Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА АВТОНОМНОЙ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ РЕСПУБЛИКАНСКОЕ ВЫСШЕЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ КРЫМСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ Кафедра экономики и менеджмента РЕФЕРАТ по предмету: «Управление человеческими ресурсами»

на тему: «Жизненный цикл организации и УЧР»

выполнила студентка 2-го курса дневной формы обучения специальности 6.30 601

«Менеджмент»

Группы М-13

Кучерявая А. А.

Симферополь

2014 уч. год

Содержание Введение Факторы, влияющие на смену жизненных циклов в организации Стадии развития организации Особенности развития персонала в зависимости от стадий жизненного цикла

Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами

Окружающая среда и особенности управления человеческими ресурсами

Цели управления человеческими ресурсами на стадиях жизненного цикла организации

Вывод

Введение

Организация — это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Управление человеческими ресурсами — это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации.

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить организацию такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей. В современных условиях, когда персонал предприятия оказывается критически важным ресурсом, одна из основных задач руководителей служб по управлению человеческими ресурсами состоит в том, чтобы участвовать в формировании стратегии предприятия, исходя из состояния человеческих ресурсов.

В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии:

o становления;

o роста;

o зрелости;

o сокращения и реорганизации производства либо прекращения деятельности.

Факторы, влияющие на смену жизненных циклов в организации Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, — размер фирмы. Далее — отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это — слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Выше авторы очень осторожно формулировали траекторию движения фирм, оказавшихся в таком положении. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо — с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

Стадии развития организации управление человеческий ресурс персонал На стадии становления организации обучение персонала в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения, как на последующих стадиях развития организации, особенно если время и средства ограничены. Основной упор здесь администраторы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства. Для этого часто требуется установление зарплаты на уровне не ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось в настоящий момент на рынке труда.

На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы, в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее развитие. На данной стадии развития организации, как правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих вложений.

На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера.

Стадия сокращения и реорганизации производства (кризис), как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб.

Специфика принимаемых кадровых решений в отдельные периоды существования организации показана в табл. 1.10.

Таблица 1 Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Особенности развития персонала в зависимости от стадий жизненного цикла

Новая философия формирования кадровой политики в России должна исходить из того, что кадровую политику необходимо интегрировать в стратегию развития предприятия, учитывая экономические законы данного развития.

Особенности кадрового персонала организации в зависимости от стадии жизненного цикла и стратегии развития персоналаприведены в таблице 1.

Следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом. деятельности работников кадровых служб. Целесообразно говорить о содержании кадровых мероприятий, характерных для открытого и закрытого типа кадровыхстратегий. При этом необходимо учитывать три уровня планирования: долгосрочный (стратегический), среднесрочный (тактический) и краткосрочный (оперативный).

Таблица№ 2 Характеристика особенностей персонала в зависимости от стадий жизненного цикла и стратегии развития организации

Влияние размера организации на особенности управления человеческими ресурсами

Размер организации оказывает существенное влияние на специфику работы с кадрами на предприятиях и в организациях.

Так, принято считать, что крупные организации более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает в крупных организациях, открываются большие возможности участия в различных проектах, перемещения внутри организации как по горизонтали (с одной позиции на другую), так и по вертикали, вверх по служебной лестнице. К тому же крупные организации, как правило, располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента, например подбор персонала, обучение сотрудников компании, планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы позволяет повысить ее эффективность.

Малые предприятия зачастую не имеют возможности содержать собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации, например ее собственник. При этом положительным является то, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития организации. Хорошо, если собственник обладает достаточными знаниями в области кадрового менеджмента и природной интуицией в этих вопросах. Если же и то и другое отсутствует, могут возникать серьезные проблемы и просчеты в кадровой работе. Причем на малых предприятиях их негативное влияние на результаты работы еще более очевидно, чем в крупных организациях. Например, на малых предприятиях в силу специфики работы персонала, которая проявляется в тесном взаимодействии и взаимозаменяемости сотрудников, предъявляются особые требования к подбору персонала. Кроме требований к профессиональным качествам работников, крайне важно, чтобы новые сотрудники соответствовали духу и культуре организации, были приняты другими ее членами. Ведь в малых организациях каждый сотрудник находится на виду у остальных. К тому же каждый сотрудник неформально принимает участие в оценке трудового вклада других и степени соответствия вознаграждения достигнутым результатам.

Окружающая среда и особенности управления человеческими ресурсами

Существуют различные показатели, характеризующие среду, в которой организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. В данном случае мы остановимся на трех важнейших характеристиках окружающей среды, оказывающих влияние на управление человеческими ресурсами и кадровую работу.

1. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводят к некачественному их выполнению и увеличению брака. К тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работника и организации в целом.

2. Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать адаптации их к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

3. Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существуют несколько сильных конкурентов, между которыми идет ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к конкурентам. Для этих целей широко используются обзоры зарплат. Интерес со стороны менеджеров по персоналу к ним существенно возрастает. Службы управления персоналом иностранных компаний, осуществляющих хозяйственную деятельность в России, постоянно используют обзоры зарплат для принятия кадровых решений.

Цели управления человеческими ресурсами на стадиях жизненного цикла организации.

Каждой из стадий развития организации выделяются соответствующие этим стадиям конкретные цели развития работников.

Таблица № 3 Жизненный цикл организации и цели УЧР

Вывод В современных условиях, когда персонал предприятия оказывается критически важным ресурсом, одна из основных задач руководителей служб по управлению человеческими ресурсами состоит в том, чтобы участвовать в формировании стратегии предприятия, исходя из состояния человеческих ресурсов.

В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую, например после стадии сокращения производства вновь может наступить период бурного роста организации.

Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами.

1. Кушелевич Е. И., Филонович С. Р. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность// Социс. — 2006, № 10.

2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М., 2005

3. М; Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

7. Дырин С. П. Теория организации: Учебник. — Набережные Челны, Изд-во Института управления, 2006.

5. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами http://studme.org/