При этом в ст. 27.
1. Закона установлены некоторые особенности эмиссии опционов эмитента, к числу которых относятся:
• Эмитент не вправе размещать опционы эмитента, если количество объявленных акций эмитента меньше количества акций, право на приобретение которых предоставляют такие опционы. Количество акций определенной категории (типа), право на приобретение которых предоставляют опционы эмитента, не может превышать 5% акций этой категории (типа), размещенных на дату представления документов для государственной регистрации выпуска опционов эмитента.
• Решение о выпуске опционов эмитента может предусматривать ограничения на их обращение.
• Размещение опционов эмитента возможно только после полной оплаты уставного капитала акционерного общества.
В соответствии с распоряжением ФКЦБ России от 01.
04.03 № 03−606/р «О государственной регистрации Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг и ее региональными отделениями выпусков эмиссионных ценных бумаг» регистрацию выпусков опционов эмитентов осуществляет ФКЦБ России. Таким образом, эмитент, намеревающийся осуществить выпуск опционов независимо от места своего нахождения, должен направлять документы, необходимые для его регистрации, непосредственно в ФКЦБ России.
Проблемы и принципиальные рекомендации по реализации опционных программ Несмотря на десятилетия использования опционов, на Западе до сих пор не утихают споры по поводу того, насколько и какое именно поведение менеджеров они стимулируют, насколько их преимущества превалируют над недостатками, каков должен быть диапазон распространения опционов в организации, какие подводные камни они таят с точки зрения финансовой и бухгалтерской отчетности. Среди экономистов есть как их безоговорочные сторонники, так и скептики, считающие, что опционы или не достигают своей цели, или ставят неправильные или излишне тактические задачи перед менеджерами и другими сотрудниками компаний, делают их заложниками биржевого курса акций.
При этом не стоит забывать, что нередко опционы на акции влекут за собой серьезные расходы для компаний. Они являются практически бесплатной для организации формой вознаграждения только с точки зрения ее сегодняшних операционных финансовых потоков и результатов, поскольку носят отсроченный характер. В то же время опционы «разбавляют» акционерный капитал в том случае, если для их реализации акционерное общество вынуждено проводить дополнительную эмиссию акций. Или же компания вынуждена тратить часть своей прибыли для покупки акций на рынке для выдачи реализуемых опционов. И в том, и в другом случае опционы являются вознаграждением со стороны и из кармана акционеров и поэтому должны быть нацелены на максимальное удовлетворение именно их интересов. Ни в коем случае они не являются полностью «бесплатным» инструментом стимулирования.
Более того, подсчет их воздействия на прибыль акционеров исключительно сложен. Сегодня многие западные компании рассматривают опционы как одну из статей расходов. Эти абстрактные заявления подтверждаются вполне конкретными данными издания Grant’s Interest Rate Observer от 22.
12.00. Там утверждается, что одна из самых успешных high-tech корпораций США, Oracle, в 2000 г. израсходовала 2,7 млрд долл. для предотвращения размывания акционерного капитала в результате исполнения опционов на акции компании. Эта сумма составляет 27% годовой выручки компании и 43% ее чистых доходов.
Кроме того, любую распространенную схему материального поощрения высших должностных лиц нужно рассматривать очень внимательно. К опционам на акции можно подходить с двух точек зрения: для акционеров это способ сблизить свои интересы и интересы менеджеров, для менеджеров это способ экспроприации части собственности акционеров. Последнее, скорее всего, имеет наибольшее значение.
Акционеры никогда точно не знают, что происходит в компаниях, акциями которых они владеют. У менеджеров ситуация обратная. Они могут использовать свое положение в компании как в целях повышения общей стоимости всей компании, так и для перераспределения части средств внешних акционеров себе в карман. В своей классической книге «The Great Clash 1929» Дж. К.
Гэлбрейс ввел понятие bezzle (от англ. embezzlement — хищение, незаконная «приватизация», подгребание под себя обычно какой-либо общественной или государственной собственности). В спокойное время «люди расслаблены, доверчивы, и денег кругом в избытке… В этих условиях подобная „приватизация“ происходит все чаще, раскрываемость таких случаев падает, и к рукам прилипает все больше». Но опционы на акции не «прилипают» — это вполне легальный способ получения части собственности акционеров.
Пока акционеры не против, эта «часть» постоянно увеличивается в размере и официально называется «материальной заинтересованностью».
На то, что данный процесс не всегда проходит в открытую, указывают и возражения против инициативы американской комиссии по стандартам финансовой отчетности (FASB) вычитать сумму опционов из прибыли компании. Действительно, стандартные методы зачастую завышают расходы компании на опционные схемы для менеджеров, поэтому необходимо использование модифицированных формул. Но это еще не повод игнорировать эти расходы в отчете о прибылях и убытках — по некоторым данным, прибыли американских корпораций таким образом завышаются чуть ли не на 20%.
В связи с этим необходимо отметить, что массовое распространение опционов сыграло и негативную роль, став одной из причин крупных корпоративных скандалов в США в 2001—2002 гг. Интересы акционеров компании и высшего менеджмента, получавшего наибольшую прибыль от исполнения опционов, стали зачастую не совпадать.
За последние годы широкое распространение получили злоупотребления, связанные с искажением финансовой отчетности компаний их высшими менеджерами при попустительстве членов советов директоров, исполнением опционов с получением очень больших вознаграждений, не связанных с действительными результатами деятельности компаний, и сокрытием информации о предоставлении опционов от акционеров. Характерный пример — крупнейшая энергетическая компания США Enron в прошлом году стала банкротом. Высший менеджмент компании обвиняли в том, что пробелы в законодательстве при использовании опционов на акции позволяли руководству, с одной стороны, снижать налоговые выплаты, а с другой — не включать затраты на опционные программы в расходы. Более того, после обнаружения манипуляций с отчетностью Enron акции компании стали резко падать, однако выданные самим себе опционы со сниженной ценой исполнения позволяли топ-менеджерам зарабатывать.
Поэтому российским компаниям, планирующим осуществление опционных программ, следует внимательно изучить проблемы западного опыта выпуска опционов эмитентами.
Рекомендации по реализации опционных программ в российских компаниях.
• Реализация опционной программы может достичь своей цели — соединения материальных интересов персонала с финансовыми интересами компании и ее акционеров при соблюдении двух условий: значимости размера вознаграждения для сотрудника компании и понимании каждым сотрудником того, за что он получает вознаграждение, и как определяется его размер.
• Эмиссия опционов эмитента должна являться формой поощрения сотрудников компании, а не механизмом перераспределения собственности и ущемления прав существующих акционеров компании.
• Эмиссия опционов эмитента в конечном итоге должна быть направлена на максимальное удовлетворение интересов акционеров компании, а не исключительно на удовлетворение материальных интересов менеджеров и других сотрудников.
• Эмиссия опционов не должна приводить к увеличению затрат компании на защиту от «размывания» акционерного капитала в результате их исполнения.
• Цену, по которой будут получены акции в результате реализации опциона эмитента, целесообразно устанавливать немного выше текущего уровня рыночной цены акций компании.
• Срок реализации опционов должен растягиваться на 3—5 лет с целью удержания сотрудника в компании на более или менее длительный период времени.
• Возможность реализации опциона эмитента целесообразно ставить в зависимость от определенных показателей (рост курсовой стоимости акций, увеличение рыночной капитализации компании, рост прибыли, снижение издержек и т. п.) или же, например, если акции компании не обращаются на организованных торговых площадках в зависимость от вывода акций компании на организованные рынки. Выкуп акций может быть ограничен и дополнительными персональными условиями.
• Компаниям необходимо представлять достаточно полную информацию о вознаграждении руководства компании опционами на акции эмитента. Причем такая информация может быть представлена по каждому из персоналий в отдельности или в совокупности.
3.2 Пенсионные планы Тема корпоративных пенсионных планов для россиян стала актуальной в 2003 году, когда провал государственной пенсионной реформы стал очевиден, а топ-менеджеры, чей средний возраст составляет 35 — 37 лет, всерьез задумались о своем недалеком будущем. Пенсионный план стал мощным стимулом удержания ценных сотрудников в компании.
Во многих странах система социального страхования и налогообложения обязывает работодателей делать отчисления в государственные пенсионные фонды, не смотря на это компании разрабатывают собственные планы дополнительных накопительных льгот для своих сотрудников. Грамотно построенные пенсионные схемы не только способствуют привлечению специалистов, но и помогают удерживать их в организации.
Многие программы составлены таким образом, что самые значительные накопления приходятся на последний этап работы сотрудников, таким образом, заставляя их надолго оставаться в компании. Конечная цель таких программ — обеспечение стабильного дохода в пост-пенсионный период, делающего изменение уровня жизни не таким болезненным.
Пенсионные схемы широко распространены в государствах с развитой экономикой, хотя их дизайн существенно различается от страны к стране. Англо-американская пенсионная «философия» в большей степени ориентируется на частный сектор (рыночные схемы), в то время как континентальная Европа чаще всего опирается на государство, как гаранта частных пенсионных программ (солидарные планы).
Наибольшую популярность приобрели два принципа организации накопительных программ, перенятые из практики США и адаптированные во многих странах мира: с определенной конечной выплатой и определенным взносом. Рассмотрим вкратце оба варианта.
Схемы с определенной конечной выплатой.
Такие программы гарантируют фиксированный месячный доход при наступлении пенсии. Иногда планы предусматривают выплату денежной суммы (например, $ 100 в месяц). Однако более распространенный вариант — определение размера выплаты по определенной формуле, учитывающей заработную плату и продолжительность работы на компанию. Для покрытия уровня инфляции в нее часто вводятся переменные, позволяющие компенсировать потери, связанные с удорожанием потребительской корзины.
Например, пенсионная формула может быть такой: выплата равна одному проценту среднемесячной зарплаты за последние 5 лет работы из расчета на каждый год работы в компании.
Приведем пример конкретного сотрудника, отработавшего на одном предприятии 10 лет. Пусть его заработная плата за пять лет до выхода на пенсию составляла $ 1000 в месяц. Каждый год осуществлялся пересмотр зарплаты с целью покрытия инфляции, уровень которой составлял 4% в год. Таким образом, средняя заработная плата за последние 5 лет работы равнялась $ 1083 в месяц, а 1% от нее — $ 10,8. За десять лет работы это число увеличится в 10 раз, что в результате составит $ 108. Такую сумму и будет ежемесячно получать вышедший на пенсию сотрудник.
Схемы с определенной конечной выплатой преобладали в США до конца 70-х годов. К основным преимуществам этих планов можно отнести полную безопасность работников, т.к. пенсионные гарантии предоставляются самими компаниями. В сегодняшних условиях расходы, сопряженные с реализацией таких программ, становятся непосильными для работодателей. Поэтому они стараются вводить новые схемы, а именно с определенными взносами. Рассмотрим их особенности.
Схемы с определенным взносом.
Взносы работодателя определяются заблаговременно (например, как процент от годовой заработной платы). Конечная сумма накоплений зависит от величины взносов и избранной инвестиционной политики. Такие пенсионные схемы напоминают инвестиционные продукты. Часто к участию в плане привлекаются средства самих работников с целью увеличения итоговых выплат, точный размер которых, тем не менее, не может быть гарантирован. Работодатель и сотрудник (или оба) делают взносы в пользу последнего на его персональный счет. Эти средства инвестируются от имени работника в пределах финансовых инструментов, разрешенных в таких программах. Баланс по счету на «финише пенсионного марафона» за плюсом доходов (при успешной инвестиционной политике) или за минусом потерь (при неудачной) и будет определять размер выплаты.
По мере развития планов с определенными взносами они подвергались пересмотрам и изменениям. В настоящее время в США существует несколько вариантов таких схем: 401 (k), 403 (b), владение акциями компании, планы раздела прибыли и многие другие. В некоторых европейских государствах схемы с определенными взносами тоже получили широкое распространение и претерпевают лишь незначительные преобразования, адаптируясь к локальным налоговым требованиям, валютному регулированию и другому применимому законодательству. Ознакомимся с некоторыми из них поближе.
Упрощенный пенсионный план, основанный на взносах сотрудника.
Это относительно простой пенсионный механизм. Он позволяет работнику делать отчисления из своей заработной платы на персональный пенсионный счет. Эти средства выводятся из налогооблагаемой базы (т.е. годовой доход, с которого удерживается подоходный налог, уменьшается на сумму пенсионных отчислений в размере, не превосходящем определенную величину). В рамках данной схемы допускается также участие работодателя в пополнении персонального счета сотрудника.
План раздела прибыли.
Такая схема определяет, какая часть прибыли может быть направлена на пенсионные счета работников. В плане описана формула, по которой рассчитывается распределение прибыли на счета всех участников.
План 401 (k).
Этот план позволяет самому работнику решить, какая часть его заработной платы будет оставаться не выданной до момента выхода на пенсию. Ключевым моментом здесь является то, что отсроченные платежи не попадают под налогообложение и перечисляются на пенсионный счет «чистыми». Иногда работодатель вносит свои средства по принципу соответствия, т. е. он пополняет счет сотрудника на столько, сколько последний сам решил отложить на старость — разумеется, в пределах допустимых лимитов.
Существуют специальные правила, регулирующие реализацию плана 401 (k). В частности, они определяют максимальную сумму в долларах, которую подчиненный может направлять на собственный пенсионный счет. Работодатель, в свою очередь, обязан уведомить каждого члена коллектива о таких ограничениях. Работники, принимающие участие в плане 401 (k), берут на себя ответственность за обеспечение собственной старости, не только решая, сколько денег удерживать из зарплаты, но и какими инвестиционными инструментами пользоваться для их размещения.
Например, сотрудник, получающий зарплату $ 1000 в месяц, принимает решение и уведомляет работодателя об удержании из его дохода 4% в пользу финансирования пенсионной схемы. Компания становится со-инвестором плана и также отчисляет в пользу этого работника еще 4% его заработной платы из средств предприятия. При ежемесячном инвестиционном лимите в $ 500 такая схема не противоречит действующему законодательству, т.к. 8% совокупных отчислений составляют $ 80 в месяц, и поэтому работник получит на свой счет эту сумму в виде пенсионных накоплений.
При умелой инвестиционной политике, когда часть денег размещается в высоко доходные, но рисковые инструменты, а часть хранится в виде низкодоходных, но стабильных ценных бумаг, можно рассчитывать на сбережение основного капитала — $ 960 в год и прирост по нему до 10% годовых. Таким образом, в нашем примере работник получит $ 1056 накоплений за рассмотренный год.
Наконец, существует «гибридный» вариант между схемами с определенными выплатами и определенными взносами — так называемый сбалансированный план. Он помогает осуществить переход между двумя схемами, делая акцент на последней.
Приведенные планы, однако, пока не получили должного распространения в России в силу нескольких причин:
— Недостаточная законодательная база в сфере негосударственного пенсионного регулирования, и риск того, что вновь принятые законы сведут к нулю эффект от уже внедренных корпоративных схем;
— Низкий уровень доверия к провайдерам услуг в сфере пенсионного обеспечения, которые должны обеспечивать надежное и эффективное инвестирование средств;
— Недостаточность реальных налоговых льгот;
— Строгий валютный контроль, существенно ограничивающий использование оффшорных инвестиционных механизмов;
— Исторически сложившаяся практика использования пенсионного и страхового рынка для ухода от уплаты налогов, а не для пенсионного накопления.
Начатая в январе 2002 года государственная пенсионная реформа создала перспективный базис для развития планов, спонсируемых работодателями. А именно, суммы, не превышающие 2000 рублей в год, отчисляемые в пользу работников лицензированным операторам негосударственных пенсионных схем (НПФ и страховые компании), с 1 января 2004 года выводятся из-под налогообложения. Пересмотр верхней границы в 2000 рублей и введение разумного ограничения может оказать серьезное воздействие на стимулирование рынка негосударственного пенсионного обеспечения.
Еще одним немаловажным фактором развития рынка пенсионных услуг является все возрастающая осведомленность сотрудников в вопросах накоплений на старость. Буквально один-два года назад наличие или отсутствие дополнительных пенсионных схем не только не влияло на выбор места работы, но и не вызывало дополнительных вопросов. Сейчас же рассмотренные схемы становятся все более востребованным и ожидаемым компонентом компенсационного пакета, особенно со стороны сотрудников средней возрастной группы, которые и составляют «золотой фонд» предприятий.
Работодатели, в свою очередь, получают возможность увеличить лояльность персонала и сократить текучесть кадров, если введут на своих предприятиях корпоративную программу такого типа. Важным положительным изменением является и тенденция все более частого применения корпоративных программ страхования в Российских компаниях. До недавнего времени это было прерогативой представительств западных корпораций. Пенсионные программы есть в компаниях 3 М, «Аэрофлот», Philip Morris, РАО «ЕЭС России», Ernst&Young.
К 14% компаний, уже предлагающих корпоративные пенсионные схемы своим сотрудникам, в нынешнем году планируют добавиться еще 20%, создавая тем самым широкие перспективы для развития негосударственного пенсионного страхования в России.
3.3 Перспективы развития системы методов мотивации в России
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика — Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х — начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP — E
mployee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10−12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.
Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. К новым для России методам мотивации относятся кредитование, «золотой парашют» и другие. В компенсационный пакет менеджера могут включаться также дополнительные условия, связанные с материальной стороной взаимоотношений менеджера и компании. Одной из наиболее используемых льгот является кредитование менеджмента под символический процент. С одной стороны, льготное кредитование обеспечивает некоторую лояльность и удерживает менеджеров в компании; с другой стороны, неограниченное кредитование может стать источником значительных злоупотреблений, иногда приводя к финансовым осложнениям в компании. Например, Джон Ригас (John Rigas), бывший глава Adelphia Communications, взял в долг у своей компании 3,1 млрд долларов, что привело к банкротству одного из лидеров телекоммуникационного рынка США. Поэтому при составлении контракта с менеджером необходимо накладывать жесткие ограничения на объем кредитования со стороны компании.
Важным элементом компенсационного пакета менеджмента является «золотой парашют» (golden parachute) — условие, включаемое в контракт с высшим менеджером корпорации и гарантирующее менеджеру получение значительных выплат в случае его увольнения. Объем выплат по золотым парашютам составляет, как правило, не более одного процента от текущей рыночной стоимости компании. Считается, что золотой парашют действенно мотивирует менеджеров для эффективной работы на компанию. Менеджеру не приходится задумываться о своем будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников заработка за пределами компании или, что еще хуже, в пределах компании (увод активов из компании, например). «Золотой парашют» способствует концентрации внимания менеджера на управлении деятельностью компании.
Общепринятые схемы материального стимулирования менеджмента, применяемые на Западе, не всегда подходят российским компаниям, которые сталкиваются с рядом неразрешимых проблем при определении формы вознаграждения. Во-первых, отсутствует ликвидный рынок ценных бумаг. Поэтому об опционных контрактах для менеджеров открытых корпораций можно забыть. Во-вторых, в условиях существующей системы налогообложения открытые выплаты сотрудникам компании неэффективны для самой компании (приходится платить большие налоги).
В связи с этим большая часть вознаграждения выплачивается «черными» деньгами по договоренности совета директоров и менеджеров. Поэтому вся информация о вознаграждении высших менеджеров российских компаний является закрытой и не доступной для аналитиков. Согласно проведенному в сентябре 2002 года агентством «Standard & Рооr’s» исследованию уровня прозрачности 42 крупнейших российских компаний, самым тщательно охраняемым корпоративным секретом является доля прибыли, которая идет на оплату услуг менеджеров компании. В среднем эта доля составляет 11%. Все же некоторая информация просачивается в средства массовой информации, и становятся известны факты запутанных схем вознаграждения высшего менеджмента российских компаний.
Если акции российской компании торгуются на западных фондовых рынках, то переменная составляющая вознаграждения менеджера может увязываться с курсом этих акций. Положительные изменения в цене принимают форму денежных бонусов и через офшорные зоны попадают на личный банковский счет менеджера в каком-нибудь западном банке. Известен и другой интересный прецедент — индивидуальный пенсионный план для высшего управляющего корпорации. При этом договор заключают с западным пенсионным фондом, и накопление суммы происходит за пределами России. (Представителями данной компании было отмечено, что они рассматривали возможность реализации подобного пенсионного плана в российском фонде, но налоговые условия таковы, что это крайне невыгодно для компании.) Что касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни кредитование менеджеров, ни «золотой парашют» не получили пока массового распространения в российских корпорациях.
" В России топ-менеджеры крупных компаний редко берут взаймы у своей организации. По крайней мере, в компенсационный пакет кредит не входит и при переговорах компании с потенциальным топ-менеджером никогда не обсуждается" , — говорит представитель крупной рекрутинговой компании. Новейшим инструментом организации системы вознаграждения являются информационные технологии. Современный уровень развития информационных технологий позволяет внедрить высокоэффективные системы стимулирования высшего управленческого персонала, базирующиеся на агрегированных данных деятельности компании, получаемых из системы управления предприятием. При условии комплексного внедрения системы управления предприятием, информационные технологии в состоянии не только выстроить и отследить бизнес-процессы во всех сферах деятельности компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, в том числе высшего менеджмента, с результативностью компании.
Для этой цели, например, используются информационные решения по стратегическому управлению компанией, основанные на современной концепции Balanced Scorecard (карта сбалансированных показателей). Такие решения позволяют построить карту сбалансированных показателей как для компании и ее подразделений, так и для отдельных должностей в компании. Основные показатели деятельности (key performance indicators — KPI) группируются по четырем направлениям: финансовые показатели (например, уровень доходности), маркетинговые показатели (например, доля рынка), внутренние бизнес-процессы (напр., создание новых продуктов), обучение и рост (например, совершенствование навыков). KPI автоматически рассчитываются на основе данных, получаемых из системы управления предприятием.
Основной принцип действия информационных систем управления заключается в том, что информация вводится на уровне первичного пользователя; поэтому является объективной, а рассчитываемые показатели отражают реальную ситуацию, складывающуюся в компании. При правильной организации авторизации доступа к данным системы, информация о результатах деятельности компании может попадать не только на стол менеджеров, но одновременно и в руки совета директоров (представителей собственников компании). Помимо того, что информационная система позволяет ознакомиться с объективными данными без посредничества (минуя обработку финансовыми службами компании), она может автоматически отслеживать степень достижения поставленных задач (определенных KPI) и рассчитывать размер справедливого вознаграждения высшего менеджмента компании.
Заключение
Сегодня в России отчетливо наблюдается тенденция формирования новой модели корпоративного управления, характерной для практики развитых стран. Ее основной чертой является разделение функций собственности и управления и передача последних наемному менеджменту.
Однако при этом возникает так называемая «агентская проблема». Осуществляя реальное руководство корпорацией, менеджеры могут действовать исходя из собственной выгоды вразрез с интересами собственников. Эффективная же система корпоративного управления должна обеспечивать соблюдение приоритета последних при принятии ключевых решений в области инвестиционной, финансовой и дивидендной политики.
Важнейшим направлением решения агентской проблемы является разработка механизма стимулирования, который бы побуждал менеджмент соблюдать интересы собственников. В настоящее время широкое распространение получили системы мотивации, базирующиеся на управленческих опционах. Среди крупных российских компаний такие программы уже реализуют «ЮКОС», «Вымпел
Ком", группа IT-компаний IBS, «Газпром» и др.
Однако эти системы пока имеют ограниченную область применения. В основном они используются для мотивации топ-менеджмента публичных корпораций, а многие экономические структуры в России не являются публичными и поэтому не могут стимулировать менеджеров грантами акций или опционами. Мало распространены опционные системы на уровне отдельных бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Еще один негативный фактор — непрекращающаяся череда корпоративных скандалов в США, которая дает повод критикам утверждать, что подобные системы позволяют менеджерам разделять прибыли фирмы и избегать ответственности за убытки.
Список литературы
Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2002.
Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. -- Корпоративный менеджмент --
http://cfin.ru
Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике — инструментарий руководителя. М., 1994.
Антонов В. Проблемы корпоративного управления в России // Маркетинг. — 2005. — N 6. — С.3−10.
Беликов И. Корпоративное управление, его стандарты и их внедрение / Беликов И., Вербицкий В. // Общество и экономика. — 2005. — N 10−11. — С.112−139.
Бенс М., Штутдель А. Почему растет заработная плата менеджеров? Международный журнал «Проблемы теории и практики управления», № 5, 2003
Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. Москва, «Прогресс», 1988.
Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем // Рос. экон. журн. — 2001. — N 2. — С.15−28.
Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 2001.
.Вольф М. Опционы на акции — способ заполучить чужие деньги//Financial times. — 09.
01.01
Гительман Л. Д. Амбициозные менеджеры: Дерзость и интеллект / Гительман Л. Д., Исаев А. П. — М.: Дело, 2004. — 360с.
Губанов С. Планово-корпоративная система и конкурентоспособность // Экономист. — 2005. — N 12. — С.3−21.
Дерябина М. А. Корпоративное управление в переходной экономике // Обществ. науки и современность. — 2001. — N 5. — С.39−47.
Дряхлов Николай, Куприянов Евгений. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. -- ITEM — технологии корпоративного управления --
http://www.iteam.ru/publications/human/article465/ .
Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. — М.: Вильямс, 2004. — 421с.
Дубовицкий Р. А. Менеджмент: российская и западная ментальности // Философ. науки. — 2004. — N 4. — С.71−86.
Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения // Пробл. теории и практики упр. — 2002. — N 6. — С.84−87.
Корпоративный менеджмент: справ. для профессионалов / Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. — М.: Высш. шк., 2003. — 1077с.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, 1997 № 10
Красильников С. Организация внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управл. — 2006. — N 3. — С.62−70.
Кукура С. П. Теория корпоративного управления. — М.: Экономика, 2004. — 478с.
Лукасевич И., Израйлит А. Стоимостные подходы к разработке систем мотивации менеджеров Международный журнал «Проблемы теории и практики управления», № 6, 2003
Ляпунов С. О некоторых вопросах корпоративного управления в России // Пробл. теории и практики упр. — 2001. — N 6. — С.82−86.
Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб.: Питер, 2003.—351 с.
Модели корпоративного управления в России: развитие и влияние на политику промышленных предприятий // Предприятия России: корпоративное управление и рыночные сделки. — М., 2002. — Гл.
2. — С.129−224.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. — М.: Дело, 2002. — 704 с.
Остраков Н. Проблемы корпоративного управления в России // Междунар. жизнь. — 2005. — N 2. — С.125−131.
Пахомова Н. Н. Проблемы корпоративного управления в России (экономико-правовой аспект) // Междунар. публ. и частное право. — 2004. — N 5. — С.8−10.
Потанин В. Корпоративное управление: на пути к «российской модели» // Россия в глобальной политике. — 2003. — Т.1, N 3. — С.192−208.
Пурлик В.М. О моделях корпоративного управления и особенностях их становления в России // Вестн. Моск. ун-та. Сер.
21. Управление (Государство и общество). — 2005. — N 1. — С.119−129.
Радыгин А. Корпоративное управление: ограничения, противоречия и особенности регулирования // Пробл. теории и практики упр. — 2004. — N 2. — С.90−97.
Радыгин А. Корпоративное управление в России: ограничения и перспективы // Вопр. экономики. — 2002. — N 1. — С.101−124.
Радыгин А. Слияния, поглощения и реорганизационные процессы: некоторые тенденции / Александр Радыгин, Наталия Шмелева // Пробл. теории и практ. управл. — 2004. — N 4. — C.56−63.
Рассказова А.Н., Экономическая добавленная стоимостькак метод управленческого консалтинга Финансовый менеджмент № 2 / 2003
Рачек В. Л. Как экономические интересы формируют корпоративное управление // ЭКО. — 2004. — N 7. — С.27−38.
Сергеев В. Корпоративное управление // Финансовый контроль. — 2004. — N 7. — С.94−97.
Теплова Тамара. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления», № 1, 2003
Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент.—М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999. — 255с.
Хорошильцева Наталья. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. -- Корпоративный менеджмент --
http://cfin.ru
Цуглевич В. Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. — М.: Экзамен, 2003. — 318с.
Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета: Учебно-методическое пособие. Издание 6-е переработанное и дополненное. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2002.
Шеин В. И. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США / В. И. Шеин, А. В. Жуплев, А. А. Володин. — М., 2000. — 280с.
Экономические и социальные проблемы корпоративного управления / Подготовил Павел Шинкаренко // Пробл. теории и практики управл. — 2006. — N 2. — C.119−126.
Геннадий Газин Корпоративное управление в России: реальное конкурентное преимущество «Вестника McKinsey». № 1 2003 г.
Карапетян Д. Грачева М. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследовательской практики Журнал «Управление компанией», январь 2004 года
http://www.cfin.ru
Антонов В. Проблемы корпоративного управления в России // Маркетинг. — 2005. — N 6. — С.3−10.
Рассказова А.Н., Экономическая добавленная стоимостькак метод управленческого консалтинга Финансовый менеджмент № 2 / 2003
И.Я. Лукасевич, д.э.н., проф., А. Н. Израйлит Финансовая система мотивации менеджеров
http://www.cfin.ru/management/people/motivation/eva_salary.shtml
