Организационные структуры. 
Самоменеджмент

Основы подхода к организации как к целевой группе были заложены М. Вебером (теория «идеальной бюрократии» и в дальнейшем развиты Ф. Тейлором, А. Файолем, Л. Гьюликом, Л. Урвиком, Д. Муни, А. Рейли и др. В этом случае достижение цели является основой создания и функционирования организации, главным организационным процессом, детерминирующим и ее структуру, и поведение ее членов. Численность сотрудников, организационная структура, система мотивации, господствующий стиль руководства и многое, многое другое — все это подчинено достижению цели. Отдельные элементы организации специально вырабатываются под конкретную цель, являются эффективными или неэффективными именно в плане того, насколько они способствуют достижению цели.

Модель организации как целевой группы подразумевает абсолютный приоритет формальных отношений. Именно эти отношения создают структуру достижения цели, именно их можно изменять в соответствии с требованиями руководства, именно они могут быть основаны на наиболее рациональных и понятных принципах логики. Социокультурная среда организации, основа организационной культуры, в этой механистической модели во внимание не принимается и считается нерациональным дополнением структуры формальных отношений. Следует отметить, что сторонниками такого подхода были исследованы многие организационные проблемы, действительно связанные со структурными характеристиками управления (например, властные позиции, делегирование полномочий, права и ответственность руководителя, деловые коммуникации, оптимальное структурирование и т. д.). Принцип координации различных элементов организации при коллективном целедостижении означает наличие или стремление к наиболее эффективному объединению ресурсов за счет соподчинения различных структурных уровней. Но реальное состояние дел в любой организации не подчиняется полностью законам рациональной логики, поскольку работающие в ней люди обязательно преследуют и свои личные цели, которые могут находиться в противоречии с целями организации.

Классическими организационными структурами такого типа являются: пирамида Г. Файоля, бюрократическая машина М. Вебера, матричные модели от Ф. Тэйлора до А. Лорена, рыночная организационная модель М. Фолетт, семейная китайская модель Сунь-Ят-Сена, клановая модель О. Вильямсона, уровневая модель Г. Минцберга, мотивационная модель Ф. Херцберга.

Другим подходом является понятие организации как экосистемы или естественной модели, возникновение которой связано с работами представителей школы человеческих отношений, которые понимали организацию как общину, а не целевую группу, уделяя особое внимание неформальным сторонам взаимодействия и коммуникаций в рамках организации. Наиболее полно понимание организации как экосистемы изложено в работах Ф. Селзника и Ч. Барнарда. Целью организации по аналогии с биологическим организмом является ее существование или выживание, а главным процессом, определяющим существование организаций, является процесс удовлетворения различных потребностей. По аналогии с природными системами она проходит определенный цикл развития: рождение, рост, зрелость и смерть. Такая интерпретация является основой теорий жизненного цикла организации, активно использующихся сегодня в управленческом консультировании и менеджменте.

Существует и экологический подход к организации по аналогии с процессом биологической адаптации. В его рамках экосистемой является не только отдельная организация, но и часть внешней среды, с которой она постоянно взаимодействует. Такое понимание организации объясняет, по сути, спонтанные организационные процессы и неформальные отношения между людьми. Но роль формальных взаимодействий и процесса достижения организационных целей в этом случае отходит на второй план, что не согласуется с традиционным инструментальным целевым подходом к организации.

Еще один подход к определению организаций связан с неоинституциональной экономической теорией. В этом случае организация представляется как системная совокупность социально значимых правил и стереотипов поведения ее членов, противоположная по своим основным принципам рынку как иному регулятору социально-экономических процессов. При этом для рынка характерно признание равенства всех элементов, составляющих социально-экономическую систему, определяющее значение монетарных оценок, свободная конкуренция. Для организации характерно неравенство элементов, составляющих систему, обязательная иерархия, приоритет внемонетарных оценок над монетарными, необходимость ограничения внутренней конкуренции и ориентация на кооперацию.

В последних трех подходах можно выделить организационную структуру взаимозависимого (общинного) или так называемого органического типа. В отличие от иерархической структуры, способствующей коллективному целедостижению на основе рациональности, точного распределения функций и строгой ответственности за их выполнение, структуры органического типа характеризуются балансом формального административного управления и неформальных связей между членами организации. Для лучшего понимания принципиальных оснований двух типов организационных структур выделим сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался иерархический тип. Как уже упоминалось выше, концепцию такого (бюрократического) нодхода к формированию организационных структур разработал М. Вебер. В этом случае содержание управления определено только потребностями организации, а не ее членов, и в этом принципиальное отличие бюрократической организационной структуры от исторически предшествовавшей ей общинной структуры маленьких предприятий, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

И сегодня иерархические бюрократические структуры управления эффективны в крупных компаниях, концернах и корпорациях, когда необходимо обеспечивать достижение общей цели большими коллективами сотрудников. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Однако такой тип структуры не способствует потенциальному росту людей, а вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, а функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность действий и интересов, что замедляет общий прогресс организации.

Наиболее распространенными видами такой структуры является линейная или более сложная линейно-функциональная, до сих пор широко используемые во всем мире. Линейный харакгеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные) и возможностью самоуправления (относительная автономность), поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или малого бизнеса.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов, возникло линейно-функциональное обособление отделений, которые в соответствии с выделяемыми ресурсами выполняют специализированные виды работ. Например, на предприятии отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — рабочим персоналом, финансовый отдел — денежными объемами, отдел информационных систем — объемом оперативных данных и т. д. В сфере производства наряду с линейным делением работ существует и функциональное разделение работ по типу обслуживания производственного процесса; группирование по типу производства (штучное, массовое, опытное), по типу технологического оборудования (механизация, автоматизация и роботизация). Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где управлять приходится в основном рутинными, часто повторяющимися процедурами и операциями при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Недостатками являются: невосприимчивость к быстрым изменениям внешней среды организации, в том числе, под воздействием научно-технического и технологического прогресса; жесткость иерархической системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; длительные обмен и переработка оперативной информации в связи с необходимостью многочисленных согласований (как по вертикали, так и по горизонтали). Результатом всего этого является низкая эффективность управленческих решений в условиях быстрой смены событий во внешней среде.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая получила название департаментной или подразделенческой. Формирование этого вида структур связано с процессами разукрупнения гигантских корпораций в 60-е гт. прошлого столетия. Стремясь повысить гибкость управления и ускорить адаптацию к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. В этом случае ключевыми фигурами в управлении являются не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: специализация по виду выпускаемой продукции, по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. При этом структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) остается линейно-функциональной с одновременным усилением управленческой вертикали. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения обретают оперативно-хозяйственную самостоятельность. Недостатком такой струкгуры управления являегся ее сложность за счет промежуточных уровней координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческою аппарата.

Взаимозависимый или органический тип структуры управления появился, когда модель бюрократической организации перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. В исходном определении нового типа организационной структуры подчеркивались такие принципиальные отличия от традиционной, как высокая степень гибкости, отсутствие жестких правил и норм, широкое использование групповой (бригадной) организации труда.

Взаимозависимый тип структуры управления характеризуется:

• • коллективным принятием решений;
• • признанием значимости социальных и культурных характеристик коллектива (доверие, ответственность, надежность, убежденность в единой цели и т. д.);
• • объединением на основе стратегии развития организации;
• • творческим подходом к работе на основе позитивного и конструктивного отношения каждого члена организации к общей производственной цели;
• • формулированием общих правит работы в виде принципов, а не жестких нормативных установок;
• • распределением работы между персоналом не в соответствии с должностью, а с харакгером решаемых проблем;
• • готовность к осуществлению прогрессивных изменений.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения, проектной команды (группы), работающей в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры этого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб). Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Каждая матрица включает в себя три руководящих роли:

• • главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
• • руководители функциональных и производящих готовый продукт подразделений, которым одновременно подчинены работники;
• • руководители ячеек матрицы, подотчетные и функциональному руководителю, и руководителю производственного сектора.

Функциональная или техническая часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктивная или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Баланс между техническими (качество работы) и административными (характер произведенной работы и заграты на ее выполнение) целями достигается путем объединения вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы подчиняется одновременно двум руководителям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным видом продукции и также подчиняются двум руководителям.

Основными преимуществами матричной структуры являются: быстрая адаптация к изменениям внешней среды за счет поддержания баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями; возможность функционального перераспределения персонала, имеющего, как правило, и функциональную, и технологическую подготовку; позитивное и конструктивное взаимодействие администрации и персонала организации, направленного на получение эффективных результатов производственного процесса. Недостатками матричного подхода к департаментизации является сложность системы двойного подчинения и внутренних связей, необходимость значительных финансовых расходов. При матричной организации управления особое внимание необходимо уделять устойчивости и значимости организационной культуры. Менеджер должен уметь идентифицировать ее тип, анализировать и диагностировать текущее состояние организационной культуры своей организации и уметь управлять ею. Особенно важно это в больших корпоративных компаниях с филиалами и подразделениями в различных странах или на разных территориях одной страны, когда особое значение имеют организационные субкультуры. Следует отметить также практическую неэффективность матричной организационной структуры в кризисные периоды. Практические менеджеры считают матричную схему идеально-типической и реализуемой, в основном, в процессе выполнения отдельных проектов.

Формирование бригадных структур связано с распределением всего персонала компании по автономным группам или командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой работы, поощряющей взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом случае менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом внешнем контроле и промежуточном учете производствен ен ной выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие, в первую очередь, экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. В состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы решения текущих производственных задач и не нуждающиеся ни в дополнительных руководящих указаниях сверху, ни в многочисленных вспомогательных аналитических и контролируюпщх службах. Теоретически бригадную структуру управления организацией можно представить в виде пирамиды, на каждом иерархическом уровне которой размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения общих проблем.

Одним из видов структуры современной организации является адхократия. Основой в этой структуре является группа поддержки (иногда с оперативным стержнем), а координирующим механизмом — множественное регулирование. В условиях быстрого развития информационных технологий и многомерных рыночных отношений, требующих нестандартных и подвижных управленческих действий, такая организационная структура является одной их самых эффективных. Идея адхократической организационной среды была предложена еще в 40-х гг. XX в. известной компанией «Хьюлетт-Паккард», которая отличалась постоянством состава сотрудников даже в периоды экономических кризисов и небольшим количеством работающих в отделениях (до 1500 чел). Ключевыми характеристиками являются профессиональная компетентность, делегирование ряда полномочий, в основном связанных с выбором средств решения поставленной задачи самими исполнителями, их высокой мотивацией к достижению успеха и самоконтролем. Адхократической организационной структуре присущи стрессовые условия работы на фоне высокой степени свободы производственных действий работника и групповое выполнение поставленной задачи. Риски и вознаграждения делятся между всеми членами группы. Адхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но главными являются качественное выполнение работы и умение оперативно и эффективно решать возникающие проблемы.

Особенностями адхократии являются:

• • эффективность в сфере высоких технологий, требующей креативности, инноваторства и групповой работы;
• • высокая квалификация работников как экспертов;
• • хорошие коммуникативные способности;
• • взаимозависимость соединений в структурной сети, наличие многочисленных неформальных и горизонтальных связей, подвижность иерархического построения и многомерность менеджмента;
• • право и власть принятия решений, основанных на использовании экспертных знаний участников производственного процесса;
• • гибкая система вознаграждений с учетов компетентности работника, степени его участия в общей работе, групповой характер поощрения;
• • неформальный характер взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры.

Существует и более сложная многомерная матричная модель структуры организации, в которой основой специализации работы по подразделениям или департаментам является их группирование по функциям, процессам, видам выпускаемой продукции, а также по территориальному признаку и конечным потребителям продукции. Такая модель распространена в автомобильной промышленности.

Базовая автономная рабочая группа одновременно выполняет три задачи.

• • обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
• • производство для конкретного потребителя, рынка или территории конечного продукта или услуги;
• • обслуживание конкретного потребителя, функционирование в конкретном сегменте рынка, осуществление деятельности в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие группы получают почти полную автономию, вплоть до распределения полученной прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами. В организации с многомерной структурой бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, головное руководство организации только инвестирует в них средства и предоставляет кредиты. В такой компании или корпорации отношения членов автономной группы с головным руководством и структурными подразделениями носят характер отношений с внешним клиентом. Главным преимуществом такого подхода является максимальное удовлетворение запросов как потребителя, так и производителя. Следует отметить, что такой тип организационной структуры требует отработанных производственных технологий, высокого профессионализма рабочей силы, развитой корпоративной культуры, устойчивых связей с внешней средой.

Основные преимущества многомерных организаций:

• • гибкая система перераспределения ресурсов при выполнении подразделениями отдельных проектов;
• • возможность создавать, ликвидировать или преобразовывать автономную группу без ущерба для других подразделений;
• • эффективность делегирования полномочий при общем руководстве организацией;
• • прибыль рассматривается как необходимое, но не безусловное условие развития организации.

Одним из новых типов организационной структуры является так называемое внутреннее предпринимательство. Их появление связано с многими факторами. Во-первых, с необходимостью мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за конечные экономические показатели в условиях развивающихся конкурентных рынков производства и сбыта. Во-вторых, с необходимостью проведения эффективных многоплановых поисковых индивидуальных и групповых научно-исследовательских работ в условиях баланса выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. Такой тип предпринимательских структур не следует отождествлять с малым бизнесом или начальной стадией среднего, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, определенной отраслью, территорией или культурой, они ориентированы на быстрый рост и имеющиеся возможности. Выделяемые ресурсы, использование которых, как правило, осуществляется на краткосрочной и поэтапной основе жестко контролируется, поскольку носит временный характер (аренда, кредит, денежный заем и т. п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации оценивается не на основе производительности и координации совместных усилий, а на основе эффективности и индивидуальной инициативы.

Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Молодому специалисту необходимо уметь анализировать тип организационной структуры для успешной и быстрой адаптации к новым для него условиям профессиональной деятельности и определения возможности и направления дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Точно так же молодому менеджеру необходимо уметь эффективно использовать все аспекты современной управленческой деятельности, ее функциональные и ролевые возможности.