Творческая парадигма. 
Разработка и принятие управленческих решений

Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он обладает высокой степенью привлекательности для лица, принимающего решение, эмоционально окрашен, мобилизует и полностью использует творческий потенциал ЛПР и способствует его развитию. При этом понимании процесс разработки решений есть вид творческой деятельности. Учитывается его воздействие не только на объект, но и на субъект принятия решения, причем для последнего он обладает самостоятельной ценностью. В рамках творческой парадигмы мы не можем говорить об «изготовлении решения» точно так же, как мы не можем говорить, что поэт «изготовил стихотворение», а художник «изготовил картину».

Две выделенные парадигмы качества в целом ряде аспектов прямо противоположны, противоречивы. В то же время они неразрывно связаны и определенным образом дополняют друг друга. Их последовательная смена, критика одной с позиций другой оказывали и оказывают стимулирующее воздействие на развитие теории и практики принятия решений. Выделенные парадигмы не должны рассматриваться как классы процессов принятия решений. В реальности каждый процесс несет в себе черты и одной, и другой. Однако это не означает полного релятивизма. По-разному отвечая на вопрос о рациональности процесса разработки решений, две выделенные парадигмы приводят к различным выводам о том, что следует делать с конкретным процессом принятия решения для того, чтобы он стал лучше.

Первой особенностью мануфактурной парадигмы является деперсонификация, обезличивание процесса разработки решений в том смысле, что выделение и формулирование универсальных логических правил разработки решений есть основной путь его совершенствования. «Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса»¹. Это проявляется и в негативном отношении кэмоциональной сфере ЛПР. Некоторые авторы, отождествляя рациональный процесс принятия решения с тем, что мы здесь называем мануфактурной парадигмой, прямо противопоставляют ей «парадигму эмоциональных решений». «Необходимо признать, что эмоции влияют на решения, однако иногда желательно помочь лицам, принимающим решения (или потребовать от них), преодолеть свои удобные модели поведения, когда они имеют дело с конфликтом или угрозой. Например, в случае корпорации акционеры, вероятно, скорее хотят, чтобы управляющие принимали решения, максимизирующие прибыль, а не решения, минимизирующие отрицательные эмоции, испытываемые управляющими»^[1][2].

Второй характерной особенностью мануфактурной парадигмы является идея о возможности достижения более высокого качества за счет экстенсивного развития. То есть явно или неявно предполагается, что чем больше факторов измерено и учтено, чем на больший срок построен прогноз, чем больше критериев использовано для отбора вариантов решения и, наконец, чем больше было самих вариантов, тем лучше. В различных методиках все это может называться по-разному — системным, комплексным подходом, научным анализом среды, принципом полноты.

Третья особенность мануфактурной парадигмы — акцент на анализе, декомпозиции целого на части. Дедукция в противовес индукции играет в ней главенствующую роль. Мы двигаемся сверху вниз, от общего к частному. Выделение отдельных этапов процесса принятия решения, декомпозиция критериев, ролей участников группового ЛПР, классификация условий, задач принятия решений, — все это характерные проявления этой тенденции. Вот пример описания методики, которая так и называется «метод анализа иерархий»: «Очень часто при анализе интересующей нас структуры число элементов и их взаимосвязей настолько велико, что превышает способность исследователя воспринимать информацию в полном объеме. В таких случаях система делится на подсистемы, почти так же, как схема ЭВМ, состоящая из блоков и их взаимосвязей, причем у каждого блока есть собственная схема. Сложные структуры, процессы, задачи можно представлять в виде иерархии»¹.

Творческая парадигма в отличие от мануфактурной первостепенное внимание уделяет как раз личности Л ПР. «Психологические оценки субъективной рациональности решений и действий человека также изменяли критерии: все более учитывались не логические критерии или оценивание качества решения по результату, а стойкость субъекта в следовании планам, его возможность действовать в условиях неопределенности, когда планирование невозможно или ограничено, способность актуализировать свой интеллектуальный и личностный потенциал при неполноте ориентировки»^[3][4].

Творческая парадигма ставит под сомнение путь экстенсивного развития, в частности то, что чем больше информации предоставляется ЛПР, тем лучшее решение он сможет принять. И находит этому объективные подтверждения. «…В 1980—1990;е годы была сформулирована закономерность улучшения качества ПР при снижении его информационной подготовленности. Во-первых, было установлено, что нагрузка на возможности интеллекта субъекта при полной его информированности может блокировать сравнение и выбор из альтернатив. Во-вторых, свойства ума, названные „интеллектуальными эвристиками“, проявлялись при ПР таким образом, что упрощение проблемы расширяло возможности субъекта в обозрении им возможных стратегий выбора»^[5].". .Избыточная информация может стать препятствием и разрушить логику решений, что дает возможность власть имущим манипулировать поведением людей в условиях риска. …Чем большим числом возможностей представлена некая совокупность исходов, тем больше суммарная вероятность, приписываемая этой совокупности"¹.

Наконец, творческая парадигма выдвигает на первый план не анализ, а синтез. Возможность осуществления того, что называется несколько затертым в литературе по стратегическому менеджменту термином «видение», требует целостного рассмотрения проблемы, а не ее разбиения на простые для изучения части. Не дедукция, а выход за рамки общих правил и закономерностей определяют рациональность поведения лиц, принимающих решения. «Невербальные эвристики, интуиция, разного рода предвосхищения, готовность к рискованным решениям могут выступать критериями психологически рационального мышления»^[6][7].

Отметим, что было бы неверным рассматривать творческую парадигму в свете приведенных ее характеристик как исключительно позитивную альтернативу ретроградному мануфактурному подходу. Так, например, ориентация на самостоятельную ценность процесса принятия решений для реализующего его субъекта заставляет поощрять стремление этого лица к разнообразию. Однако некоторые авторы указывают и на негативные стороны присущего лицам, принимающим решение, стремления к разнообразию. «Разнообразие может увеличивать затраты и сложность процесса принятия решений, замедлять сам процесс, в то время как управляющие или клиенты пытаются разобраться в бесконечном разнообразии выборов. …Применение тех же подходов к принятию деловых решений, однако, может быть разрушительным и привести к тенденции вносить изменения ради самих перемен. Этот подход может вызвать контрпродуктивные стереотипы — смену поставщиков, консультантов или служащих (просто чтобы попробовать что-нибудь новое), или выбор управленческой теории месяца»^[8].

Подчеркнем, что отождествление мануфактурной парадигмы с принятием решений, а творческой — с решением проблем было бы соблазнительно простым, но неверным выводом. Разумеется, творческая парадигма в большей мере связана с изучением и попыткой улучшения методов решения проблем, а мануфактурная — с решением задач. Однако здесь нет однозначности. Вот пример, свидетельствующий о том, что неверно было бы рассматривать мануфактурную парадигму в качестве направления совершенствования только формализованных процессов принятия решений. Речь идет о технологии разработки групповых решений (проведения заседаний), предложенной Э. де Боно под названием «Шесть мыслящих шляп». «. .Шляпы следует «надевать» в следующем порядке.

• Белая (облака) — для отображения фактов, цифр и информации в чистом виде.

. Красная (огонь) — для выражения чувств, эмоций, предчувствий и интуитивных ощущений.

. Черная (буря) — для негативных суждений типа: «Это не получится, потому, что…».

. Желтая (солнце) — для выражения ясности, оптимизма, позитивных и конструктивных предложений типа: «Почему это обязательно получится!».

. Зеленая (поле) — для творческих, нетривиальных мыслей, побуждающих приток новых идей.

• Синяя (небо) — для выражения общих взглядов — мыслей высокого порядка, подведения итогов перед началом действий."^[9]

Представленный перечень — не что иное, как описание ролей (частных операций) в процессе принятия решений. И стало быть, речь идет о нормативном предписывании разделения функций в процессе группового решения проблем. Это — характерные черты мануфактурной парадигмы.

Ниже рассмотрен ряд известных моделей процесса разработки решений. Они охватывают и нормативный, и дескриптивный подходы. Часть из них — это модели принятия решений. Другие — модели решения проблем. Наконец, они представляют и мануфактурную, и творческую парадигмы.

Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса выработки и принятия управленческих решений в рамках модели, которую в теории принято называть рациональной. Следует отметить, что термин «рациональная модель» в данном контексте не носит оценочного характера, не означает «хорошая», «правильная» модель. Его смысл заключается в том, что модель основана на предположении о способности и желании ЛПР переработать всю имеющуюся у него информацию и учесть ее при принятии решения, сформировать полное, исчерпывающее множество альтернатив и выбрать из них для реализации наилучшую. Рациональная модель ПРУР представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Рациональная модель ПРУР

На первом этапе — выявление проблемы — диагностируется проблемная ситуация. Диагностика завершается постановкой (формализацией) задачи принятия решения, в которой должны быть сформулированы ответы на следующие вопросы.

. Какую управленческую проблему нужно решать?

• • Какое время дано на решение задачи?
• • Какими силами и средствами будет решаться проблема? Результатом здесь, как правило, является содержательное (вербальное, словесное) описание проблемной ситуации и условий ее решения.

На втором этапе — формализация проблемы — прежде всего определяются способы описания (представления) параметров проблемной ситуации, существенных для решаемой задачи. Иными словами, создается модель проблемной ситуации. Говоря о модели, мы совершенно не обязательно предполагаем создание математической модели, хотя последнее и бывает возможным, а еще чаще — желательным. Под моделью в данном случае понимается информационная модель, в которой альтернативы представлены как совокупности характеристик. Если измерение или оценка этих характеристик производится в числовой, а не в вербальной форме, то совокупности характеристик превращаются в упорядоченные наборы чисел, т. е. в векторы. Однако если характеристики альтернатив даны в качественной, вербальной форме, то они практически являются хорошо структурированными текстами. Наглядным примером таких текстов являются анкеты. Конечно, чаще всего это информационное моделирование выполняется лицом, принимающим решение, в уме, без записи на бумаге. Затем, исходя из системы предпочтений, формируются критерии допустимости и оптимальности альтернатив.

На третьем этапе формируется множество альтернатив. Если альтернативы дискретны и число их конечно, то множество альтернатив может быть задано просто их перечислением. Если же, как это часто бывает, задача состоит не в том, чтобы выбрать одну из имеющихся в наличии, заданных альтернатив, а в том, чтобы «сконструировать» наилучшую альтернативу, определить оптимальные значения ее параметров, то множество допустимых альтернатив чаще всего приходится задавать через совокупность критериев (условий) допустимости.

На четвертом этапе — выбор решения — следуя сформулированным критериям оптимальности, из допустимого множества альтернатив выбирается единственная, самая лучшая альтернатива.

Разумеется, разработка решений осуществляется в условиях ряда ограничений (времени, ресурсов на разработку решения) и в условиях конкретного информационного обеспечения, задающего степень определенности проблемной ситуации. Эти факторы сужают круг анализируемых альтернатив, модифицируют вид критерия оптимальности, т. е. понимание того, в каком смысле отбираемая альтернатива должна быть наилучшей.

Но в рамках этих ограничений, согласно рациональной модели, формируется максимально широкое множество допустимых альтернатив и осуществляется их полный анализ. Принципиально важно, что в пределах этой модели ПРУР у ЛПР нет оснований удовлетвориться чем-либо иным, кроме действительно самой лучшей с его точки зрения альтернативы. Иначе говоря, рациональная модель допускает неполноту и неточность информации для принятия решения, но не допускает сомнений в способности и желании ЛПР переработать всю имеющуюся у него информацию.

На схеме рациональной модели (см. рис. 1.2) указаны две обратные связи. Они отражают возможную цикличность процесса разработки решения, когда неудовлетворенность ЛПР результатами анализа множества имеющихся у него альтернатив приводит к пересмотру — дополнению или, наоборот, сужению — этого множества за счет введения в анализ каких-то новых характеристик альтернатив, т. е. к изменению информационной модели проблемной ситуации. Именно за счет таких циклических процессов может быть реализовано содержащееся в рациональной модели требование исчерпывающего анализа ситуации.

Другая известная модель ПРУР принадлежит лауреату Нобелевской премии по экономике 1978 г. американцу Герберту Саймону, долгое время занимавшемуся изучением процессов разработки и принятия решений в организациях (следует отметить при этом, что по Саймону понятия ПРУР и менеджмент тождественны). Саймон выделяет три стадии в ПРУР, представленные на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Модель ПРУР по Саймону

Сопоставление модели Саймона с рациональной моделью выявляет, на первый взгляд, небольшие различия между ними. Этап выявления проблемы, как мы его рассмотрели выше, вполне аналогичен разведывательной стадии по Саймону. Формализация проблемы и формирование множества альтернатив соответствуют проектной стадии. Этап выбора наилучшего решения — стадии выбора. Однако главное заключается здесь в деталях используемых Саймоном формулировок, и при внимательном анализе становится явным принципиальное различие двух моделей. Прежде всего укажем на то, что на стадии выбора речь идет (по Саймону) о выборе всего лишь конкретной альтернативы из множества возможных, а вовсе не о выборе наилучшей, оптимальной. Далее, формированию множества альтернатив не предшествует (точнее говоря, не обязательно предшествует) информационное моделирование — тщательный анализ фактов, существенных для принимаемого решения. Наконец, к множеству альтернатив не предъявляется требование исчерпывающей полноты. Нет и циклических процессов, способствующих реализации такого исчерпывающего анализа.

Основная заслуга Саймона и его последователей состояла, однако, не в том, что были выделены три указанных стадии (в готовом виде эта схема, вероятно, представляется вполне очевидной). Главное состояло в том, что Герберт Саймон, а затем Джеймс Марч подвергли серьезной критике рассмотренную нами выше рациональную модель процесса принятия решений. Суть их претензий к ней в концентрированном виде можно выразить гак: рациональная модель ПРУР совершенно не годится в качестве дескриптивной (т.е. в реальных организациях все происходит иначе), а потому сомнительна ценность этой модели и в рамках нормативного подхода (как идеальной основы для совершенствования системы управления). Была выдвинута идея ограниченной рациональности и указано на три группы факторов, устанавливающих пределы рациональному процессу принятия решений: когнитивные, политические и организационные.

• [1] Лафта Дж.К. Управленческие решения. С. 37.
• [2] Хок Ст.Дж., Кунрюгер Г. Ч. Уортон о принятии решений: пер. с англ. М.: ИК «Аналитика», 2005. С. 36.
• [3] Андрейчиков А. В., Андрейчикова О. Н. Анализ, синтез, планирование решений вэкономике. М.: Финансы и статистика, 2004. С. 25.
• [4] Корнилова Т. В. Психология риска и принятия решений: учеб, пособие для вузов.М.: Аспект Пресс, 2003. С. 6.
• [5] Там же. С. 71.
• [6] Бернстайн П. Против богов: Укрощение риска. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. С. 299—300.
• [7] Корнилова Т. В. Психология риска и принятия решений. С. 81.
• [8] Хок Ст.Дж., Кунрютер Г. Ч. Уортон о принятии решений. С. 71—72.
• [9] Хант Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную организацию. М.: ИНФРА-М, 2002.С. 118—119.