Понятие инновационной стратегии

Выбор инновационной стратегии производится по каждому направлению, определённому на этапе постановки цели. При подборе стратегии руководству организации нужно учитывать следующие факторы:

1. Риск. Организация определяет уровень риска, который она считает нормальным для принятия решений.

2. Результаты применения предыдущих стратегий. Они дадут организации возможность более эффективно применять новые стратегии.

3. Время. Выбор подходящего момента для осуществления стратегии.

4. Реакция на владельцев. Зачастую собственники компании оказывают давление на изменение её стратегического плана.

В зависимости от цели предприятия могут быть избраны разные виды инновационных стратегий (таблица 1) (2, 70).

Таблица 1 — Соответствие целей предприятия и инновационных стратегий Цель предприятия Стратегия 1. Занятие лидирующих положений на рынке.

2. Удержать конкурентные позиции на имеющихся рынках, держаться вплотную за лидером, используя его новшества.

3. Следовать за группой лидеров, повторяя их достижения, используя свои рыночные и технологические позиции.

4. Самосохранение путём выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий.

5. Самосохранение с применением консервативных технологий.

6. Занятие свободных ниш на рынке. 1. Наступательная. Высокие затраты на нововведения.

2. Оборонительная. Затраты на нововведения ниже, чем у лидера.

3. Имитационная. Затраты на нововведения низкие.

4. Зависимая. Незначительные затраты на нововведения.

5. Традиционная. Затраты на нововведения минимальные.

6. Оппортунистическая. Затраты на нововведения зависят от тактических соображений.

2.3 Разработка стратегии Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: «сверху вниз», «снизу вверх» и с привлечением специализированной консалтинговой организации. Первый путь предполагает, что стратегический план разрабатывается руководством организации и оформляется приказом, который доводится до всех уровней управления компании. Второй путь предполагает, что каждое подразделение организации, например, финансовый отдел, служба маркетинга, КИЦ и т. д., вносит свои рекомендации к составлению стратегического плана в рамках своей компетенции, которые поступают руководству для обобщения и принятия окончательного решения. Это даёт возможность использовать накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, опыт и формирует у сотрудников ощущение общности в разработке стратегии компании.

Конкретные приоритетные направления исследований в области товаров и технологий детализируются в перечне критических инновационных тем. Эти инновационные темы носят межотраслевой характер и имеют существенное значение для развития многих областей науки и техники. При отборе критических инновационных тем руководство организации должно учитывать их влияние на конкурентоспособность товаров и услуг, эффективность деятельности, улучшение экологической ситуации. Приоритетные направления развития товаров и технологий, а также перечень критических инновационных тем корпоративного уровня утверждаются на общем собрании акционеров организации либо Советом директоров по представлению руководства корпоративного инновационного центра.

Финансирование работ и инновационных программ может быть направлено не только на углубление исследований в области высоких технологий и эффективных товаров, но и на повышение внутрикорпоративной эффективности, усиление эффекта синергизма. Можно также выделить программы создания машин, производственных комплексов и перспективных информационных технологий. Перспективные инновационные темы могут представляться для утверждения на общем собрании акционеров в виде:

самостоятельной программы корпоративных исследований;

подпрограмм в составе корпоративной инновационной программы, сформированной на базе нескольких научно-технических программ;

подпрограмм в составе корпоративной целевой программы.

Как правило, инновационная программа содержит увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам выполнения комплекс научных исследований и разработок, а также мероприятий по их осуществлению. Руководство программой осуществляет корпоративный инновационный центр.

2.4 Стратегии передачи технологий Трансфер или передача технологий (ПТ) — управляемый процесс распространения технологии от её владельца к пользователю, например, от разработчика к производителю, от продавца технологии к покупателю. ПТ — это продвижение на рынок новых технологий, имея в виду в первую очередь продажу лицензий на изобретения и ноу-хау, заложенные в новый продукт, или продажу технологического процесса и оборудования для его реализации. Актуальность ПТ как технологии нововведений обусловлена тем, что в настоящее время научно-исследовательские центры, университеты и предприятия наукоёмкой сферы стали больше заботиться о коммерциализации разработанных ими технологий и результатов научных исследований.

Передача технологий является сложным видом коммуникации, поскольку требует слаженных действий двух и более коллективов, разделённых структурными, организационными и культурными барьерами. ПТ подразумевает наличие источника, получателя и связующего их звена, владеющего необходимыми техническими знаниями, навыками управленческой и внедренческой работы, знанием рынка и пониманием потребностей потенциального заказчика.

Процесс ПТ может реализовываться:

во-первых, путем продвижения технологии на рынок — стратегия «технологического толчка», когда ведётся активный поиск потенциального заказчика на выполнение инновационного проекта или покупателя новой технологии в различных областях предполагаемого спроса. В этом случае успех в значительной мере определяется тем, насколько удачно выбрана ниша рынка, в которой ведётся поиск, и наличием активной сети партнёрских связей и деловых контактов.

во-вторых, поиск инновационных технологий, ноу-хау и их владельцев может осуществляется по конкретному заказу — стратегия «вытягивания запросом». Инновационные фирмы зачастую используют обе схемы реализации ПТ, выполняя одновременно активную роль поставщика инновационных технологий и системного оператора по поиску новых технологических решений по заявке заказчика с последующим широким тиражированием инновации — стратегия «диффузии» (3, 41).

Практика показывает, что реализация процесса ПТ по схемам «вытягивания запросом» и «диффузии» значительно эффективнее, но требует постоянного обновления баз данных по инновационным проектам, ноу-хау и заказчикам, максимальной доступности информации (например, через Интернет), большого объёма персональных контактов, а также высокой квалификации и технической эрудиции менеджеров, осуществляющих ПТ.

Для обеспечения высокой эффективности процесса ПТ необходим оптимальный набор программно-аппаратных средств (развитая компьютерная сеть, базы данных, экспертные методики, средства коммуникации), обеспечивающих сбор, обработку и распространение информации о технологических инновациях. Зачастую разработчик (владелец) технологии либо не обладает такими знаниями, навыками и аппаратными средствами, либо предпочитает использовать своё время и материальные ресурсы на разработку новой технологии или усовершенствование имеющейся. Кроме того, при осуществлении ПТ многие технологии применяются в неожиданных областях, некоторые из которых даже не принимались разработчиком к рассмотрению. Поэтому особо важную роль в процессе ПТ играют специализированные инновационные фирмы и центры передачи технологии, выполняющие функции связующего звена, имеющие эффективную сеть формальных и неформальных внешних связей, базу данных новых технологий и заказчиков и обладающие необходимым инструментарием и квалифицированными кадрами.

Немаловажной задачей таких фирм является охрана интеллектуальной собственности владельцев новых технологий и обеспечение конфиденциальности в процессе передачи технологий.

Заключение

В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы.

Практически всякая организация может использовать разные виды стратегий. Наступательная стратегия с большим риском и высокой окупаемостью требует определённой квалификации, видения новых рыночных перспектив и оперативной реализации их в товарах. Неспособность малых организаций к проведению крупномасштабных НИОКР определяется тем, что этим компаниям просто не достаёт ресурсов для реализации наступательной стратегии. Но в целом ряде технологических отраслей, в то время как крупные фирмы направляют свои усилия на множество проектов, небольшие фирмы могут сконцентрироваться на одном. Лидер рынка обречён принимать наступательную стратегию, поскольку при появлении научно-технического нововведения могут быть подорваны его позиции.

Защитная стратегия характеризуется небольшим риском и приемлема для фирм, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли благодаря низким издержкам. Такую стратегию может успешно реализовать организация, более сильная в маркетинге, чем в НИОКР. Но и такой компании нужен довольно мощный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Стратегия выжидания ориентирована на крупные и небольшие организации. Крупные рассчитывают с её помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой организацией, и в случае успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР.

Успешность стратегии, ориентированной на маркетинг, напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Поэтому организации при выборе инновационной стратегии должны придерживаться своих целей и в соответствии с ними строить свою стратегию.

Список литературы

Александрова Т. В. и др. Управление инновационными проектами: Учебное пособие. — СПб.: Изд. СПбГТУ, 1999. — 100 с.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 335 с.

Пархоменко Е. Л. Качество инновационного продукта. — Тамбов: Изд. ТГТУ, 2005. — 116 с.

Портер М. Е. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2006. — 608 с.