Организация управления денежными потоками

Необходимо понимать, что денежные потоки не должны противопоставляться таким экономическим категориям, как прибыль или себестоимость страховой услуги. Прибыльная компания, если эта прибыль является реальным результатом ее деятельности, а не манипуляций с отчетностью, в состоянии генерировать достаточные денежные потоки для погашения принятых обязательств и развития. Убыточный бизнес может какое-то время исполнять свои обязательства за счет собственных средств, заимствований и субсидий, однако в конце концов неизбежно столкнется с дефицитом платежеспособности. Концентрируя основное внимание на денежных потоках, финансовый менеджмент не абстрагируется от других экономических показателей деятельности компании. Задача финансового менеджмента состоит в выявлении причин расхождений между изменением фактической стоимостью страховых услуг и движением денег, в изучении и оценке вскрытых фактов и выработке мероприятий по устранению имеющихся недостатков.

Ранее, в параграфе 1.1, мы сформулировали общую цель финансового менеджмента как достижение планируемых показателей капитализации и финансового результата страховой компании в заданный период времени с минимальными финансовыми затратами и при соблюдении нормативных требований к финансовой надежности. Исходя из этой формулировки основная задача управления денежными потоками страховой компании — это достижение и поддержание на каждую отчетную дату заданной бизнес-планом величины превышения суммарного входящего финансового потока над суммарным исходящим потоком. При этом должно соблюдаться также на каждую отчетную дату нормативное соотношение между величинами начисленной страховой премии и активов страховщика, рассмотренное ранее, в гл. 3. Нормативное соотношение обязательств и активов страховщика формируется входящим денежным потоком страховой премии от продающих подразделений и практически постоянной величиной собственных средств страховщика. Для соблюдения нормативного размера маржи платежеспособности может возникнуть необходимость формирования внешнего денежного потока для пополнения собственных средств, что может являться компетенцией не только финансового менеджмента или руководителя компании, но и высшего управленческого звена — совета директоров или владельцев страховой компании.

Управление денежными потоками страховщика не исчерпывается обеспечением указанных дискретных финансовых показателей. Для нормального процесса жизнедеятельности необходимо, как мы подчеркивали в гл. 1, обеспечивать текущее превышение доходов над расходами. Поэтому частную задачу управления денежными потоками сформулируем как достижение и непрерывное поддержание текущего превышения суммарного входящего потока над суммарным исходящим потоком.

Процесс управления денежными потоками страховщика базируется на определенных принципах, среди которых целесообразно выделить следующие.

• 1. Принцип информативной достоверности. Как и любой процесс управления, управление денежными потоками должно быть обеспечено необходимой информацией, адекватно отражающей параметры потоков и поступающей с периодичностью не ниже периодичности изменения параметров денежных потоков, но в любом случае — с периодичностью, достаточной для принятия управленческого решения. В идеальном случае информация должна поступать в реальном масштабе времени, т. е. практически без задержек. Создание такой информационной системы возможно, но необходимо понимать, что стандартной бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, даже основанной на международных стандартах учета, для обеспечения и поддержания такой системы недостаточно. Поэтому необходимо в зависимости от конкретной ситуации использовать дополнительную управленческую отчетность.
• 2. Принцип обеспечения сбалансированности потоков. Для достижения целей управления необходимо обеспечить сбалансированности денежных потоков страховщика по видам страхования, объемам, временным интервалам поступления и оттока и другим существенным характеристикам. Реализация этого принципа связана с оптимизацией денежных потоков в процессе управления ими.
• 3. Принцип обеспечения эффективности, реализующийся в инвестировании временно свободных денежных остатков, которые вместе с формируемыми страховыми резервами составляют значительные средства, достигающие до 40% и более полученной страховой премии. Инвестирование временно свободных средств, даже с учетом рассмотренных в параграфе 4.3 ограничений, позволяет сформировать положительный денежный поток инвестиционных доходов, заметно влияющий на итоговый финансовый результат страховщика. Умелое формирование и инвестирование временно свободных средств и обеспечит эффективность финансового менеджмента в целом.
• 4. Принцип обеспечения ликвидности, предусматривающий возможность досрочного возврата денежных средств из инвестиционных финансовых инструментов. Этот принцип является ограничением при решении задачи эффективного инвестирования временно свободных средств.

Большинство крупных российских страховщиков используют филиальную структуру организации регионального бизнеса. Преобладание филиальной схемы построения региональных сетей вызвано удобством контроля над внутренними денежными потоками, прежде всего исходящими, и некоторым сокращением административных расходов в связи с концентрацией управления в головном офисе страховой компании. Вопрос контроля распределенных денежных потоков тем более важен, что значительная доля поступающей страховой премии в современных условиях обеспечивается региональными поступлениями (табл. 5.3), и эта доля ежегодно возрастает.

Таблица 53

Средняя доля сборов региональной сети в совокупных страховых премиях крупнейших страховщиков.

Москва, Санкт-Петербург и прилегающие к ним районы насыщены страховыми услугами, поэтому большинство ведущих российских страховщиков в своих стратегических планах ставят задачи преобладающего развития регионального бизнеса. И в условиях финансовых кризисов к наиболее устойчивым страховщикам, по мнению участников рынка, будут относиться в первую очередь компании, имеющие разветвленную филиальную сеть по территории России. В силу этого можно считать, что серьезные преимущества в страховом бизнесе получат те российские страховщики, которые смогут добиться следующих основных целей:

• 1) раньше других на страховом рынке приступить к созданию и развитию региональных сетей, позволяющих оказывать страховые услуги во всех субъектах РФ с наиболее широким и равномерным охватом территории страны^[1];
• 2) предложить страхователям единую продуктовую линейку страховых услуге возможностью минимальной и простой настройки по цене и основным условиям страхования с учетом различий в социально-экономическом положении регионов;
• 3) ввести единую тарифную и андеррайтерскую политику и единые стандарты урегулирования убытков;
• 4) распределить ответственность между головным офисом и дочерними компаниями, филиалами, представительствами и адекватно описать это распределение регламентами взаимодействия, контрольными показателями и критериями оценки результативности работы;
• 5) создать в масштабе страны вертикали управления и связи (в зависимости от выбранной страховщиком организационной структуры управления) на основе централизованной корпоративной автоматизированной системы передачи и обработки информации;
• 6) ввести единые корпоративные стандарты информационного обмена и документооборота;
• 7) внедрить систему мотивации труда, адекватную целям каждого обособленного подразделения и компании в целом;
• 8) установить и поддерживать отношения с региональными органами власти в рамках частно-государственного партнерства;
• 9) обеспечить подбор и профессиональное обучение кадров.

Для успешного достижения этих целей необходимо предварительно решить две группы проблем, особенно характерных для страховщиков, впервые развивающих филиальные сети: первая — это объективные противоречия между управляющим головным офисом (головной компанией) и зарабатывающими дочерними компаниями (филиалами); вторая — различия в окружающих дочерние компании (филиалы) внешних условиях, прежде всего социально-экономических.

Из практики работы страховых компаний с филиальными сетями известно, что обособленные подразделения, вынужденные перечислять значительную часть полученных страховых премий на счета головного офиса, стремятся к большей финансовой независимости от него. Зачастую при отсутствии единой информационной системы, работающей в реальном режиме времени, это приводит к утаиванию филиалами финансовой информации с целью повышения объема и времени самостоятельного использования полученных ими доходов. На практике это обычно выражается в завышении собственных расходов филиалов. Кроме того, между головным офисам и обособленными региональными подразделениями возникают противоречия в вопросах цены и условий страхования и урегулирования убытков.

Для решения проблемы финансового взаимодействия обособленных подразделений и головного офиса возможно применение двух различных методов: сметного финансирования и «платежей с бизнеса».

При сметном финансировании обособленное подразделение перечисляет все полученные по страховой и нестраховой деятельности доходы в головной офис, формируя входящий денежный поток, и получает из головного офиса средства на расходы — страховые выплаты, агентские вознаграждения, аквизиционные и иные расходы в форме исходящих денежных потоков. Полнота перечислений доходов контролируется через расчетный счет обособленного подразделения, а необходимость расходов — по предварительно составленной и согласованной с головным офисом смете расходов обособленного подразделения. Этот метод управления финансовыми потоками предполагает проведение всех учетных операций в головном офисе, поэтому требует наличие системы учета и большого штата бухгалтеров, экономистов, финансовых и иных контролеров и с неизбежностью приводит к задержкам расходных финансовых операций, особенно по страховым случаям, требующим, как правило, дополнительных экспертных проверок.

В конечном счете это может привести (и приводит на практике) к жалобам страхователей и потери части клиентов и бизнеса в регионе и препятствует региональному развитию. Поэтому сметное финансирование применяется на начальной стадии развития филиала, когда страховой бизнес еще невелик, но расходы уже значительны и филиал еще не окупает самостоятельно своих расходов. Длительное применение сметного финансирования является типичной управленческой ошибкой, свидетельствующей о неудачном подборе или недоверии специалистам филиала и неправильном распределении полномочий и ответственности.

Применение метода «платежей с бизнеса» характерно для управления финансовыми потоками дочерних компаний, которые в соответствии с российским налоговым законодательством самостоятельно формируют финансовый результат и уплачивают налоги. В этом случае платежи взимаются в форме дивидендов при распределении прибыли дочерних компаний. В качестве дополнительных «платежей с бизнеса» может применяться плата за услуги дочерним компаниям (перестрахование, выполнение некоторых административных функций, предоставление программного обеспечения, аренды и т. п.). Применяется этот метод и для управления финансовыми потоками крупных и прибыльных филиалов. Размер и периодичность «платежей за бизнес» определятся на этапе планирования доходов и расходов филиала. В отличие от сметного финансирования метод «платежей с бизнеса» предполагает достаточно высокий уровень доверия руководству и специалистам филиала. В зависимости от достигнутых дочерней компанией (филиалом) финансовых результатов размер «платежей с бизнеса» может меняться, что позволяет дополнительно мотивировать их работу, увеличивая или уменьшая размер средств на собственные расходы, включая фонд оплаты труда. Метод «платежей с бизнеса» отнюдь не исключает контроля, но позволяет сосредоточиться на ключевых для общего финансового результата показателях: размере начисленной и полученной страховой премии, уровне страховых выплат, доле агентского вознаграждения в страховой премии, фонде оплаты труда, представительских расходах.

На практике часто применяют различные сочетания сметного финансирования и «платежей за бизнес». Общими для этих методов проблемами является разработка и внедрение единообразных условий страхования и урегулирования убытков. Разнообразие географических, природно-климатических и социально-экономических условий в регионах РФ не позволяет найти простые решения этих вопросов. Практика показывает, что для каждого массового вида страхования (а именно для продажи таких видов страхования и создаются обособленные подразделения, поскольку крупные единичные риски проще страховать из головного офиса) целесообразно проводить единую тарифную и андеррайтерскую политику на основе базового тарифа, набора повышающих и понижающих поправочных коэффициентов, единой процедуры оценки индивидуального риска и лимитов ответственности филиала по величине страховой суммы. Урегулирование убытков регламентируется проще — необходимо лишь правильно установить лимит ответственности филиала по размеру выплаты и предельные сроки рассмотрения и принятия решения по заявлениям о страховых случаях.

Таким образом, обособленное региональное подразделение ориентируется на массовые продажи и урегулирование простых страховых случаев. Операционный и бухгалтерский учет, включая расчет страховых резервов и формирование финансовой отчетности, а также инвестиционную деятельность, целесообразно сосредоточить в головном офисе, что позволит усилить контроль и избежать возможных ошибок, но потребует создания и использования достаточно мощной информационной системы. В головном офисе целесообразно также выполнять страховые операции по крупным рискам, превышающим лимиты филиалов. Соотношение продаж головного офиса и филиальной сети определяется в конечном счете стратегией развития конкретного страховщика, но следует заметить, что чрезмерное увлечение прямыми продажами страховых услуг непосредственно из головного офиса тормозит развитие филиальной сети и в итоге отрицательно сказывается на развитии страховщика в целом.

Управление денежными потоками страховой компании начинается, как обычно, с планирования доходов и расходов. Трудность планирования финансовых потоков страховщиков с распределенной сетью дочерних компаний и филиалов состоит в необходимости индивидуального подхода к каждому региональному подразделению из-за значительных отличий географических и социально-экономических условий и уровня развития филиалов. Основными инструментами планирования являются бизнесплан и бюджет.

• [1] Исторически преимуществом по филиальной сети обладают Росгосстрах и Ингосстрах, но для его сохранения необходимо постоянное совершенствование управленияфилиальной сетью.