Исследование рыночной и конкурентной среды предприятия в сфере транспортных грузоперевозок (на примере предприятия OAO «Лoрри»)

В рыночных условиях детальное знание потребностей клиентуры автотранспортных организаций (АТО) является важным, но недостаточным условием для достижения успеха в деятельности, потому что на рынке есть конкуренты, которые за счет своих конкурентных преимуществ могут существенно ухудшать конечные показатели работы АТО. Рынок без конкуренции не реален, поэтому серьезное внимание при изучении рынка автотранспортных услуг должно уделяться анализу деятельности конкурентов. В условиях спада спроса на автотранспортные услуги или его вялотекущего подъема, когда немалая часть исправного подвижного состава остается невостребованной клиентами, конкурентная борьба за расположение клиентуры усиливается. При этом руководство АТО должно владеть вопросами конкуренции и конкурентной борьбы.

Проблемы конкуренции и конкурентоспособности приходится решать всем субъектам рыночных отношений — от потребителя, производителя, отрасли до субъектов Российской Федерации. Актуально повышение конкурентоспособности и для России в целом.

Перспективность, достоинства конкуренции доказаны не только для потребителей, но и для производителей. Чем больше факторов конкурентной борьбы задействовано на рынке, тем больше шансов для предприятия, владеющего методами и подходами маркетинга, проявить себя с лучшей стороны и занять на рынке достойное место. Победа в конкурентной борьбе является конечной целью «маркетингового марафона». Но победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных грамотных действий по достижению и успешной реализации конкурентоспособности своих товаров.

Конкуренция делает рынок эффективным, но только в этичной среде. Если, например, производители вступают друг с другом в сговор об уровне применяемых цен с целью ослабления конкуренции, то на этом конкуренция может и закончиться. Эффективность конкуренции снижается, когда она подавляется или ограничивается административными методами, если поставщики прибегают к нечестным заявлениям о качестве своих товаров или лжет реклама.

Данная курсовая работа посвящена деятельности предприятия по управлению конкурентоспособностью.

Целью данной работя является комплексное исследование рыночной и конкурентной среды предприятия в сфере транспортных грузоперевозок на примере предприятия ОАО «Лорри».

В связи с поставленной целью в работе будут решаться ряд задач:

1. Рассмотреть сущность конкурентоспособности предприятия и методы ее повышения;

2. Составить программу мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия;

3. Проанализировать эффективность проведенных мероприятий;

4. Дать рекомендации по оптимизации расходов.

Объект исследования — транспортная компания ОАО «Лорри».

Предмет исследования — конкурентоспособность компании ОАО «Лорри».

В работе применены научные методы экономического анализа, структурного и функционального взаимодействия, системного подхода.

База исследования — исследование проводилось на основе данных компании ОАО «Лорри».

Данная работа написана на основе учебников и учебных пособий по маркетингу, мерчандайзингу, экономической теории, а также по материалам сайтов сети Интернет, посвященным проблемам маркетинга, где помещаются самые современные данные исследований менеджмента, маркетинга, экономики предприятия.

Глава 1. Теоретические основы изучения рыночной и конкурентной среды

1.1 Особенности конкурентоспособности автотранспортных предприятий

Одним из важных разделов бизнес-плана автотранспортных организаций (далее АТО) и анализа рынка является изучение конкурентов АТО, их сильных и слабых сторон, проработка вопросов конкурентоспособности транспортной продукции и разработка на их базе программы повышения конкурентоспособности и завоевания, привлечения клиентуры в данную АТО.

Целями изучения конкурентов могут быть разделение сфер влияния на рынке автотранспортных услуг и ослабление конкурентной борьбы; зная потребности клиентуры и действия конкурентов, можно попытаться найти на рынке свою незанятую нишу и тем самым не вступать в конкурентную борьбу.

Как же изучать конкурентов и реагировать на них?

В наиболее простом варианте это выглядит так. В АТО должны быть готовы ответить на ряд вопросов:

кто является крупнейшим производителем аналогичных ПРУ, и как обстоят их дела с объемами перевозок и транспортно-экспедиционных услуг, сервисом, доходами;

что собой представляют их ПРУ (основные характеристики, уровень качества, мнение заказчиков автотранспортных средств);

каков уровень тарифов на ПРУ конкурентов и какая у них, хотя бы в общих чертах, тарифная политика;

какое объединение, АТО или фирма является ведущей в установлении цен и лидером по качеству.

Необходимо детально обсудить трех-четырех основных конкурентов АТО и оценить, почему заказчики покупают ПРУ у них, а не в АТО.

Вопросы изучения конкурентов должны рассматриваться не от случая к случаю, а стать предметом повседневной работы коммерческой и маркетинговой службы АТО. Эта работа должна вестись по следующим основным направлениям:

выявление всех конкурирующих АТО, фирм, индивидуально-частных предприятий в зоне деятельности АТО;

анализ всех сильных и слабых сторон каждого конкурирующего предприятия, выявление их особенностей и хозяйственного положения, уровня подготовки персонала и его отношения к делу, технического оснащения предприятия и др.;

постоянный учет всех документов и ситуаций, изменяющих порядок или характер деятельности конкурентов (получение, изъятие или приостановление действия лицензии на тот или иной вид деятельности, открытие или закрытие определенных видов работ или услуг по каким-либо причинам и т. д.);

анализ конкретных причин, по которым те или иные заказчики предпочитают обращаться к услугам конкурентов, а не в данную АТО, и наоборот.

В АТО должны завести на каждого существенного конкурента документ, аналогичный тому, как раньше заводили паспорт обслуживаемого объекта или маршрута, куда вносили их важнейшие характеристики, а затем регулярно дополняли их наиболее важными изменениями.

В зарубежной практике для систематического и глубокого изучения конкурентов рекомендуется завести на них фирменное досье не с одним десятком вопросов (вплоть до любимых напитков руководителя-конкурента и духов его секретарши), куда заносятся все важнейшие сведения и изменения. Особое внимание при заполнении досье уделяется такому источнику информации, как осмотр конкурирующих предприятий в составе нейтральной экскурсии, в которую АТО удалось включить своих людей.

В более сложном варианте изучение конкурентов и выявление своих возможностей и недочетов могут производиться при анализе определяющих заказчиками при выборе АТО факторов: тарифа за перевозку; формы оплаты; скорости реагирования АТО на заказ; надежности перевозок; рекламы услуг АТО; марочного состава подвижного состава предприятия; универсальности предоставляемых транспортно-экспедиционных услуг и др.

Изучение конкурентов должно заканчиваться разработкой конкретной программы мероприятий, направленной на привлечение отдельных заказчиков и клиентов. Она должна состоять из практических организационно-технических мероприятий (расширение предоставляемых услуг и улучшение их качества, более полный учет требований и пожеланий заказчиков, более гибкие, дифференцированные по условиям работы и заказчика тарифы, работа, но укреплению репутации фирмы), которые заставят интересующих потенциальных заказчиков изменить свое решение о выборе АТО в пользу данного.

1.2 Методологические основы стратегического анализа

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций — маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWОT-анализ.

SWОT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

§ Сильные стороны (Strеngths) — преимущества организации;

§ Слабости (Wеаknеssеs) — недостатки организации;

§ Возможности (Оppоrtunitiеs) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

§ Угрозы (Thrеаts) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

§ Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

§ Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWОT-анализ);

§ Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWОT-анализа сводится к заполнению матрицы SWОT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. [17, с. 7].

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWОT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

SNW — анализ — это усовершенствованный SWОT-анализ.

Strеngth (сильная сторона),

Nеutrаl (нейтральноя сторона),

Wеаknеss (слабая сторона). [17, с. 7].

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW — анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:

PЕST — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления:

§ политических (Pоliсу),

§ экономических (Есоnоmу),

§ социальных (Sосiеtу),

§ технологических (Tесhnоlоgу)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PЕST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PЕST — Анализа:

«Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны»

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PЕST — Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов:

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: [15, с. 307].

важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

§ направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора — от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

1.3 Анализ и оценка конкурентоспособности товара

Анализ и оценка конкурентоспособности могут использоваться для обоснованности принимаемых решений при:

разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности ПРУ;

комплексном изучении рынка и определении направлений деятельности предприятия на рынке;

разработке мероприятий по развитию производственного потенциала предприятия;

установлении цен на ПРУ;

реализации ПРУ через тендеры и торги.

Исследование поведения покупателей показывает, что в процессе отбора и сравнения покупатели отдают предпочтение тому товару, у которого максимальное соотношение где Эп — эффект, условие предпочтения одного товара другому и его конкурентоспособности;

П— полезный эффект;

С — затраты на приобретение и потребление товара.

Потребитель стремится израсходовать минимум средств для приобретения и потребления товара, т. е. оптимизировать свои полные затраты. В качестве базы сравнения конкурирующих ПРУ могут рассматриваться потребность покупателя, необходимый потребителю полезный эффект (например, объем выполняемой транспортной работы для транспортных средств), либо базой сравнения служит образец.

Рассмотрим вначале оценку конкурентоспособности, не подходящую более для всех составляющих ПРУ, а рассчитанную в первую очередь на продукцию, представляемую как товар, изделие, технически сложное в изготовлении и использовании (например, автомобиль).

Чтобы объективно оценить конкурентоспособность своего товаpа при его анализе и оценке, производитель должен использовать те же критерии, которыми пользуются потребители. Это позволяет ожидать, что данная производителем товара оценка совпадает с мнением потребителей. Отсюда вытекает необходимость определения потребителем перечня параметров, подлежащих анализv и оценке, существенных для потребителя, на основании которых он и выбирает тот или иной товар и его производителя. Для предпринимателя эта проблема должна рассматриваться шире: он должен оценить принципиальную возможность реализации своих товаров на конкретном рынке — определить емкость рынка и перспективы сбыта.

При оценке конкурентоспособности могут использоваться дифференциальный и комплексный методы оценки.

Дифференциальный метод основан на использовании единичных параметров анализируемых ПРУ и базы их сравнения. Если за базv оценки принята потребность, то используется формула (3) (см далее), а если базой является образец, то формула (6) или (7).

Комплексный метод основан на применении комплексных — групповых, обобщенных и интегральных показателей и используются формулы (2), (4), (8), (9).

Оценка конкурентоспособности товара и определение принципиальной возможности его реализации проходят следующие этапы.

1. Оценка патентной чистоты. Она отражает отсутствие реализации в изделии технических решений, защищенных действием патентов, выданных в стране потребителей товара. Если в товаре есть части, не обладающие патентной чистотой, то оценивать конкурентоспособность целесообразно лишь после реализации мер, обеспечивающих патентную чистоту товара.

Например, в 70-е годы Чехословакия строила в одной из стран Латинской Америки завод, при производстве продукции которого! нарушался патент, выданный в США. Американцы спокойно ждали, когда строительство завода будет закончено, а затем предъявили свои претензии. И получилось, что проще и дешевле демонтировать и увезти завод назад, чем удовлетворить их иск за нарушение патента, что и было с сожалением сделано.

Однако патентная чистота позволяет определить лишь наличие или отсутствие препятствий для реализации товара и не характеризует, с точки зрения покупателя, потребительских свойств товара.

2. Определение соответствия параметров анализируемого товара обязательным нормам и стандартам. Если товар им не соответствует, то он не может использоваться для удовлетворения существующих потребностей. Следовательно, товар не конкурентоспособен, если хотя бы один из нормативных параметров изделия не соответствует регламентированным нормам и стандартам (на региональном, государственном, международном или ином уровне). Не отвечающий этим требованиям товар не может быть запущен в эксплуатацию.

Методически при оценке конкурентоспособности учет нормативных параметров обеспечивается введением показателя, принимающего лишь два значения — единица, если товар соответствует норме, или ноль, если не соответствует.

Групповой показатель по всем нормативным параметрам Где J /н п — групповой показатель по нормативным параметрам;

qi— единичный показатель по i-му нормативному параметру;

n — число нормативных параметров, подлежащих рассмотрению.

Групповой показатель — не сумма, а произведение нормативных параметров. И если хотя бы один параметрический показатель по нормативным параметрам равен нулю, товар полностью не конкурентоспособен на данном рынке и дальнейшее рассмотрение конкурентоспособности не имеет смысла.

3. Оценка технических параметров. По ним потребитель отбирает возможные варианты для приобретения, отдавая предпочтение изделиям, удовлетворяющим существующую потребность. Возможна ситуация, когда потребитель не находит на рынке товар, полностью удовлетворяющий потребность, и вынужден, учитывая существующее предложение, снижать свои требования, отбрасывая самые незначительные. Эта корректировка продолжается до тех пор, пока измененные требования не будут соответствовать набору технических параметров хотя бы одного из предлагаемых товаров.

По величине каждого технического параметра, интересующего потребителя, им оценивается, насколько свойства представленного ему товара удовлетворяют соответствующие элементы потребности. При этом определяется единичный, параметрический показатель как отношение технического параметра предлагаемого товара, к тому же параметру воображаемого товара, позволяющему удовлетворить элемент потребности полностью:

где qi — единичный параметрический показатель по i-му параметру;

Pj — величина i-го параметра для анализируемого товара;

Рi100 — величина i-го параметра воображаемого товара, при которой потребность удовлетворяется полностью на 100%.

Чтобы получить из единичных показателей групповой показатель, характеризующий соответствие товара потребности по техническим параметрам, единичные показатели объединяют с учетом значимости каждого единичного показателя:

Где Jтп — групповой показатель по техническим параметрам (характеризует соответствие товара потребности по всему набору технических параметров);

qi — единичный параметрический показатель по i-му техническому параметру аi — вес i-го параметра (коэффициент значимости) в общем на боре технических параметров (определяется методами экспертной оценки);

n — число параметров, подлежащих оценке.

Чем больше показатель Jтп, тем выше степень удовлетворения запросов потребителей. Но для оценки конкурентоспособности этого недостаточно. Надо сопоставить показатели анализируемого товара и товара-конкурента и определить, какой из них лучше соответствует потребности покупателей:

где Кт — показатель конкурентоспособности по техническим возможностям анализируемого товара по отношению к товару-конкуренту;

Jтп, Jтп2 — групповые показатели по техническим параметрам соответственно для анализируемого товара и товара-конкурента.

Пример. Если исследуемый товар удовлетворяет конкретную потребность на 90% по техническим параметрам (Jт п1 = 90%), а товар-конкурент на 75% (Jт п2 = 75%), то показатель конкурентоспособности[29, с. 499]

Такой как в примере подход эффективен, когда известны потребность, выполняемая товаром производственная функция и конкретные условия ее реализации. На практике часто такой информации (особенно о реальных потребностях) нет и ее трудно получить, так как необходимы трудоемкие и дорогостоящие маркетинговые исследования. Здесь конкурентоспособность более целесообразно оценивать косвенным методом, сравнивая анализируемый товар не с потребностью, а с товаром-образцом, уже пользующимся спросом, который и воспринимается как аналог общественной потребности. В этом случае единичные параметрические показатели определяются по одному из двух вариантов:

гдеPj и Рiо — i-й параметр соответственно для анализируемого товаpа и образца; qi — относительный параметр качества по оцениваемым техническим параметрам.

Из формул (6) и (7) принимается та, в которой рост анализируемою показателя обеспечивает улучшение параметра анализируемого товара. Так при росте технической скорости (желаемая ситуация) исследуемого автомобиля по сравнению с автомобилем-образцом будет применяться формула (6). При снижении расхода топлива (желаемое направление изменения) у исследуемого автомобиля по сравнению с автомобилем-аналогом будет применяться формула (7).

А далее, как обычно, применяются формулы (4) и (5).

Обратим внимание на такой момент. Чтобы оценить соотношение параметров товара и образца, эти данные необходимо определить количественно. Все параметры можно разделить на «жесткие» и «мягкие». Каждый «жесткий» параметр имеет определенную количественную величину, выраженную, например, для грузоподъемности — в тоннах, для скорости — в километрах в час, для мощности двигателя — в лошадиных силах и т. д. Параметрические показатели можно определить и для «мягких», качественных параметров (цвет, дизайн, удобство пользования), Которые труднее поддаются количественной оценке. Для этого используются субъективные восприятия человеком свойств товара и выражение результата в цифровой, балльной форме. Значение этих балльных индексов определяется с помощью экспертов. Часто «мягкими» являются и многие социально-организационные параметры.

4. Анализ экономических параметров. При этом определяют при каком уровне затрат потребность может быть удовлетворена.

Потребитель старается получить оптимальное соотношение уровня потребительских свойств товаров и своих расходов, выбирая тот товар, который обеспечит достижение максимума полезного эффекта на единицу затрат — см. формулу (1). Поэтому для определения конкурентоспособности товара сравниваются полные пираты на приобретение и потребление.

Отдельные затраты потребителя зависят как от присущих товару свойств, связанных с качеством изготовления, конструктивными осо6енностями, так и от внешних факторов, не определяемых конструктивными особенностями товара. Так, например, для автомобиля затраты по ремонту и техническому обслуживанию связаны не только со свойствами автомобиля — надежностью, технологичностью, ремонтопригодностью, но и зависят от организации и условии эксплуатации, квалификации персонала, климатических условий; наличия и состояния производственно-технической базы и др.

Оценка и соизмерение экономических параметров происходят на стоимостной основе, а подходы к оценке экономических параметров товара сходны с оценкой по техническим параметрам. Оценка уровня конкурентоспособности здесь сводится к сопоставлению полных затрат потребителя для анализируемого товара и образца:

где Jэп — групповой показатель по экономическим параметрам;

С — полные затраты потребителя на приобретение и потребление ПРУ для анализируемого товара;

Со — полные затраты потребителя для товара-образца.

Групповой показатель по экономическим параметрам определяется с помощью сложения составляющих элементов цены потребления за заданный отрезок времени для анализируемого товара и товара-образца.

5. Определение интегрального показателя конкурентоспособности. Интегральный показатель конкурентоспособности анализируемого товара по отношению к товару-образцу где Jн. п, Jт. п, Jэ. п — групповые показатели соответственно по нормативным, техническим и экономическим параметрам.

Если получается, что Ки < 1, анализируемый товар уступает образцу, а если Ки > 1, — превосходит товар-образец по конкурентоспособности, если Ки = 1, конкурентоспособность равная.

Действие показателей, находящихся в числителе и знаменателе формулы (9), является разнонаправленным. При росте нормативных и технических параметров анализируемого товара по сравнению с образцом показатель конкурентоспособности Ки растет, конкурентоспособность увеличивается. При росте Jэ. п конкурентоспособность снижается.

При анализе и оценке конкурентоспособности услуг в основам учитываются экономические и социально-организационные параметры. Определение сводится к выделению экспертами главныx свойств услуги, представляющих наибольшую ценность для потребителя, а затем каждому из включенных в перечень свойств присваивается определенный вес аi. Каждый из свойств-параметров услуг, выполняемых предприятиями-конкурентами, оценивается экспертами, например, по пятибалльной системе и определяется уровень конкурентоспособности товара.

После определения товара, избранного для оценки конкурентоспособности, на основе изучения рынка, конкурентов и запросов потребителей определяются требования к товару и перечень нормативных, технических и организационно-экономических параметров, подлежащих исследованию и оценке.

На основе единичных показателей рассчитывают групповые показатели, а затем интегральный показатель, позволяющий сделать вывод об уровне конкурентоспособности исследуемого товара. В результате делается вывод либо о запуске товара в производство, либо о разработке мер по повышению конкурентоспособности. [29, с. 499]

Изучение конкурентоспособности товара, реализуемого пред-, приятием на рынке, должно вестись постоянно. Это позволяет выявить момент снижения показателя конкурентоспособности и принять решение — либо принять меры по повышению конкурентоспособности товара, либо определить момент снятия его с производства. С экономической точки зрения выпускать на рынок новый товар, пока старый не исчерпал все возможности своей конкурентоспособности, не целесообразно.

Повышение конкурентоспособности предприятия можно свести к следующим организационным мерам:

обеспечение технико-экономических и качественных показатели, создающих приоритетность конкурентоспособности товара (ПРУ) предприятия на рынке;

постоянное снижение издержек производства на всех этапах и во всех звеньях технологического процесса производства ПРУ;

изменение качества ПРУ и их технико-экономических параметров с целью более полного учета требований потребителей и его конкретных запросов;

изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных ПРУ с целью разработки мер, позволяющих получить преимущества по сравнению с конкурентами; использование при разработке новых или совершенствовании выпускаемых ПРУ передовых достижений научно-техническое го прогресса и выпуск принципиально новых ПРУ;

выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности ПРУ (скидок, форм и условий оплаты, взаимозачетов);

нахождение и использование приоритетных сфер применения ПРУ.

1.4 Характеристика рынка транспортных услуг

Рассмотрим данные Росстата, доступные для анализа в настоящее время. Грузооборот по видам транспорта (в миллиардах тонно-кило метров) приведен в табл. 1.

Поскольку табл. 1 не содержит сведений о стоимостном объеме транспортных услуг, воспользуемся табл. 2, представляющей собой фрагмент статистической отчетности организаций по видам деятельности.

Сравнив данные таблиц за 2008 г., мы увидим, что общий грузооборот транспорта составляет 4948 млрд т/км, а оборот организаций транспорта — 4350,5 млрд руб. (5668,5 — - 1318). Таким образом, стоимость одного тоннокилометра составляет 0,88 руб. (4350,5 / 4948).

Сопоставим данные рис. 1 и табл. 2. Объем рынка транспортно-логистических услуг в 2008 г. составил 53,3. 32 = 1705,6 млрд руб., а согласно приведенным расчетам оборот организаций транспорта равен 4350,5 млрд руб. Такую разницу можно объяснить, предположив, что 1705,6 млрд руб. — это прибыль транспортно-логистических операторов. В этом случае получается, что рентабельность их затрат составляет 1705,6 / (4350,5 — - 1705,6). 100% = 64,5%. Отсюда можно сделать два вывода: либо логистические операторы живут значительно лучше, чем об этом говорят, либо статистическая отчетность об их деятельности недостоверна. [22]

Статистика за 2009 г. показывает общее снижение грузооборота на уровне 89,8% относительно показателей предыдущего года (табл. 3). При этом объем экспорта составил 64,5%, а импорта — 65,7% (опять же относительно объема в 2008 г.).

Рис. 1. Динамика роста объема рынка транспортно-логистических услуг в России, 2006;2010 гг.

Таблица 1. Грузооборот по видам транспорта, млрд т/км Источник: Федеральная служба государственной статистики, Банк России.

Известно, что основная часть транспортной работы приходится на экспортируемые и импортируемые товары. Почему же при уменьшении количества последних на 35% грузооборот сократился лишь на 10%? Дело в том, что объем транспортных работ увеличивается искусственно за счет снижения согласованности работы транспорта, роста доли встречных перевозок и увеличения общей дальности перевозок меньшего количества грузов.

Таблица 2. Оборот организаций по видам экономической деятельности (в фактически действовавших ценах, млрд руб.) Источник: Федеральная служба государственной статистики, Банк России.

Таблица 3. Основные экономические показатели в 2009 г. (процент к соответствующему периоду предыдущего года) Источник: Федеральная служба государственной статистики, Банк России.

Рынок логистических услуг в России выглядит как хаотичное нагромождение (по принципу «где густо, а где пусто») экономических субъектов, функционально имеющих отношение к логистическим операциям. Они системно разобщены, поскольку нет общего организующего центра, нет механизма образования логистических систем и нет необходимой для этого инфраструктуры. Коммерческая закрытость и непрозрачность организаций вредит эффективности их деятельности, препятствует внедрению современных информационных технологий. Принципом их работы является принцип затрат, пропорционально которым извлекается прибыль. [24]

В конце 2010 года стали известны новые данные по уровню развития логистической отрасли стран мира. Россия поднялась в рейтинге с 99-го места на 94-е из 155. Предыдущие исследования Всемирный банк проводил в 2007 году.

Рейтинг LPI (Lоgistiсs Pеrfоrmаnсе Indеx) учитывает работу таможенных органов, скорость и стоимость доставки, наличие задержек при транспортировке и т. п.

В России лучше всего дела обстоят с логистической инфраструктурой 83-е место, хуже всего с таможней 115-е место. По уровню логистической компетенции специалистов уровень нашей страны снизился с 83-го до 88-го места.

Структура отечественного рынка логистики:

— транспорт 89%,

— хранение 8%,

— экспедирование 2%,

— управление цепями поставок 1%.

— Консолидация во всех ее проявлениях [23]

В условиях конкуренции возможно объединение складов общего пользования в партнерства или ассоциации, которые позволят клиентам получать полный набор услуг.

Емкость рынка транспортно-логистических услуг в России в 2009 г. составляла 30 млрд евро, это всего 5% соответствующего рынка Европы (615 млрд евро). Объясняется это не только низким уровнем развития транспортной и складской инфраструктуры.

Неэффективное хранение, неэффективное управление товарными запасами, цепочками поставок и т. д. приводит к тому, что в России порядка 23% стоимости произведенного товара приходится на логистические услуги. В странах ЕС эта цифра находится на уровне 6,5%. Конечно, надо принимать во внимание размеры страны, климатические условия. Но даже с учетом этих особенностей показатели завышены. Так, в США доля логистических издержек на управление материальными потоками составляет 11% от валового национального продукта.

Доля логистических издержек в ВНП:

Россия 23%,

Китай 17%,

США 11%,

ЕС 6,5%.

Практически все крупные мировые производители уже представлены на российском рынке и стремятся к локализации своего производства. Это один из драйверов того, чтобы логистическая инфраструктура и логистические технологии в России развивались.

Следующий момент низкая доля аутсорсинга в логистике. В общем объеме логистических операций доля аутсорсинга в России в три раза меньше, чем в странах Европы и США.

Сегодня большинство представленных в России компаний ориентированы на то, чтобы обеспечивать логистику своими силами. Это связано с двумя причинами. Во-первых, еще не сформировалась культура передачи производственной и сетевой логистики на аутсорсинг. Во-вторых, не хватает системного предложения, выходящего за рамки московской и петербургской кольцевых дорог. В регионах достаточно сложно найти провайдера, который помог бы производителю обеспечить системное решение по управлению его цепочкой поставок. Кризис, безусловно, повлиял на то, что происходит на рынке контрактной логистики в России.

Прогноз развития транспортно-логистического рынка России (по данным РБК):

2012 г. 39,1 млн евро,

2015 г. 59,8 млн евро,

2020 г. 92,2 млн евро.

В перспективе наиболее сильное влияние, как на развитие международных перевозок окажет вступление России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО). Присоединение России к торговым соглашениям, достигнутым странами-участницами ВТО, означает формальное снятие преград на пути российских товаров на мировые рынки с одновременным встречным окончательным открытием внутреннего рынка для иностранных товаропроизводителей. Это приведет к увеличению объемов международной торговли, потребует повышения пропускной способности и производительности транспортной инфраструктуры по направлениям концентрации основных грузопотоков.

В 2009 г. расчетная емкость рынка грузоперевозок Екатеринбурга достигла 138,3 млрд руб., что составляет порядка 20% от рынка услуг всех грузоперевозок России. На долю транспортно-экспедиторских услуг приходится 72% от общего объема транспортно-логистического рынка Екатеринбурга, 12% занимают услуги терминалов, по 3% составляют услуги по хранению и таможенному оформлению грузов.

Рис. 2. Объем и структуру рынка услуг перевозок груза в Екатеринбурге за 2009 год Исходя из данных графика можно констатировать тот факт что, основную долю занимают транспортные услуги в виду того, что это основная слуга на данном рынке по определению. Столь малая доля (10%) экспедиторских услуг на рынке обусловлена отсутствием компаний 3-PL операторов и переориентирование части крупных компаний в перевозчиков за счет создания собственного парка транспортного оборудования.

Оборот контейнеров по системе РЖД, перевезенный всеми операторами по России, за 2006 и 2007 года вырос на 12% до 2,66 млн. TЕU. По весу рост составил 10% до 22,5 млн. т От общего оборота железных дорог контейнеры сегодня составляют 1,67%. Следует отметить, что из вышеуказанного оборота нормальных ISО контейнеров, размерностью 20 и 40 футов, перевезено 2,048 млн. TЕU, остальные 612 млн. TЕU — 3−5-10 тонные почтовые и багажные ящики, оборот которых за два года снизился на 11% в TЕU и на 18% в весе. Причина объективна. Новых контейнеров никто не производит, а старые постепенно приходят в негодность и устаревают морально.

Быстрее всего оборот контейнеров по системе РЖД вырос на причальном фронте российских морских контейнерных терминалов, на 35% до 680 тыс. TЕU.

В Екатеринбурге еще не сформирован сегмент комплексной логистики. Поэтому многие зарубежные компании, выходящие на рынок России, отмечают существенное отставание нашей страны именно в вопросах предоставления комплексных логистических услуг 3PL-операторов, которые включают транспортировку, складирование, распределение, управление логистическими цепочками, то есть весь спектр дополнительных услуг со значительной добавленной стоимостью. [22]

Вторым по скорости роста, после контейнерного рынка, является рынок логистических услуг со стороны торгового бизнеса города. На протяжении последних лет торговый комплекс города стремительно развивается и формирует значительную потребность в торговых площадях, современных складах и оптимальном способе снабжения всех своих звеньев. Происходит это из-за роста доли торговых сетей в структуре торговли города, организация деятельности которых невозможна без современных методов логистики. Отсутствие достаточного предложения современных дистрибутивных услуг со стороны логистического бизнеса города заставляет торговые сети самостоятельно решать эти проблемы, инвестируя средства в непрофильный бизнес — строительство собственных торгово-распределительных складов и создание автотранспортных подразделений.

Учитывая перечисленные факторы, стратегическая задача Екатеринбурга заключается в том, чтобы обеспечить развитие транспортно-логистического комплекса города в соответствии с ростом спроса на его услуги, переориентировать на него высокотехнологичные грузы, сформировать необходимые условия для их переработки с целью создания добавленной стоимости, роста численности рабочих мест, увеличения доходов и налоговых поступлений в бюджеты всех уровней. 17]

По мнению специалистов, кризис значительно усилил конкуренцию и ускорил процесс консолидации логистического рынка г. Екатеринбурга. Ожидаются слияния и поглощения, которые приведут к появлению игроков, обладающих серьезными ресурсами. Усилятся тенденции по перераспределению клиентуры в пользу крупных и средних, а также узкоспециализированных компаний. Чему будет способствовать как повышение требований к качеству услуг, к надежности подрядчиков, безопасности грузов, так и уход с рынка неэффективных игроков. Повысится спрос на комплексные услуги, что приведет к объединению экспедиторов и складских операторов, расширив сферы их деятельности. Свои позиции укрепят логистические операторы, которые способны обеспечить системный подход к клиентам и организовать обслуживание на всей территории страны.

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Лорри»

Компания занимается грузоперевозками с 1929 года. В начале 90-х годов она получила нынешнее название — Лорри. С 1994 года специализацией являются автомобильные международные перевозки. В Лорри работает более 570 человек, в том числе 390 — водители. Автопарк насчитывает 320 автопоездов, средний возраст — два года. Лорри одна из крупнейших автотранспортных компаний России, системообразующая транспортная компания в Уральском Федеральном округе.

ОАО «Лорри» присвоена Национальная общественная премия транспортной отрасли России «Золотая колесница» в номинации «Лидер международных автомобильных перевозок», входит в ТОП-15 Логистических операторов России. В конце прошлого года присвоено звание «Лучший международный автоперевозчик СНГ-2008» (Международный автомобильный транспортный союз (IRU), г. Женева).

За почти 80 лет своей истории компания прошла путь от автотранспортного цеха до крупнейшего перевозчика на Урале. Мы вместе со всей страной в 30-х годах прошлого века строили крупнейший в Советском Союзе завод — Уральский завод тяжелого машиностроения им. Серго Орджоникидзе.

На фронта Великой Отечественной войны ушли более 40 водителей. К концу войны количество автомобилей увеличилось до 130 единиц, главным образом за счет трофейных машин. В парке даже был автомобиль (ЗИС-21), работающий на деревянных чурках. В послевоенные годы расширялась производственная составляющая — ремонтный цех, кузница, токарные мастерские, что являлось на то время показателем прогрессивности.

В период совнархозов предприятие стало Автобазой № 5, численность работающих достигла 400 человек. К концу 50-х годов стала частью объединения по транспортному обслуживанию промышленных с парком автомобилей в 1200 единиц. В конце 60-х, несколько автоколонн выделяются в самостоятельное предприятие Министерства автомобильного транспорта (СГАТП-3), в 1970 году происходит дальнейшее укрупнение — образуется СПОГАТ № 1 (Свердловское производственное объединение грузового автотранспорта) с численностью работающих 2000 человек.

Компания на сегодняшний день имеет понятную схему трудовых отношений, все выплаты работникам имеют законный и прозрачный характер. Вопросы репутации для компании превыше сиюминутной экономии. Наша Компания вот уже несколько лет подряд имеет одну из лучших динамик своего развития среди автотранспортных предприятий России. Лорри вошла в очень немногочисленный перечень компаний «Уральские газели», динамика развития которых имеет исключительный характер.

ОАО «Лорри» имеет оптимальную на сегодня организационную структуру. Основными подразделениями компании являются Отдел международного экспедирования, Отдел российских перевозок, Отдел международных перевозок. Центр управления движением автопоездов — это Отдел логистики. Также в структуре компании находятся Отдел таможенного оформления, Отдел информационных технологий и другие.

В Лорри созданы технологии и процедуры, позволяющие обрабатывать большие объемы грузов, управлять одновременно сотнями автопоездов, находящихся в разных странах Европы. Технология перевозки отработана до автоматизма. Наша компания имеет полный и исчерпывающий набор страхования нашей ответственности перед Клиентами.

ОАО «Лорри» расположено в самом центре района Уралмаш г. Екатеринбурга. Компании принадлежат объекты недвижимости — комплекс зданий по адресу ул. 22 Партсъезда, 2, общей площадью почти 8000 кв. метров и земельный участок 2 га. В этом месте компания находится с самого первого дня своей истории.

Открытое акционерное общество «Лорри» зарегистрировано как юридическое лицо (свидетельство о государственной регистрации юридического лица № 1 252 серия I-ЕИ от 19.03.1993г). Встало на налоговый учет 30 марта 1993 г., имеет индивидуальный индификационный номер 6 663 006 255. Имеет коды статистики 60.24, 50.10, 50.20, 50.30, 51.70, 63.11, 63.12, 63.2, 63.21.24, 70.20.2, 71.21.1, 74.13.1, 80.13.1, 85.14.1; КПП 667 301 001.

2.2 Анализ рыночной конъюнктуры

Анализ рыночной конъюнктуры начинается с определения емкости и типа рынка. В России третье место по важности занимает уральский рынок логистических услуг после Московского и Санкт Петербуржского. Наиболее развит рынок центра УрФО — Екатеринбурга. Уже сейчас на долю уральской столицы приходится, по экспертным оценкам, не менее четверти емкости российского транспортно — логистического рынка. Этому во многом способствует уникальное географическое расположение Свердловской области — через Урал проходит самый короткий путь товарооборота между европейским и азиатско-тихоокеанским экономическими сообществами.

По данным статистики количество операторов работающих на уральском рынке транспортно — логистических услуг около 300, около 30 крупных компаний — ведущих участников рынка и около 10 компаний ежегодно выходящих на данный рынок.

Емкость рынка измеряется объемом продаж товара (услуги), который состоит из размера оказанной услуги (произведенного товара), оптово — посреднического товарооборота и т. д. Это количественный показатель, который определяется в стоимостных или натуральных показателях за определенный период времени по формуле:

где — общая емкость рынка;

— объем продаж каждого — го предприятия;

— общее число предприятий.

Емкость уральского рынка транспортно-логистических услуг РФ УрФО в 2009 году оценивалась в 12 млрд долл http://www.trans-port.com.ua/index.php?newsid=13 460 — транспортный портал. Такие данные прозвучали на конференции «ТрансЛогистика», которая проходила 12−14 мая в Санкт-Петербурге.

Итак 12 млрд долл.

Емкость рынка с точки зрения спроса рассчитывается по данным статистики по следующей формуле:

(2.2)

где — общая емкость рынка;

— объем перевозок местными компаниями;

— импорт.

Объемы импорта за 2009 год уральского рынка логистических услуг УрФО исчислялись размером 1,84 млрд долл. (источники информации те же что и по емкости). http://www.advis.ru/cgi-bin/new.pl?9897F016-B645-EC48-B317−2824E857BC61 — информационное агентство

Емкость рынка можно определить расчетным способом по формуле:

V = П + Вв — Выв,

где V — общая емкость рынка;

П — объем поставок товаров на территорию рынка местными транспортными компаниями;

Вв — объем ввоза товара;

Выв — объем вывоза товара за пределы территории рынка.

Расчет:

V = 48 800 000 тонн + 52 308 тонн — 29 000 000 тонн = 19 852 308 тонн Емкость рынка с точки зрения спроса рассчитывается по данным государственной статистики:

V = Q + Z — Е I

V — емкость рынка;

Q — объем перевозок местными компаниями;

Z — остаток товарных запасов;

Е — экспорт;

I — импорт.

V = 48 800 000 тонн + 650 300 тонн — 29 000 000 тонн + 52 308 тонны = 20 502 608 тонн.

Предложение несколько превышает спрос. Возможно установление более низкой рыночной цены.

Сравнив рынок с точки зрения спроса и предложения мы наблюдаем доминирование объемов рынка со стороны спроса, следовательно можем сделать вывод, что ситуация на рынке транспортно — логистических услуг благоприятна как для развитых компаний так и для развивабщихся с точки зрения спроса на услуги.

Теперь определим темпы роста и прироста рынка.

Абсолютный прирост выражает абсолютное значение скорости изменения ряда динамики и определяется как разность между данным уровнем и уровнем, принятым за базу сравнения.

Абсолютный прирост (базовый):

— уровень сравниваемого периода,

— уровень базисного периода.

Абсолютный прирост (цепной):

— уровень предшествующего периода.

Относительная скорость изменения ряда определяется с помощью коэффициентов роста. Если эти коэффициенты выражаются в процентах, то их называют темпами роста.

Коэффициент роста (базисный):

.

Коэффициент роста (цепной):

.

Темп роста:

.

Темп прироста (базисный):

.

Темп прироста (цепной):

.

Абсолютное значение 1% прироста показывает то, какая величина абсолютного прироста приходится на каждый процент прироста.

.

Произведем расчет перечисленных показателей для объема перевозок за 2008, 2009, 2010, а также выберем базисный год — 2006.

Таблица 2.1 — Расчет базисных и цепных абсолютных приростов

Таблица 2.2 — Расчет базисных и цепных коэффициентов и темпов роста

Таблица 2.3 — Расчет базисных, цепных темпов прироста и абсолютного значения 1% прирост

В настоящее время объем перевозок стал ниже. Наблюдалось снижение объемов в 2008 и 2009 гг. в связи с мировым экономическим кризисом. В 2008 году перевезено было меньше на 10% чем в базисном 2006 году, в 2009 — на 8% меньше и в 2010 году — на 15% меньше, чем в 2006 г.

В 2010 году объем перевозок снизился на 7,5% по сравнению с 2009 годом, он оказался меньше на 4 млн. тонн. В дальнейшем ожидается рост объемов перевозок и достижение докризисных объемов производства.