Окружающая среда и участники проекта

К сожалению, в Российской Федерации нет правильного понимания предмета управления проектами. Не все и не всегда до конца понимают. Данная область науки с каждым годом приобретает все большую популярность. Это можно объяснить тем, что управление проектами дает видимые результаты во всех областях приложений.

Цель курсовой работы — разработка рекомендаций, обеспечивающих совершенствование эффективности проектов и развития системы взаимодействия участников.

Актуальность данной темы сегодня не подвергается сомнению. В некоторых случаях именно за счет эффективной системы взаимоотношений в команде, становится возможной реализация перспективных бизнес-идей, усовершенствование производства и его дальнейшее развитие.

Вопросам связанных со взаимоотношениями участников проекта нужно уделять много времени, так как это довольно широкая и сложная область. Она требует большой подготовки и практики. При решении подобных проблем нужно учитывать много факторов. Качественно управление и хорошие взаимоотношения в команде на сегодняшний день важная задача для всех специалистов и менеджеров занимающихся в проектной области.

Объектом исследования являются отношения участников в проекте и как они взаимодействуют друг с другом.

Задача курсовой работы — подробно рассмотреть понятие, основные характеристики, их классификацию и структуру взаимодействия участников.

1. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА

1.1 Окружающая среда и участники проекта

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Временное означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. Уникальных означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Проект как план деятельности в рамках той или иной предметной области имеет определенную структуру. Структурироваться проект может по различным принципам, но в любом случае необходимо понимать проект как открытую систему, взаимодействующую с окружающей ее средой.

Под окружающей средой (окружением) проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами.

Каждый проект развивается в определенной среде. Причем независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. В окружении проекта можно выделить два круга:

— среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект;

— внешняя среда.

Оба круга тесно взаимосвязаны.

К наиболее существенным факторам внешнего окружения относится:

— социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности);

— международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности);

— окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов);

— инфраструктура (комплекс взаимосвязанных обслуживающих структур или объектов, составляющих и обеспечивающих основу функционирования системы);

— потребители (гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести, либо заказывающий, приобретающий или использующий товары).

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя свое влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными.

В рамках самого проекта, а также окружения проекта взаимодействует совокупность участников проекта, тоесть субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению. Такие участники могут быть активными, т. е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодействуют с проектом), и пассивными, т. е. испытывающими воздействие со стороны проекта.

Участниками проекта являются различные люди и организации, которые взаимодействуют с проектами на различных стадиях его существования. Все участники подразделяются на внешние и внутренние.

К внешним участникам относятся:

— инициатор (выдвигает идею, готовит предварительное обоснование и продолжение по осуществлению проекта);

— заказчик (физическое или юридическое лицо, заинтересованное в выполнении исполнителем работ, оказании им услуг или приобретении у продавца какого-либо продукта);

— инвестор (лицо или организация, совершающее связанные с риском вложения капитала, направленные на последующее получение прибыли);

— будущий владелец (различные организации или физические лица);

— спонсор (компания, которая управляет финансовыми ресурсами проекта, отвечает за общий успех проекта).

Рисунок 1.2 Внешние участники проекта К внутренним участникам относятся:

— руководитель проекта (это участник проекта, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта, он несет ответственность перед заказчиком за достижение всех целей проекта);

— администратор;

— инженер;

— менеджер (специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта);

— функциональные специалисты;

— команда (совокупность действующих как единое целое участников проекта, которая обеспечивает под руководством менеджера достижение целей проекта. Состав и обязанности команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на команду обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации проекта.

Рисунок 1.3 Внутренние участники проекта Термин «управление» — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими. Собственно, теория управления как наука (в отличие от его определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Причем само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний — Луис Брандейс в 1910 г. впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».

Руководитель — это лидер, лидер во всех его проявлениях. Важно уметь заинтересовать работников, привлечь их к общему делу, как бы вести за собой. Руководитель — это вожак, который обязан защищать своих сотрудников, заботиться о них. Руководить значит работать с людьми в тесном контакте, это непосредственная работа с человеческими ресурсами. Значит, руководителю необходимо знать психологию людей, психологию общения, при чем не просто знать, а уметь находить подход к каждому индивиду (а коллективы бывают разные), выявлять особенности, навыки и умения каждого сотрудника. Это поможет при распределении функций между сотрудниками, при решении различных конфликтов, при организации взаимодействия между людьми. Руководитель — человек разносторонний, он должен уметь адаптироваться к различным ситуациям (подчеркиваю: не меняться как хамелеон, а именно адаптироваться), но при этом у него должна быть четко занятая позиция. «Работу в отделе или на предприятии в целом надо планировать, надо четко понимать и доносить до коллектива общие цели — «к чему мы идем и чего хотим добиться». Так вот реальное видение ситуации, постановка целей и задач, планирование деятельности ложиться на плечи нашего эффективного руководителя. Также важно расставлять приоритеты: что первично. Руководителю необходимо разработать план действий, ведущий к достижению поставленной цели. Действия и функции надо грамотно распределять и контролировать. Соответственно руководитель — это постановка конкретных и четко сформулированных задач.

«Чтобы персонал работал эффективно, нужно дать ему то, чего он хочет, то есть социальную защищенность, достойный заработок, самореализацию, профессиональное развитие». Руководитель должен вовлечь коллектив в общее дело, заинтересовать его и мотивировать. А это значит, что без знаний схем мотивации и факторов, мотивирующих людей, в руководителях нам делать нечего.

Руководитель — основа коллектива, его опора и управляющий, ведущий, поэтому он должен уметь управлять коллективом, ведь персонал — это не набор отдельных индивидов, это «человеческий механизм», который эффективно работает только в том случае, когда отдельные его элементы скоординированы и грамотно подобраны. Руководитель подбирает себе не подчиненных, он подбирает себе команду, тыл, на который можно опереться. Очень важно доверять своим подчиненным, доверять тем людям, с которыми работаешь, знать, что они не предадут. Это важно не только с профессиональной, но и просто с человеческой точки зрения. Поэтому хорошему руководителю необходимы знания по формированию команды, по развитию персонала, по распределению ролей в команде.

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Условно можно определить четыре вида Команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий .

1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся. Команды проекта (проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации.

Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества.

3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ. Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы).

4. Команды многоисполнительской управленческой природы. Эти команды обычно формируются на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия.

1.2 Системы взаимоотношения участников проекта

«Выделенная» организационная структура. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой. Если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» проектной структуры при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление проектом».

«Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур.

Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами».

«Двойственная» организационная структура. Если в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

«Сложные» организационные структур. В случае участия в проекте более двух различных организации, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности: управление проектом реализует заказчик; управление проектом реализует генеральный подрядчик; управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

1.3 Типы организаций по взаимодействию подразделений

Линейная структура Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками.

Функциональная структура Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения.

Линейно функциональная структура Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив; ему при разработке конкретных вопросов и подготовке решений, программ и планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Дивизиональная структура Дивизиональная (отделенческая) схема сочетает централизованное планирование наверху и децентрализованную деятельность производственных подразделений.

Дивизиональная схема позволяет организации продолжить свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

Матричная структура Матричная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно целевой (когда управленческое воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации).

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной.

Эдхократическая структура Эдхократические структуры — это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Эдхократические структуры эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

Структура этого организации не имеет в распоряжении строгой иерархии подчиненности, почти что не формализована, четко не предопределена. В ней доминируют неформальные и горизонтальные взаимоотношения. Части структуры сохраняются в слабых размерах и постоянно променивают, у многих менеджеров нет жесткой привязки к каковой-то одной вещице. Такая структура просто ассоциируется с чертежом концентрической формы, в которой водится точка отсчета, от которой структура чисто бы расходится обществами по радиальным направлениям. Общество для такой организации является буквой того, что и стар и млад усилия ее работников указывают к одному — к успеху предприятия. В ней важности не ранжируются по уровням. Организации могут иметь в распоряжении различную степень эдхократичности, что предопределяет уровнем технологии, качеством работников и подготовкой боссов.

Данные коалиции наиболее годны в сферах с святой и сложной технологией, нужных творчества, инновативности и эффективной совместной вещицы. В таких областях, чисто консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, умудренный-конструкторская.

2. АНАЛИЗ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА

2.1 Особенности проектов нефтегазового комплекса

Как уже было сказано ранее проект это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями, а инвестиционный проект это — экономический или социальный проект, основывающийся на инвестициях; обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления прямых инвестиций в определенный объект, включающее проектно-сметную документацию, разработанную в соответствии с действующими стандартами.

Нефтяная и газовая промышленность представляют собой совокупность хозяйствующих субъектов, обеспечивающих разведку, строительство скважин, добычу, транспортировку, переработку и реализацию нефти, газ, а и продуктов их переработки.

Данной отрасли в России присущ целый ряд особенностей. Первая, наиболее заметная особенность заключается в том, что вложение капиталов в данную отрасль носит экстенсивный, а не интенсивный характер. Благоприятная обстановка в данной отрасли способствует увеличению объемов добываемой продукции, но несмотря на это, далеко не все компании совершенствуют технологии добычи и переработки нефти. «Резкое старение» оборудования началось вместе с увеличением объемов добычи российской нефти. Оборудование на данный момент не на сто процентов соответствует мировым стандартам.

В последнее время активно «продвигаются» идеи модернизации отечественных предприятий за счет энергосбережения и внедрения новых технологий. Как следствие, большое внимание уделяется предприятиям, производящим оборудование для нефтеперерабатывающей и нефтегазодобывающей отраслей. Проблемы энергосбережения достаточно актуальны. Отечественные компании совершают принципиальную ошибку: стараются повысить объемы добываемой продукции не за счет обновления оснащения, а за счет открытия новых месторождений.

Ещё одна ярко выраженная особенность нефтяной отрасли: нестабильные рыночные условия. С этой особенностью можно связать и нестабильность цен на топливо; ведь, как известно топливо — один из видов продукции, производимых из нефти. Ни для кого не секрет, что российские «нефтяники» зачастую весьма политизированы и далеки от экономически рациональных принципов. А успешное ведение бизнеса должно основываться только на экономически рациональных принципах; и на выгодных условиях, причем как на выгодных как для покупателей, так и для поставщиков сырья и нефтепродуктов.

Следует отметить, что Россия все же постепенно обновляет техническую базу нефтяной отрасли, и это бесспорно будет способствовать повышению качества добываемого сырья.

Главная цель создание или реконструкция основных фондов организации, требующие вложения инвестиций.

Можно представить традиционную схему взаимодействия участников нефтегазового процесса. В этом случае каждый из участников четко выделен, назван, имеется традиционное представление о его функциях, ограничениях, способе взаимодействия и влиянии на других участников.

Первый участник — Инвестор, его место является определяющим. Он носитель основной идеи проекта. Основная и первостепенная цель Инвестора — получение прибыли. Наиболее распространенными сегодня являются следующие способы:

— инвестирование в строительство объекта с единственной задачей быстрейшей его продажи;

— инвестирование объекта как необходимую капитальную базу для развития основного бизнеса (типичная ситуация коммерческого заказчика типа сферы торговли, развлечений, производства и т. п.);

— инвестирование в собственные объекты недвижимости не коммерческого использования или для перепродажи (типичная ситуация дольщика жилья).

Застройщик — физическое или юридическое лицо, владелец земельного участка (собственность или аренда). Застройщик может намереваться произвести застройку своего участка, но при этом не иметь финансовых возможностей. Возможны варианты: застройщик-инвестор; застройщик-соинвестор и просто только застройщик (не имеющий необходимых финансовых средств для реализации проекта). В любом случае Застройщик тесно связан с Инвестором, а для Проектировщика и Генподрядчика они вообще одно целое. Интересы Инвестора и Застройщика при реализации проекта не обязательно во всем совпадают. Степень влияния на ход проекта зависит от многих причин и может меняться от минимальной до определяющей. участник среда нефтегазовый проект Заказчик — юридическое лицо, осуществляющее функции участника проекта, находящегося в центре связей и отношений всех участников строительного процесса, обеспечивающее переход от инвестиционной идеи Инвестора к ее физической и правовой реализации. Инвестор либо нанимает Заказчика, либо функции Заказчика обеспечивает какая-то служба Инвестора, или отдельные специально назначенные специалисты фирмы Инвестора. По критерию «участие в управлении финансированием проекта» Заказчиков можно подразделить на две категории: Заказчики, которым Инвестор доверил управление финансовыми потоками проекта (бюджет проекта), и Заказчики, которые эти функции осуществляют в очень усеченном виде (контроль смет, контроль выполненных объемов работ и т. п.). Заказчиков второго типа на нынешний момент — абсолютное большинство. Перед Проектировщиком и Генподрядчиком Заказчик представляет совокупные интересы Инвестора и Застройщика.

Проектировщик (или Генпроектировщик) — юридическое лицо, выполняющее сложные, ответственные (до уголовной ответственности), профессионально специализированные виды работ (лицензирование по отдельным видам работ и на функции генпроектровщика). Проектировщик представляет интересы Инвестора-Заказчика в системе отношений Инвестор-Заказчик и Генподрядчик. Проектировщик — ключевое звено в системе обеспечения качества объекта недвижимости. Предпроектная и проектная документация — база разработки инвестиционного строительного проекта. Проектировщик занимает свое особое место во взаимоотношениях Инвестор — Заказчик — Проектировщик. Диапазон этих отношений: от особо доверенного партнера, определяющего успех проекта, до простого технического исполнителя, некоего «придатка» к Заказчику. Проектировщик, если это запланировал Инвестор, может принять на себя ряд функций Заказчика, вплоть до полной его подмены на начальных стадиях проекта.

Подрядчик (или Генподрядчик) — юридическое лицо, полностью обеспечивающее наиболее капиталоемкий этап проекта, — материальную реализацию инвестиционной идеи, объемно-планировочных решений и проектно-сметной документации. Генподрядчик выполняет профессионально специализированные виды работ, требующие лицензирования и специальных разрешений. Место Подрядчика среди участников проекта — это место «финишного» исполнителя, перед которым все ставят задачи, и которого все контролируют: Инвестор — финансовые вопросы, Заказчик — сроки, объемы и качество выполнения работ, Проектировщик — качество и соответствие выполненных работ проектной документации. Такая всесторонняя опека неслучайна, поскольку объем задействованных ресурсов на этапе строительства обычно во много раз превышает объем ресурсов, задействованных на предыдущих этапах, и последствия выполненных строительных работ практически необратимы. Обычно в системе взаимоотношений участников строительного процесса Подрядчик не имеет столь тесной связки с Инвестором — Заказчиком, какую может иметь Проектировщик. В традиционной схеме взаимодействия участников нефтегазового комплекса роли и функции участников процесса последовательны, четко разделены и разграничены, взаимно дополняют друг друга и представляют собой вместе логичное целое. Инвестор и Застройщик — два хозяина положения находятся у истоков проекта, определяют его цели, задают тон всей работе, подбирают соответствующего проекту Заказчика, и, в случае необходимости, меняют цели проекта. Заказчик — центральное звено проекта, определяет двух последующих участников проекта (Проектировщика и Подрядчика), ставит перед ними задачи и контролирует их работу. Это та фигура, которая связывает вместе инвестиционные цели, объемно-планировочные решения и строительную реализацию, контролирует ход процесса. Фигура, к которой сходятся все ниточки строительного проекта. Проектировщик — разрабатывает объемно-планировочное и архитектурное решения инвестиционной идеи, подготовленной для него Заказчиком, согласовывает его со всеми заинтересованными сторонами и контролирует его реализацию в натуре (надзирает за Генподрядчиком). Генподрядчик физически реализует инвестиционные и проектные замыслы, координирует работы многих исполнителей (субподрядчиков), начинает и заканчивает стройку, взаимодействует и оказывает влияние на Заказчика и Проектировщика. Примерно так, конечно, очень приблизительно выглядит традиционная схема взаимодействия участников инвестиционного строительного нефтегазового комплекса (проекта). При этом каждый из участников это самостоятельное юридическое лицо, действующее в своих интересах и в рамках правил деятельности, обеспечивающее прохождение проекта.

Рисунок 2.1 Взаимодействие участников НГП На практике традиционная схема подвержена различным вариантам изменений и дополнений. Если считать ее базовой, то можно сказать, что другие варианты имеют свои преимущества и недостатки по отношению к традиционной (базовой) схеме. В данной работе все варианты рассматриваются с позиции Инвестора, участника строительного проекта определяющего его цели и характер способов их достижения. Разумеется, предполагается, что Инвестор это не новичок на рынке инвестиционных строительных проектов, а участник, свободно ориентирующийся в данной профессиональной сфере.

Вариант первый. Инвестор намерен объединить функции Инвестора и Заказчика.

Такая ситуация достаточно распространенная. Инвестору, в этом случае, необходимо просто иметь в штате своей организации специалистов соответствующей квалификации. (В существующей на сегодняшний момент нормативно-правовой среде инвестиционно-строительной деятельности Инвестор может даже осуществлять функции Заказчика, не обладая соответствующей лицензией вплоть до начала строительных работ.) Такая ситуация формально мало что меняет для Проектировщика и Генподрядчика. Однако по существу такое отклонение от базовой схемы взаимоотношений участников инвестиционно-строительного процесса влечет за собой ряд значимых последствий. Необходимо сделать оговорку, что мы рассматриваем возникающие последствия для двух разных случаев, когда Инвестор полностью справляется с задачами и функциями Заказчика, и когда нет, то есть Инвестор не имеет опытных, квалифицированных специалистов способных выполнять все многообразие работ присущих службе Заказчика.

1. Инвестор выигрывает в оперативности, несколько экономит на затратах (на оплату Заказчика), лучше решаются вопросы конфиденциальности и коммерческой тайны, накапливается опыт и информационная база для дальнейших инвестиционных проектов, лучше управление рисками и неопределенностями.

2. Инвестор имеет примерно те же плюсы, что и в первом варианте, но приобретает и серьезные минусы. Основным отрицательными последствиями в случае изменения традиционной схемы можно назвать просчеты и ошибки, заложенные в проектные решения на ранних стадиях проектирования и в организационные планы и календарные графики всего инвестиционного проекта, возрастают риски проекта. Кроме того, это еще и ухудшение качества строительных работ, в случае неадекватной организации и ведения технадзора Заказчика.

Вариант второй. Инвестор намерен объединить функции Заказчика и Генподрядчика.

Можно добавить еще то, что рассматриваемая схема чрезвычайно чувствительна к масштабам проекта и его сложности. Инвестор должен четко чувствовать границу, когда связка Инвестор-Заказчик в одно лицо становится не адекватной создаваемому объекту. Тут можно легко из первого случая с его положительными моментами перейти к худшему варианту второго случая.

Достаточно редкая схема взаимодействия участников инвестиционно — строительного процесса. Опасная для Инвестора. Может существовать в случае относительно небольшого или типового проекта. Формальные функции Заказчика передаются по договору строительной подрядной организации, конечно если она имеет соответствующую лицензию. Для Инвестора положительным моментом можно считать некоторое сокращение сроков проекта (за счет сокращения договорных процессов и облегчения связей Заказчика Генподрядчика), незначительное снижение затрат по проекту (экономия на Заказчике) и самое главное уменьшение участия самого Инвестора в процессе (строительство под ключ). В случае типового проекта участие Проектировщика незначительно. В случае индивидуального проекта Проектировщик находится под серьезным воздействием Заказчика — Генподрядчика. Основная опасность снижение качества проекта и строительно-монтажных работ, поскольку Заказчик объективно отражает интересы Подрядчика в большей степени, чем Инвестора.

2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию взаимодействия участников проекта

В традиционной схеме взаимодействия участников нефтегазового комплекса роли и функции участников процесса последовательны, четко разделены и разграничены, взаимно дополняют друг друга и представляют собой вместе логичное целое. При этом каждый из участников это самостоятельное юридическое лицо, действующее в своих интересах и в рамках правил деятельности, обеспечивающее прохождение проекта.

Современные проекты предприятий требуют смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей — результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации.

Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.

Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно.

Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер.

Для улучшения результатов в проекте рекомендуется применить следующее: Для улучшения результатов в нефтегазовом проекте рекомендуется применить следующее:

1. Увеличение времени полезной работы основных фондов (экстенсивные резервы). К этим резервам относятся:

— ввод в эксплуатацию бездействующих скважин. Бездействие скважин определяет неполное использование производственной мощности предприятий, потери добычи нефти и газа, ухудшение экономических показателей. Число бездействующих скважин сокращается благодаря предотвращению выхода из строя эксплуатационных скважин, ускорению освоения новых скважин, укреплению цехов капитального ремонта и повышению технического уровня ремонтных работ. Сохранению скважин в действующем фонде способствуют установление и поддержание оптимального технологического режима их эксплуатации, правильный выбор эксплуатационного оборудования, эффективная борьба с выносом песка, отложениями парафина и др.;

— ликвидация аварий и простоев в процессе эксплуатации скважин. Устранение простоев требует правильного распределения рабочей силы, средств, труда, материальных ресурсов;

— ускорение подземного ремонта скважин. Простои действующих скважин в ремонте составляют 2% их календарного времени. Ускорение ремонтов скважин достигается механизацией подземного ремонта, внедрением новой техники спускоподъемных операций, укреплением цехов подземного ремонта и др.;

— эффективное увеличение межремонтного периода эксплуатации скважин, при котором обеспечивается поддержание постоянного дебита, установленного технологическим режимом эксплуатации скважин. Удлинению межремонтного периода эксплуатации скважин способствуют широкое внедрение методов искусственного воздействия на пласты, массовое применение погружных центробежных электронасосов (обладающих большим межремонтным периодом), совершенствование методов борьбы с выносом песка и отложениями парафина и др.;

— продление срока жизни нефтяных скважин. Этому способствуют многопластовость месторождений, широкое применение вторичных методов добычи нефти и различных методов повышения производительности скважин, детальное изучение мало дебитных, бездействующих и ликвидированных скважин.

— своевременное выявление и реализация излишних машин оборудования другим предприятиям;

— эффективное удлинение сроков службы нефтяного оборудования. Большой эффект дает улучшение качества глубинных насосов, применение экономичных колонн насосно-компрессорных труб (изготовленных из нескольких марок сталей разной стоимости), реставрация этих труб и их повторное использование. Все это сокращает капитальные вложения в оборудование скважин.

2. Увеличение производительности использования основных фондов в единицу времени (интенсивные резервы), т. е. повышение интенсивности использования скважин, пластов и месторождения в целом путем:

— расширения и совершенствования искусственного воздействия на нефтяные пласты;

— применения методов воздействия на призабойную зону скважин. К наиболее эффективным из них относятся: гидравлический разрыв пластов, солянокислотная обработка забоев скважин, обработка призабойной зоны поверхностно-активными веществами и другие методы;

— предотвращения осложнений в работе скважин;

— установления и совершенствования оптимального технологического режима эксплуатации скважин. На многих инженерно-технологических службах все действующие скважины эксплуатируются на таких режимах;

— широкого развития безвышечной эксплуатации. Стационарные вышки и мачты используется в течение не более 15−20 дней в году, а остальное время бездействуют и разрушаются от коррозии. Повышению фондоотдачи и рентабельности способствует применение передвижных агрегатов, оснащенных мачтами или вышками и комплексом механизмов для спускоподъемных операций;

— комплексной автоматизации нефтегазодобывающих предприятий, обеспечивающей совершенствование режимов работы скважин, повышение экономической эффективности производства, облегчение и изменение условий труда;

— устранения потерь продукции скважин; Для этого необходимо своевременное строительство объектов газового хозяйства, сбор и утилизация парафиновой массы, ликвидация потерь нефти и др.

К важным направлениям повышения эффективности использования основных производственных фондов в единицу времени также относятся:

— совершенствование машин и оборудования для добычи нефти. Большое значение имеют внедрение более совершенных станков-качалок, подъемников новых типов для подземного ремонта скважин, улучшение качества насосно-компрессорных труб и насосных штанг, применение усовершенствованного комплекса оборудования для гидравлического разрыва пластов, компрессоров новых типов для внутрипромыслового сбора и транспорта попутного газа, оборудования, приспособленного к условиям работы в малоосвоенных и труднодоступных районах и др.;

— внедрение прогрессивных систем сбора и транспорта нефти и газа, т. е. максимальное укрупнение пунктов сбора продукции скважин, использование избыточного давления на устье скважин для транспорта нефти и газа, совмещение газобензиновых заводов и компрессорных станции внешней перекачки с пунктами сбора и подготовки нефти. В последние годы в ряде районов внедряют герметизированные напорные системы сбора и транспорта нефти и газа. Эти системы — основа технологической перестройки отрасли.

— рациональная подготовка нефти к переработке, включающая обезвоживание и обессоливание ее до регламентированных (в установленном порядке) кондиций;

— снижение стоимости бурения и нефтепромыслового строительства. Этим наряду с другими факторами повышается эффективность капитальных вложений.

Руководству следует, прежде всего постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности улучшения. Диапазон улучшений может быть от постепенных постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Организации необходимо располагать процессом определения и менеджмента деятельности по улучшению. Эти улучшения могут привести к изменениям в продукции или процессах и даже в системе качества или в организации.

Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время в России происходит смена управленческих культур в тех областях профессиональной деятельности, которые связаны с социально-экономическим и политическим строем государства.

Большинство проблем российской экономики носят организационно-управленческий и кадровый характер. Любые изменения — реинжиниринг, антикризисное управление, осуществление стратегического планирования и менеджмента, реорганизация или организационное развитие и др. — требуют целенаправленного подбора профессионалов, формирования управленческих и исполнительских команд и осознанных командных действий. Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент, который все больше используется в России при управлении проектами.

В настоящее время нужно больше уделять вопросам связанных со взаимоотношениями участников проекта. Это довольно широкая и сложная область. Она требует большой подготовки и практики. При решении подобных проблем нужно учитывать много факторов. Качественно управление и хорошие взаимоотношения в команде на сегодняшний день важная задача для всех специалистов и менеджеров занимающихся в проектной области.

Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, в основном зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы.

Основным фактором, определяющим успех проекта, являются участники проекта и как они взаимодействуют друг с другом. Каждый член группы должен четко знать свои обязанности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ISO/TR 10 006: 2009 (E). Quality Management — Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10 006: (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами.

2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Ed.: Duncan W., 2007.

3. Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. — М.: СОВНЕТ, 2001.

4. David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 2008 г.

5. Rodney Turner. The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. McGraw-Hill Book Company Europe. England. 2010 г.

6. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха», Санкт-Петербург, 14 — 16сентября 2008 г.

7. Verma V., Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. — Pennsylvania, PA: PMI, 2011 г.

8. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/97 «Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент», Москва, 4 — 6 июня 2007 г.

9. Kliem L.R., Ludin I.S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 2008 г.

10. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. — К.: ВИПОЛ, 2008 г.