Основные бюджеты. 
Внутрифирменное бюджетирование.

Бюджет доходов и расходов (БДиР), или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов (от англ, income statement) является наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета — показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими словами, речь идет о структуре отпускной цены или структуре себестоимости продукции предприятия или фирмы.

Только не надо путать выручку от реализации в бюджете доходов и расходов с поступлением денежных средств за поставленную продукцию.

Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз выручки за всю отгруженную продукцию в стоимостном выражении в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, будет прибыль (валовая, операционная или чистая — любая) или нет. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (номативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу не имеет отношения к деньгам. Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный объем производства и сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

В сущности, бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других стоимостных пропорций и показателей. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в отличие от формы № 2 в бюджетировании, во-первых, бюджет доходов, и расходов составляется не только для предприятия, компании и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности; во-вторых, структура себестоимости в БДиР определяется для управления финансами предприятия, затратной и доходной частями бизнеса, а не для фискальных нужд, как в форме № 2.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, на период до двухпяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования в России. Как минимум, разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или компании необходима более оперативная информация о состоянии финансов в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала всего бюджетного периода (лучше — на 52 недели вперед). При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или компании в целом в случае сводного или мастер-бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, выделить критические (наиболее важные) виды затрат для данного вида деятельности, определить их лимиты или нормативы, суммы перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ, cash flow statement, funds flow statement или direct cash flow statement) — это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или компании, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще недавно ему не уделялось должного внимания в управлении. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов*. Если у вас есть БДиР, смета капитальных (первоначальных) затрат или инвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можете считать, что бюджетирования в вашей компании нет ни в каком, даже самом убогом виде. * j.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность' поступлений и использования денежных средств предприятия или компании на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет, например, о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо, в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно иметь конечное сальдо.

В сущности, оптимизация финансовых расчетов может начинаться (но не заканчиваться) только после составления БДДС. До тех пор пока в компании не обеспечены непрерывная (на любой момент времени) сбалансированность «приходов» и «расходов» денежных средств и положительное конечное сальдо БДДС, заниматься максимизацией чистой прибыли, поисками вариантов увеличения оборотов в бюджете продаж на базе определения эластичности спроса по цене¹, оптимизацией других финансовых показателей просто бессмысленно. Во-первых, без положительного конечного сальдо в БДДС и поддержания заданного уровня ликвидности любое самое прибыльное предприятие или компания становится банкротом. Во-вторых, в результате принятия необходимых мер по сбалансированию «приходов» и «расходов» скорее всего показатели рентабельности существенно пострадают (придется снижать оборот, увеличивать некоторые статьи издержек и т. п.). Уже одно это обстоятельство делает процесс составления бюджетов цикличной итерационной процедурой. Завершение одной итерации (шага) вовсе не означает, что через какое-либо число последующих операций по составлению других бюджетов не придется возвращаться и проделывать все эти шаги снова.

Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджетный период (в России обычно на один календарный год, за рубежом — на несколько лет) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций, например когда реа;

. ¹ Какой смысл заниматься процедурами С VP-анализа (от англ, cost-volumeprofit — издержки-объем продаж-прибыль), как это предлагается (см., например: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — С. 43−44), искать оптимальное целевое значение оборота, если не решены проблемы ликвидности бизнеса.

лизация бизнеса требует постоянного привлечения внешних финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, поскольку его главная задача — обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (т.е. образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.

Поэтому если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше — более детальную (например, подекадную, понедельную, вплоть до разбивки по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода) в зависимости от организационно-технических возможностей компании.

— В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств принято следовать простой рекомендации: бюджет движения денежных средств должен отражать лишь «живые» деньги, а не любые обязательства. Другими словами, то и только то, что вы кладете в банк, кассу или в свой карман после осуществления всех расчетов, остается у вас после завершения всех контрактов, сделок и финансовых операций. Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денежных средств вашего предприятия или компании, можете быть вполне уверены, что вы в состоянии овладеть и взять под контроль финансовую ситуацию в вашем бизнесе. Поэтому при составлении БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счета и кассы вашего предприятия или компании. Конечное сальдо — это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствующий период (предстоящий или истекший).

В России данная рекомендация сразу же будет встречена в штыки директорами многих предприятий. Как можно считать «живые» деньги в условиях взаимозачетов, векселей, казначейских обязательств и других финансовых суррогатов, в изобилии произрастающих на необъятных просторах России? Увы, это так. Как будет показано ниже, в российских условиях придется считать в БДДС не только «живые» деньги, но и различные финансовые суррогаты (ненадежные векселя, взаимозачеты разного происхождения и пр.), которые могут выполнять роль платежйых средств. Вопрос только в том, как это сделать правильно, если учитывать экономическую сущность каждого денежного инструмента. В любом случае речь идет о поддержании в строго сбалансированном состоянии всех поступлений и списаний денежных средств на каждый период.

Для многих наших руководителей, особенно старой школы, по чисто советской традиции главное — произвести продукцию и вытолкать ее за ворота (на склад), а не мудрствовать над тем, когда и в каком объеме можно получить за эту продукцию настоящие деньги. Они и мысли не допускают, что для обеспечения устойчивого финансового положения предприятия можно выпускать только то, что приносит «живые» деньги. Вся остальная деятельность (госзаказ, бартер и т. п.) рано или поздно обернется банкротством.

Наши директора отнюдь не исключение. Нечто похожее случается и в американском бизнесе. Профессор Массачусетского технологического института и президент компании «Когнетикс» Д. Берч собрал данные об истории становления, развития и ликвидации 12 млн самостоятельных предприятий на протяжении 18 лет. Данные его анализа показали, что примерно 50% всех предпринимателей (независимо от отрасли или сферы хозяйствования), которые вели бизнес в 1983 г., полностью были вытеснены своими конкурентами к 1988 г. Так что средняя продолжительность жизни компании в США составляет около пяти лез. По данным другого обследования, в 1986 г. в США обанкротились 61 232 компании. Среди них было немало высокорентабельных, внешне и по бухгалтерской отчетности весьма преуспевающих фирм. Главной же причиной их банкротства, как и всех остальных предприятий, был недостаток денежных средств (порой на очень короткое время), неумелое ведение своего бюджета движения денежных средств. Просто у них вовремя не хватило денег, чтобы финансировать какие-то операции или намеченные программы НИОКР и маркетинга.

Далеко не все, даже самые преуспевающие и прогрессивные в управленческом отношении компании США в своих годовых отчетах, например, публикуют данные о движении денежных средств. Одной из первых таких компаний стала фирма MCI, которая начиная с 1986 г. регулярно публикует соответствующую информацию. Почему? Возглавляющий финансовую службу этой фирмы Б. Конвей простодушно ответил на этот вопрос: «Просто мы лидируем в своей сфере бизнеса». По его мнению, нет ничего более важного в области финансов для компании любой отрасли и сферы хозяйственной деятельности, чем движение денежных средств. Есть только одна непоправимая ошибка в бизнесе — остаться без достаточного количества денежных средств. «Бизнес может возродиться из чего-нибудь и после чего-либо, кроме как отсутствия у предприятия денежных средств, — любит повторять Б. Конвей. — Вы можете справиться с любыми производственными проблемами и даже преодолеть неверные правительственные решения, обойти безграмотные законы, но вы не можете ни при каких условиях оказаться без „живых“ денег»¹. Жаль, что не все наши директора хотят быть лидерами в своей отрасли и следовать такой логике.

ЗАПОМНИТЕ! В бизнесе есть только одна непоправимая ошибка — остаться без денежных средств на расчетном счете или на том счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты (не важно, идет ли речь о счетах офшорной фирмы или о счетах, которые какой-либо банк ведет от вашего имени по дого;

¹ Beyond IBM. — 1989. — Р. 167.

вору поручения). Все другие ошибки (просчеты в стратегии или маркетинге) можно рано или поздно исправить. А с отрицательным сальдо в БДДС просто можно выбыть из игры, т. е. потерять свой бизнес.

Тот факт, что в составе утвержденных форм финансовой отчетности в Российской Федерации есть форма № 4 «Отчет о движении денежных средств» (которая, в общем, является неким аналогом БДДС, пусть и весьма отдаленным), еще не говорит о том, что наши предприятия «впереди планеты всей» в области управления финансами. Наличие такой формы вовсе не означает шаг вперед в деле бюджетирования. Дело и в содержании самой формы, и в порядке ее заполнения, не говоря уже о том, что тем, кто управляет финансами, важен прогноз, а не только отчет, более интересный аудиторам. Форма № 4 составляется для юридического лица, а БДДС может быть составлен, например, для проекта размещения двух станков по выпуску чего-либо в углу какого-нибудь сарая, гордо именуемого цехом № 5.

Если в собственном бизнесе денег не хватает, их ищут на стороне. И БДДС отражает также потребность во внешнем финансировании (объем кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности между поступлениями денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списанием (в соответствии с запланированными расходами) компанией по бюджетным периодам. Именно благодаря этой сбалансированности само умение составлять и тем более анализировать БДДС может приносить предприятию или фирме немалые деньги.

При этом вовсе не обязательно во всех случаях затыкать «дыры» в конечном сальдо кредитами и прочими внешними финансовыми заимствованиями. БДДС позволяет менеджеру вовремя найти верное финансовое решение. Например, вице-президент компании «КТСтрейд», крупного оптового торговца импортной обувью в Москве, впервые в 1996 г. составив БДДС для своей компании, обнаружил, что из-за сезонных колебаний спроса на сентябрь приходится нижняя точка спада потребительского спроса. Традиционный для русского управленческого менталитета вариант решения проблемы напрашивался сразу — взять кредит в «Инкомбанке» под залог чегонибудь высоколиквидного (по-другому наши банки денег давать не умеют), например ГКО. (Вообще-то закладывать ГКО было нельзя, но если грамотно с юридической точки зрения составить кредитный или иной договор, финансовую схему, то можно.) Однако кредиты были дороги, а компания динамично наращивала обороты и платить лишние деньги в виде процентов за кредит банку, урезая свой и без того дефицитный, как и у любой быстрорастущей компании, оборотный капитал, не желала.

Вице-президент был достаточно образованным менеджером в вопросах бюджетирования. Вот почему он решил пойти другим путем.

БДДС был переведен на английский язык, и с этим бюджетом вицепрезидент обратился к зарубежным поставщикам, прося отсрочки оплаты уже поставленной продукции (у кого — на две недели, у кого — на один месяц, короче — кто сколько сможет). Зарубежные поставщики тоже были людьми образованными и тоже умели составлять и анализировать БДДС. Они также знали своего российского дилера много лет и с хорошей стороны. Знали, что с его помощью каждый год «пропихивают» на российский рынок все больше и больше продукции. И поэтому дали запрашиваемую отсрочку. ,.

Зачем «топить» своего перспективного дилера, чтобы потом годами безуспешно пытаться получить от него деньги (да еще в условиях российской правовой базы)? В результате только на процентах за кредиты (если бы они были взяты) компания сэкономила сотни тысяч долларов. Вовремя (по новым срокам) она расплатилась с поставщиками и продолжила наращивать свой бизнес на строго сбалансированной финансовой основе. Спустя шесть лет история повторилась с другой московской торговой компанией, занимающейся продажей трикотажа турецкого и российского производства. Узнав о славных деяниях «КТС-трейд», эта компания также предложила своим поставщикам пени за отсрочку оплаты поставок и в результате не только успешно разрешила-свои проблемы с ликвидностью (возникшие в результате действий компании, управляющей сетью гипермаркетов «Метро» в Москве), но и впервые за несколько лет обошлась без банковских кредитов. Вот цена знания того, что такое БДДС и как нужно с ним работать.

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, т. е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, т. е. установить ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм, которые они задолжали вашему предприятию или фирме за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.

Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукции и получением чистой выручки от реализации, предприятие или фирма понесут и должйы будут их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т. п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод — месяц, декада, неделя и т. д.), будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители компании будут вынуждены искать дополнительные источники денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, регулировать дебиторскую или кредиторскую задолженность, снижать запасы и т. п.).

Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу (от англ, balance sheet), — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент, ресурсов, «закаченных» в данную сферу хозяйственной деятельности (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Этот прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе реализации других бюджетов. Расчетный баланс — все еще редкий вид в финансовой «фауне» России главным образом потому, что не все даже финансовые руководители понимают, для чего он нужен. В лучшем случае есть понимание важности роста капитализации фирмы, когда прогноз по балансу возможно нужен.

Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Активы — это все имущество, все ресурсы в различных видах (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или которые будут вложены в данную сферу бизнеса на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы — это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов и т. п.

Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, образует собственный капитал предприятия или компании, который делится на уставный или акционерный капитал (обязательства перед инвесторами) и нераспределенную (накопленную) прибыль.

Для бюджетирования важно, чтобы в расчетном балансе были отражены все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица (по форме, подобной форме № 1), но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п., например нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя составить сбалансированный финансовый план либо принять большинство управленческих решений, касающихся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.

Определение параметров расчетного баланса должно быть вторым этапом оптимизации финансовых планов компании после выведения положительного конечного сальдо БДДС. Прежде всего при оптимизации по расчетному балансу необходимо определить ограничения на прирост общей суммы активов предприятия или компании, а также отдельных видов активов на предстоящий бюджетный период с целью обеспечения заданного уровня финансовой устойчивости компании. В этом заключается сущность составления сбалансированного финансового плана. Только на основе расчетного баланса можно определить, не слишком ли быстрыми темпами развивается ваш бизнес, не утрачиваете ли вы контроль за наиболее важными финансовыми параметрами.

Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что любой вид бизнеса (даже вновь создаваемый) не начинается с нуля, не возникает на пустом месте. Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют. Пусть даже это пресловутая и столь любимая советской и постсоветской номенклатурой так называемая «интеллектуальная собственность» (или, как еще принято называть, «административный ресурс»), которую количественно оценить часто невозможно. Так вот, любые изменения этих активов фиксируются прежде всего в расчетном балансе. По БДиР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение. Ответы на вопросы: Что было до начала бюджетного периода? и Что осталось после его окончания в бизнесе? можно получить только при наличии расчетного баланса. (Видимо, поэтому подавляющее число, по нашим оценкам, порядка 90% российских предприятий, его не составляет.).

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование. Но различия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ имеет сугубо абстрактный характер и предназначен для планирования (нормирования и лимитирования), а также распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй — отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.

Например, если в БДиР в январе затраты сырья и материалов отражаются в соответствии с их стоимостью в расчете на запланированный объем продаж и указывается одна сумма «А», а в БДДС стоимость тех же сырья и материалов определяется в соответствии с графиком погашения кредиторской задолженности («платим этим столько-то в этом месяце, а остальное в следующем» и т. п.) и в январе указывается как сумма «Б», то в расчетном балансе приводится величина |А-Б|. Совсем как у М. В. Ломоносова (или Лавуазье — кому как нравится): «Если в одном месте убудет, то в другом прибавится».

Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет поквартальную, а лучше — помесячную разбивку внутри бюджетного периода.

Что же касается различий между расчетным балансом и формой № 1 утвержденной бухгалтерской отчетности в России, то их гораздо больше, чем между другими основными бюджетами и соответственно формами № 2 и 4. Дело в том, что форма № 1 менее всего пригодна для финансового менеджмента и содержит больше всего «родимых пятен» бывшей так называемой плановой экономики. Конечно, при отсутствии других источников информации можно анализировать форму № 1 с известными допущениями и корректировками для выработки и принятия решений в сфере, управления финансами. Например, все статьи активов и пассивов в форме № 1 расположены в порядке возрастания ликвидности, хотя элементарная логика требует, чтобы любой человек, имеющий отношение к управлению финансами, вначале думал о контроле за наиболее ликвидными видами активов и за теми обязательствами, которые следует погашать в первую очередь.