Основные характеристики организации

Организация — социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Р. Дафт в своей работе определяет организацию как социальную целостность, которая направлена на некую цель, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Отсюда вытекают следующие требования к организации:

• — наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы;
• — наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;
• — наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Характеристики организации подразделяются на два типа: структурные и контекстные. Структурные дают возможность определить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний. Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, а также цели, которые преследует. Они описывают и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Выделяют такие характеристики организации, как размер и уровень сложности, формализация, рациональность, иерархическая структура и специализация.

Очень часто размер организации определяет характер межличностных отношений в ней. В больших организациях межличностные отношения в значительной степени утрачивают свою непосредственность.

Сложность организации, как отмечает А. Н. Занковский, связана со степенью дифференциации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии и степень территориального распределения ее подразделений.

Формализация отчасти является результатом размера организации и отражает потребность в структурированном контроле. Отсутствие непосредственных контактов в большой организации не позволяет работникам формировать общие основания для взаимодействия. При этом заранее сформированные и разработанные установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников, служат ориентирами для различных форм взаимодействия, т. е. могут выступать устойчивыми поведенческими ориентирами. Они могут охватывать как общие, так и специфические формы поведения и даже отдельные действия.

Рациональность. Создание организационной структуры предполагает упорядочение социальной и социотехнической системы. Система должна быть рациональной, т. е. основываться на логике и научном знании.

Поведение каждого работника должно быть ориентировано на достижение организационной цели. Только целенаправленное поведение позволяет эффективно использовать ресурсы организации, в том числе и человеческие.

Рациональность также достигается дроблением цели на отдельные более мелкие задачи, которые поручаются подразделениям организации.

Другими словами, выполнение элементами своих задач способствует достижению цели всей организации.

Иерархическая структура во многом является отражением системы задач и целей организации. Иерархия — это наличие различных властных полномочий на разных организационных уровнях, цепочка формальных взаимоотношений «руководитель — подчиненный», идущая от вершины организационной пирамиды до ее основания и связывающая всю организацию воедино.

Степень власти и объем властных полномочий на каждом уровне может быть определен исходя из возможностей индивида контролировать материальные и трудовые ресурсы.

Еще одной немаловажной характеристикой организационной структуры является специализация. Она связана с определенным группированием деятельностей, выполняемых отдельными индивидами. Набор действий, предписываемых определенной должности или отдельному индивиду, должен быть рациональным с точки зрения эффективности.

Специализация может быть двух форм — как разделение труда и как профессионализация.

При специализации как разделении труда конкретная задача на основании анализа делится на элементы, повторяемость которых выше, а сложность значительно ниже всей задачи. Это позволяет упростить обучение и замену персонала.

Специализация как профессионализация касается не задачи, а знаний и навыков индивида. Профессионализация означает формирование комплекса знаний и навыков, которые в силу своей сложности, динамичности и/или уникальности не могут быть сведены к отдельным операциям, доступным практически любому члену организации (А. Н. Занковский, 2002).

Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей, и именно они являются тем «цементом», который скрепляет структуру организации. Культура организации нигде не записана, но ее можно обнаружить в том, какие истории рассказывают в организации, в ее лозунгах, официальных мероприятиях, манере служащих одеваться и расположении служебных помещений.

Окружающая среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые моменты окружающей среды — это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации.

Для того чтобы организация оформилась в некий целостный организм, индивидуальная цель одного или нескольких человек должна получить преимущество над целями других, т. е. именно этот индивид (группа) должен стать субъектом общей цели организации.

Цели и стратегии — это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели исходя из своих интересов:

• — доходы организации;
• — работа с клиентами;
• — потребности и благосостояние сотрудников;
• — социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• — прибыльность, отражаемая в показателях типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.;
• — положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;
• — производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.;
• — финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.;
• — мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т. п.;
• — разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т. п.;
• — изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т. п.;
• — человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.;
• — работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.;
• — оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией. Они «подчинены» долгосрочным целям и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении реализации своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является привлекательной, но и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть ясно сформулирована.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно такими же темпами, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех представленных вариантов целей роста. Будучи совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании целей одна за другой.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком легкими. Но в то же время они не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

юз В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладать необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении осуществляется функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цели. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники.

Все характеристики строения организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.