентоспособности) или проведения конкурсов продуктов (например, выявление 100 лучших товаров года), что сравнительный, содержательный анализ по отдельным атрибутам конкурирующих продуктов является гораздо более полезным, нежели расчет интегрального показателя конкурентоспособности. Сравнительный анализ дает возможность увидеть сильные и слабые стороны своего продукта по отдельным атрибутам и выработать конкретные меры по повышению его конкурентоспособности. То же касается оценок по другим разделам табл. 5.1 и в целом по всей таблице.

Перечень основных атрибутов конкурентоспособности продукта и маркетинговой деятельности приводится ниже. Этот перечень, прежде всего, ориентирован на продукцию производственно-технического назначения и сложные потребительские товары длительного пользования. Для простых потребительских продуктов данный перечень, в особенности характеристик продукта, будет значительно более коротким.

Продукт:

• 1. Рыночная ориентация продукта'.
• • сила имиджа марки продуктов;
• • рыночная доля;
• • объем продаж.
• 2. Интегральный показатель уровня качества продукта.

Если интегральный показатель качества не рассчитывается, то используются следующие отдельные атрибуты (группы атрибутов) качества, на основе которых может быть получен интегральный показатель качества:

• • технико-эксплуатационные:
  • — главные функциональные характеристики,
  • — использование последних достижений науки и техники,
  • — надежность,
  • — эстетичность,
  • — транспортабельность,
  • — технологичность ремонта,
  • — эргономичность (удобство и простота в эксплуатации),
  • — качество упаковки,
  • — соответствие моде и т. п.;
• • нормативно-правовые:
• — экологичность,
• — безопасность,
• — патентные чистота и защита,
• — стандартизация и унификация,
• — возможности утилизации,
• — соблюдение санитарно-гигиенических норм и др.;
• • качество сервиса:
• — уровень предпродажной подготовки,
• — уровень послепродажного обслуживания,
• — срок гарантии,
• — возможности послегарантийного обслуживания.

Цена:

• 1. Издержки производства и маркетинга.
• 2. Торговая наценка.
• 3. Прейскурантная цена.
• 4. Рыночная цена с учетом возможных скидок или нацепок.
• 5. Гибкость ценовой политики.
• 6. Назначение цен на модификации продукта.
• 7. Цена дополнительных услуг (доставка или, например, установка дополнительного оборудования на автомобиль).
• 8. Цена установки и эксплуатации.
• 9. Цена обучения навыкам использования.
• 10. Цена услуг обслуживания, ремонта и утилизации.
• 11. Риски несения повышенных издержек по сравнению с ожидаемыми.

Доведение продукта до потребителя (дистрибуция):

• 1. Объем реализации по разным каналам сбыта.
• 2. Возможность оказывать влияние на торговые организации и потребителей при заключении договоров.
• 3. Оптимальность структуры покупателей с точки зрения объема осуществляемых ими закупок.
• 4. Выполнение условий договоров по поставкам.
• 5. Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов.
• 6. Уровень их квалификации.
• 7. Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта).
• 8. Использование инструментов прямого маркетинга: продажа по почте, продажа по телефону, продажи по Интернету и др.

Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации):

• 1. Уровень рекламной деятельности:
  • • бюджет рекламной деятельности;
  • • виды рекламы;
  • • используемые СМИ;
  • • характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т. п.).
• 2. Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей):
  • • ценовые скидки и наценки;
  • • премии;
  • • купоны;
  • • лотереи и конкурсы;
  • • пакетные продажи;
  • • предоставление бесплатных образцов и др.;
  • • размер бюджета стимулирования.
• 3. Использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т. п.).
• 4. Использование инструментов связей с общественностью (наличие специального подразделения или отдельных сотрудников, осуществляющих связи с общественностью, оплата и премирование их труда, возможности лоббировать свои интересы, используемые инструменты — презентации, пресс-релизы и т. д.).

Маркетинговые исследования и стратегический маркетинговый анализ:

• 1. Реализация главных направлений маркетинговых исследований (рынка, потребителей, конкурентов и др.).
• 2. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований.
• 3. Бюджет маркетинговых исследований.
• 4. Проведение стратегического маркетингового анализа.

Цели, задачи и содержание деятельности по повышению конкурентоспособности в существенной мере пересекаются с целями, задачами и содержанием сравнительного конкурентного анализа — бенчмаркинга (benchmarking). Данный вид анализа может быть встроен в деятельность по повышению конкурентоспособности после получения результатов оценки уровня конкурентоспособности отдельных продуктов и принятия решений о более детальном изучении отставания от конкурентов-лидеров по отдельным атрибутам конкурентоспособности, т. е. после определения того, что должно быть подвергнуто сравнительному углубленному анализу. В этих целях осуществляется выбор конкурирующего продукта для сравнения, его изучение вплоть до препарирования на лабораторном столе (bench), определение «разрыва» изучаемых атрибутов, определение их будущих значений для «своего» продукта, разработка плана действий и его реализация. Очевидно, что бенчмаркинг вписывается в общий процесс изучения конкурентоспособности продукта и выработки мер по повышению его конкурентоспособности. Однако он предполагает более глубокое, детальное изучение выбранного продукта-конкурента.

Возможности завоевать прочные позиции в конкурентной борьбе во многом определяются конкурентоспособностью организации в целом.

Конкурентоспособность организации — это ее способность производить конкурентные продукты, но сравнению с аналогичными продуктами, представленными на рынке, на основе использования эффективных производственно-технологических решений без снижения уровня оплаты и социальных льгот для своих сотрудников.

По сути, при оценке конкурентоспособности разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале (научно-техническом, производственнотехнологическом, финансово-экономическом, маркетинговом, организационно-кадровом) организации-конкурентов и уровне его использования [3]. Исходные данные для оценки конкурентоспособности организации в целом (отдельных ее СХЕ) удобно представить в формате табл. 5.1, содержащей такие атрибуты конкурентоспособности, как финансы, НИОКР, производство, маркетинг, кадры, организационную (корпоративную) культуру. Механизм влияния корпоративной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия представлен на рис. 5.3.

Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

• 1. Каковы основные цели конкурента: получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной доли, обеспечение технологического лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т. п.
• 2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
• 3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для ответа на следующий вопрос:

4. Каковы вероятные будущие стратегии конкурентов?

Рис. 53. Механизм влияния корпоративной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия^1.

Кроме того, на основе предложенного подхода можно оценивать конкурентоспособность отдельных СХЕ, обладающих возможностью самостоятельно вести производственно-сбытовую деятельность в определенной сфере, осуществляемую за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность.

По результатам изучения профиля конкурентов разрабатываются планы действий по повышению конкурентоспособности относительно главных конкурентов. Кроме того, прогнозируется развитие конкурентной борьбы в будущем.

Необходимо осуществлять постоянный мониторинг деятельности главных конкурентов с целью поиска ответов на вопросы: какие выгоды мы получаем в результате усиления нашей позиции в конкурентной борьбе; какой ценой можно этого достичь?

Выбор мер по повышению конкурентоспособности должен осуществляться на основе выявления ключевых факторов конкурентной борьбы, характеризующих те направления действий организации, которые в наибольшей степени определяют ее сильные стороны и возможности эффективно конкурировать.

Рассмотрение организаций-конкурентов как портфеля различных видов бизнеса, а не разных видов компетенций (ключевых факторов успеха — КФУ) дает представление о направлениях деятельности этих организаций, но не об их конкурентных возможностях. Нельзя принимать решения^[1]

о повышении конкурентоспособности вне связи с компетенциями. Под компетенцией понимаются особые навыки или технологии, создающие уникальную ценность для потребителя, дифференцирующие организацию в лучшую сторону по сравнению с конкурентами и которые конкуренты не могут копировать и имитировать.

Наиболее существенные ключевые компетенции являются первопричиной конкурентных преимуществ [7; 9]. В работе [9] выделены следующие тины КФУ:

• 1) зависящие от технологии;
• 2) относящиеся к производству;
• 3) относящиеся к реализации продукции;
• 4) относящиеся к маркетингу;
• 5) относящиеся к профессиональным навыкам;
• 6) связанные с организационными возможностями;
• 7) характеризующие особенность бизнеса и его ведения.

Целесообразно выявить ключевые факторы успеха как своей организации, так и конкурентов, характеризующих те направления действий организации, которые в наибольшей степени характеризуют ее сильные стороны и возможности улучшения собственных конкурентных позиций.

Помимо проведения оценки конкурентоспособности на данный момент времени, большее значение имеет прогнозирование развития конкурентной борьбы в будущем и определение последующих, наиболее вероятных шагов конкурентов. Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами? Какие меры могут быть приняты в таком случае? Полезную информацию можно получить на основе выявления возможностей и опасностей при проведении 51КОГ-анализа. Кроме того, необходимо иметь представление о целях и стратегиях конкурентов. Использование этих данных, а также карт стратегических групп дает возможность выявить организации-конкуренты, которые будут занимать лидирующие позиции в будущем, и сделать прогноз последующих шагов конкурентов.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов, рассмотренные выше, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

• [1] Влияние корпоративной культуры па инновационную активность персонала предприятий / В. Н. Белкин [и др.] // Экономика региона. 2014. № 1.