Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ

• 1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):
  • • анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.);
  • • проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных поразделений.
• 2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.
• 3. Распределение ответственности за бизнесытиежду структурными подразделениями, выявление структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).
• 4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.
• 5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
• 6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

Процесс выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ в компании часто сопряжен с мучительными исканиями ее руководством некоего «философского камня» на ниве анализа финансовой структуры. Каждая компания считает свою финансовую структуру если не уникальной, то заслуживающей сугубо индивидуального подхода к выделению объектов бюджетирования, к их классификации. Отчасти это так. Индивидуальный подход, как правило, несовместим с примитивным разделением бизнесов и структурных подразделений на МВЗ и ЦФУ, ЦФУ и ЦФО¹.

Анализ финансовых структур в категориях ЦФО и ЦФУ двух совершенно несопоставимых предприятий (по профилю, масштабам и другии показателям) — холдинга «Гранул» и ОАО «Уралмаш» — показал их удивительное сходство. Предложенные выше критерии эти предпрятия сразу отвергли. После тщательного анализа их особенностей выяснилось следующее.

Холдинг «Гранул» — один из ведущих поставщиков изделий из мрамора и гранита на российский рынок. Он имеет более 50 дочерних компаний в регионах страны. Принадлежность этих компаний к ЦФО никаких сомнений не вызывает. Однако разобраться в структуре центрального офиса было не так просто. Дело в том, что кроме собственно аппарата управления холдинга в ведении центрального офиса находится еще и производственная структура — завод в Московской области, выпускающий изделия из мрамора и гранита, которые затем (вместе с привозными материалами, прежде всего импортным мрамором) распределялись для последующей перепродажи между дочерними компаниями в регионах. Кроме завода в состав центрального офиса холдинга входили еще два структурных подразделения, зарабатывающие деньги: отдел строительства (строительные услуги и работы) и отдел продаж (дистрибуция импортируемых сырья и материалов). ¹

Анализ финансовой структуры холдинга «Гранул» выявил следующее. В центральном офисе можно выделить один центр затрат — ЦФУ (для определения прежде всего общеорганизационных расходов холдинга^[1][2]). Этот центр включает все вспомогательные и функциональные службы, которые не получают доходов, но для существования холдинга как организации они необходимы, и, следовательно, расходы по их содержанию должны финансировать из своей прибыли «зарабатывающие» подразделения (ЦФО). Кроме двух ЦФО (строительство и оптовая торговля) предстоит выделить еще два в составе завода. На этом заводе существовали два самостоятельных и достаточно обособленных бизнеса, принадлежащих отдельным производственным участкам: .производство серийной продукции и выпуск специальных изделий. Хотя на этих участках использовали общие технологические процессы, одно и то же оборудование и частично рабочую силу, с точки зрения бюджетирования можно было выделить два ЦФО, поскольку финансовые условия и маркетинг каждого из них значительно различались.

Специальные изделия выпускались по. 100%-ной предоплате с ориентацией на заранее известною заказчика. Серийная продукция поступала на склад, а затем на реализацию (в виде товарного кредита) в дочерние структуры. Именно она являлась главным источником образования дебиторской задолженности в холдинге. Руководитель завода, возглавляющий одновременно два ЦФО, имел возможность контролировать движение денежных средств по каждому виду бизнеса. При постановке бюджетирования для руководителей холдинга главным было выявить, куда вкладывать деньги и почему: в наращивание производства специальных изделий или все же в выпуск серийной продукции. После того как было установлено, что является более полезным для финансового «здоровья» всего холдинга, можно было решать вопрос о выделении ЦФО. Подробности закреплены в Положении о финансовой структуре ОАО (см. приложение 1).

Для ОАО «Уралмаш» проблема состояла не столько в контроле за дебиторской задолженностью, сколько в контроле за издержками производства на различных стадиях технологического процесса (переделах) и стимулировании их сокращения.

В состав ОАО «Уралмаш» входит несколько сбытовых служб (отделов), каждая из которых отвечает за сбыт определенных видов продукции. В качестве объектов бюджетирования все они могут быть как ЦФО, так и ЦФУ (в зависимости от целей и задач бюджетирования). Некоторые вспомогательные производства (такие, как, например, инструментальный завод) также могут быть выделены в ЦФО. Основные цехи (где, собственно, и находятся технологические переделы) — литейный, кузнечно-прессовый, механосборочный и другие — каждый в отдельности представляет собой типичный центр финансового учета, а все вместе — один центр финансовой ответственности. Особняком стоят проблемы консолидации бюджетов этих ЦФО и ЦФУ, а также формата БДиР таких ЦФУ, которые будут рассмотрены ниже.

В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способность самостоятельно работать на рынке — осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

При принятии решения выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или ЦФУ и перед тем как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

• 1) виды бизнесов;
• 2) доходы, расходы и затраты.

Если структурное подразделение не может отвечать за все доходы и денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные затраты, то такое подразделение выделяется в МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные затраты и не может отвечать за все расходы, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие его как можно большему числу критериев.

При постановке бюджетирования в компании необходимо решить еще две взаимосвязанные проблемы: определить схему (модель) бюджетирования для структурных подразделений и схему консолидации бюджетов отдельных ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

В принципе здесь можно ориентироваться на следующий подход.

Для ЦФО составляют все основные бюджеты, а также наиболее важные операционные и вспомогательные. Соответственно консолидацию (составление сводных бюджетов для предприятия или фирмы) осуществляют по основным бюджетам, т. е. сводными (на уровне компании в целом) будут бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс.

Для ЦФУ составляют бюджет доходов и расходов (прибыли и убытков), реже план капитальных (первоначальных) затрат. Затем осуществляют консолидацию только по бюджету доходов и расходов и по плану капитальных (первоначальных) затрат. На их основе составляют бюджет движения денежных средств и расчетный баланс.

Для МВЗ разрабатывают только операционные бюджеты по отдельным видам расходов (сводные и для отдельных структурных подразделений) для их регулирования.

Требование к форматам всех бюджетов, подлежащих консолидации (бюджеты ЦФО, ЦФУ и МВЗ), и самих сводных бюджетов в обоих случаях одно общее: полное единообразие и полная совместимость.^[3][4]

В приложении 3 приведены примерный формат и план действий по диагностике финансовой структуры. Последняя должна быть закреплена и введена в действие как элемент бюджетирования внутренними нормативными документами. Прежде всего необходимо составить Положение о финансовой структуре (ниже приводится его примерный формат, а в приложении 1 — образцы).

Положение о финансовой структуре

*

ОАО «_».

УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор

1. Основные направления хозяйственной и организационной деятельности.

Виды бизнесов, операций и их группировка.

Структура себестоимости.

Перечень ЦФО и ЦФУ.

2. Структурный состав каждого ЦФО и ЦФУ, особенности бюджетирования.

Перечень структурных подразделений, объединенных в каждый ЦФО и ЦФУ.

Перечень основных статей доходов (если есть), расходов и затрат, состояние их учета, получение денежных средств и порядок их учета.

3. Сфера полномочий и ответственности руководителей ЦФО и ЦФУ за финансовые результаты.

• [1] Оставим в покое встречающиеся в безднах нашего консалтинга «перлы"вроде отнесения к ЦФУ всех функциональных (штабных) служб, а всех линейных (или «зарабатывающих») структурных подразделений — к ЦФО.
• [2] Хотя если быть до конца точным, то речь шла о типичном МВЗ. Но дляруководителя холдинга более привычным в тот момент было изъясняться в категориях ЦФУ.
• [3] Определение технологической схемыбюджетирования и консолидации
• [4] Выбор видов применяемых бюджетов (основных, операционных, вспомогательных) для ЦФО, ЦФУ и МВЗ. 2. Определение видов сводных бюджетов (для компании в целом). 3. Разработка форматов основных бюджетов., 4. Определение технологической схемы бюджетирования (последовательности разработки и консолидации бюджетов). 5. Выбор финансовых коэффициентов, необходимых для анализа прогнозируемого финансового состояния предприятия или фирмы.