Бюджет управленческих расходов

Данный бюджет предназначен для точного определения общих и административных расходов, необходимых для функционирования предприятия или фирмы как организации или юридического лица.

В табл. 3.16 приведен условный пример бюджета управленческих расходов.

В состав управленческих расходов, как правило, включают расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т. п.) и оплату труда (заработная плата и премии) высшего и среднего управленческого звена компании, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи т.п.), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание офисной техники, канцелярские товары и т. д.

При составлении бюджета наряду с планом-графиком распределения управленческих расходов на протяжении бюджетного периода (по месяцам) предстоит показать (на основе определения доли каждого бизнеса или структурного подразделения в сумме общеорганизационных расходов компании) постатейно распределение этих расходов по отдельным' видам бизнеса. По некоторым статьям (амортизация, аренда, проценты за кредит и т. п.) расходы, относимые к управленческим, могут быть рассчитаны непосредственно. Например, арендные платежи определяются в зависимости от занимаемых офисных площадей, амортизационные отчисления — исходя из стоимости основных фондов. Но есть статьи, при планировании которых традиционно возникали сложности. Их принято лимитировать по периодам (например, заработная плата ИТР и АУП, расходы на их содержание и т. п.).

Лимиты всех видов общеорганизационных накладных расходов должны устанавливаться в виде фиксированных сумм на предстоящий период, обеспечивающих соответствующие показатели прибыли. При росте объемов продаж допускается увеличение лимитов накладных расходов при обязательном соблюдении условия: размеры прибыли не должны ухудшаться. Но есть принципиальное различие в планировании коммерческих условно-постоянных расходов и лимитируемых управленческих расходов. Оно заключается в следующем. При неблагоприятной экономической конъюнктуре или ужесточении конкурентной борьбы компании, для того чтобы выстоять на рынке, часто могут финансировать коммерческие расходы (прежде всего на маркетинг и рекламу), невзирая на убытки или работу в течение определенного времени без прибыли. Что же касается управленческих расходов, то здесь все обстоит сложнее. Как правило, при неблагоприятной хозяйственной ситуации именно эти статьи затрат подлежат сокращению, для того чтобы уменьшить убытки или даже обеспечить прибыль в компании. Но все было бы хорошо, если бы было так просто.

При планировании управленческих расходов необходимо иметь в виду, что доля управленческих расходов (заработная плата всех категорий ИТР и АУП) в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. А в’общем объеме продаж доля этих же расходов должна оставаться стабильной и медленно снижаться (примерно на 1−1,2% в течение 10−15 лет)^[1]. Но это долгосрочные тенденции. На практике же планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами: 1) традиционным (советским^[2]); 2) по принципу «от достигнутого»; 3) в. увязке с конечными результатами бизнеса.

Традиционный подход предусматривает ограничение управленческих расходов определенным процентом от фонда оплаты труда основного производственного персонала.

В командной экономике во времена советской власти доля инженерно-технических работников и административно-управленческого персонала ограничивалась 12% общей численности занятых. В результате подобной политики (в сочетании с отрицанием на высшем государственном и политическом уровне роли фактора управления в развитии производства) в СССР доля заработной платы ИТР и АУП в фонде оплаты труда в промышленности снизилась за 1949; 1989 гг. на 0,1%. В высокоразвитых странах данный показатель вырос в 2−3 раза. У нас же пусть и ненамного, но снизился. Одновременно СССР был единственной страной в мире, где с 1972 по 1990 г. (и что характерно — до настоящего времени) происходит абсолютное снижение уровня капиталоотдачи в промышленности. Не замедление темпов роста, а именно абсолютное снижение! Это является лучшей иллюстрацией того, что в командной экономике управление не может быть фактором производства.

В различных отраслях экономики высокоразвитых стран доля ИТР и АУП в общей численности занятых и их заработная плата в фонде оплаты труда существенно варьируют. Например, в высокотехнологичных отраслях промышленности доля управленческого персонала в общей численности занятых в 2−3 раза больше, чем в пищевой или легкой промышленности, а в последних в 1,5−2 раза больше, чем в отраслях добывающей промышленности. И традиционный советский подход, заключавшийся в установлений единых нормативов для всех отраслей, ничего, кроме вреда, естественно, принести не мог. Однако показательно (прежде всего для оценки очень низкого уровня эффективности управления в государственных структурах современной России), что именно такой подход используют чиновники при распределении государственных заказов и определении их стоимости.

• [1] Подробнее см.: Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — Гл. 4.
• [2] Термин «советский» применительно к менеджменту, в сущности, означаетсистемы и методы управления, характерные для высокоразвитых стран мира в1930;е годы, когда СССР проводил индустриализацию, заимствуя вместе с технологиями, машинами и оборудованием и передовые (на тот период) системыуправления. К сожалению, эти методы просуществовали в СССР до начала 90-хгодов прошлого века, а в Российской Федерации живы и поныне.