Кадровая стратегия организации

Кадровая стратегия — совокупность принципиальных подходов к реализации ключевых задач по кадровому направлению деятельности организации, отражающих особенности ее текущего и перспективного развития [22].

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом (рис. 7.1).

Кадровая стратегия организации определяется следующими факторами:

• — внешней и внутренней средой функционирования организации;
• — философией организации (миссией, видением, ценностями);
• — типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• — уровнем планирования;
• — типом кадровой политики;
• — компетентностью персонала.

Рис. 7.1 Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) в системе управления организацией

Как известно, стратегическое управление начинается с определения миссии, видения и целей организации, которые формируются на основе анализа внешней и внутренней среды.

Под элементами внешней среды понимают факторы, находящиеся вне организации и оказывающие на нес влияние. Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия.

Под внешней средой косвенного воздействия (макросредой) понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Анализ среды косвенного воздействия производится на основе известного стандарта PEST (E) (политические, экономические, социально-демографические, технологические, экологические факторы).

Анализ факторов косвенного воздействия внешней среды (макросрсды) организации оформляется в виде матрицы (табл. 7.3).

Таблица 7.3.

PEST (Е) — анализ факторов косвенного воздействия внешней среды.

С помощью составления матрицы профиля внешней среды (количественный РЕЗТ (Е)-анализ) можно реально оценить ситуацию макроокружения, в которой оказалась организация. Метод строится на системе интегральных оценок. В табл. 7.4 приведены факторы, которые косвенным образом влияют на развитие организации, степень важности их для отрасли, направленность влияния.

В матрице профиля внешней среды рассматриваемым параметрам присваиваются следующие значения:

• — оценка важности факторов (X): 3 — большое значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;
• — оценка влияния на организацию (Y): 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;
• — оценка направленности влияния (Z): +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.

Матрица профиля внешней среды.

Внешняя среда прямого воздействия (микросреды) включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации: локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов, поставщики рабочей силы и т. д.

Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации.

Анализ основных элементов внутренней среды может быть произведен на основе SNW-анализа. Методика анализа предполагает изучение среднерыночного состояния (Neutral — нейтральная позиция), а затем сравнение с ним организации (Strength — сильная позиция; Weakness — слабая позиция) по каждому элементу. Пример SNW-матрицы приведен в табл. 7.5.

Анализ внутреннего потенциала организации с учетом внешнего окружения проводится на основе SWOT-анализа. Это название образовано первыми буквами английских слов, обозначающих в переводе силу (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Первые два фактора являются внутренними по отношению к компании, два других — внешними. Обычно результаты SWOT-анализа вносят в четырехполевую таблицу (табл. 7.6). Данный метод позволяет систематизировать ожидаемые угрозы и возможности, предусмотреть влияние, которое они могут оказать на сильные и слабые стороны организации, спланировать мероприятия по «усилению» сильных сторон и нивелированию слабых.

SNW-анализ внутренней среды.

Окончание табл. 7.5.

Таблица 7.6.

Матрица SWOT-анализа.

Для более полного анализа можно провести количественную оценку факторов SWOT-анализа, отобранных из основных рядов матрицы. Методика количественного SWOT-анализа идентична количественному PEST-анализу (табл. 7.4).

На основе анализа внешней среды и внутренних ресурсов организации формируется миссия и видение.

Миссии — это предназначение организации, основная цель ее существования.

Видение — это разделенный сотрудниками образ организации.

Если миссия больше обращена к обществу и потребителям, то видение постулирует образ организации и обращено в основном к персоналу организации (вовнутрь).

Миссия организации употребляется в широком и узком смысле этого слова. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии н предназначения смысла существования организации, в узком понимании — как утверждение, раскрывающее смысл и основную цель существования организации, ее отличие от других ей подобных.

Миссия создаст возможности для более действенного управления организацией, так как она является базой для установления целей, а также помогает выработать стратегию.

На основе стратегии организации, анализа сильных и слабых сторон (в том числе и в области управления персоналом) формируются цели управления человеческими ресурсами. Примером таких целей могут быть:

• 1) к концу года обновить на 25% состав топ-менеджеров за счет привлечения молодых управленцев в возрасте до 40 лет с высшим финансово-экономическим образованием и опытом работы в машиностроительной отрасли;
• 2) уменьшить за год текучесть персонала на 15%.

Разрабатываются пути и способы достижения целей, которые оформляются в виде стратегии по управлению человеческими ресурсами. Так, реализация первой цели, указанной выше, может включать следующие мероприятия:

• — создание системы подбора топ-менеджеров, адаптированной под условия развития предприятия;
• — создание особой системы мотивации топ-менеджеров и т. д;
• — создание конкурентоспособных условий труда для указанной категории и т. д.;
• — создание системы мониторинга топ-менеджеров на предприятии;
• — создание системы переподготовки и повышения квалификации топ-менеджеров и т. д.

В зарубежной литературе выделяют следующие стратегические направления в работе с человеческими ресурсами:

• 1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Выделяют две группы персонала: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро») и малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферия»),
• 2. Работники представляют собой ресурс, который необходимо максимизировать (потенциал и профессионализм).
• 3. Развитие организационной культуры.
• 4. Внедрение методов управления персоналом по опыту Японии (гибкие формы организации труда, преданность работников организации, минимизация уровней управления и др.)
• 5. Управление персоналом как стратегическая функция:
  • — разработка кадровой стратегии;
  • — подбор персонала, исходя из философии организации и типа кадровой политики;
  • — вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности;
  • — минимизация трудовых споров и создание комфортного состояния на рабочем месте;
  • — поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации.
• 6. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом:
  • — положения работника и способов воздействия на него;
  • — процедур продвижения работника в организации;
  • — система вознаграждения;
  • — организации рабочего места.
• 7. Неразрывная связь стратегии организации со стратегией управления персоналом.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации.

• 1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
• 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Непосредственное влияние на выбор кадровой стратегии оказывает тин стратегии организации. Пример реализации различных стратегий организации с учетом кадровых мероприятий приведен в табл. 7.7.

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от уровня планирования и степени открытости кадровой политики организации. Для одних и тех же типов стратегии организации и уровне планирования, но различной степени открытости предусматриваются дифференцированные кадровые мероприятия.

Компетенция персонала в настоящее время становится центральным понятием всей концепции управления персоналом. Кадровая стратегия предполагает соответствующее развитие компетенции персонала, исходя из выбранной стратегии организации.

Последней и главной составляющей стратегического управления человеческими ресурсами является реализация разработанной стратегии, ее оценка, контроль и корректировка.

Разработка кадровой политики и стратегии является делом творческим, не имеющим готовых рецептов, не терпящим шаблонов и индивидуальным для каждой организации.

Реализация типов стратегий организации с учетом кадровых мероприятий

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 7

• 1. Что такое кадровая политика?
• 2. Чем характеризуется кадровая политика?
• 3. Каковы основные типы кадровой политики?
• 4. Назовите основные формы изменения персонала.
• 5. Назовите этапы проектирования кадровой политики.
• 6. Что такое кадровая стратегия?
• 7. Чем кадровая политика отличается от кадровой стратегии
• 8. Какими факторами определяется кадровая стратегия?
• 9. Какие существуют типы кадровой стратегии?