Исследование характера связи психологических особенностей личности и организационно-культурных условий персонала на примере салона красоты

Введение

Современная обстановка в России характеризуется изменениями в социально-экономической и политической сферах. Развитие рыночной экономики поставило перед организациями новые задачи, которые ими не самостоятельно, либо не ставились вообще. Эффективное управление в сложившихся условиях стало возможным с помощью профессионального менеджмента. В связи с чем, особое внимание стало уделяться организационной культуре (ОК) предприятий [11, с. 10].

Интерес к культуре организаций сильно возрос в последние 20 лет. Это связано с осознанием того влияния, которое ОК оказывает на успехи и эффективность организации. Проведенные исследования показали, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. Все чаще управленцы и консультанты, как за рубежом, так и у нас, говорят о диагностике и формировании корпоративной (организационной) культуры, корпоративного духа, системы корпоративных ценностей. Разные (в основном западные) фирмы осуществляют программы развития или изменения корпоративной культуры. Вместе с тем, не менее важными остаются психологические характеристики персонала организации, то есть людей, которые проводят большую часть времени на работе и непосредственно влияют на формирование той или иной культуры. А также отвечают за соблюдение норм и правил, которые несет в себе определенная культура. Каждая организационная культура предъявляет свои требования к психологическим особенностям людей, находящихся в ней, в связи с чем, личностные характеристики персонала хорошо подходящие для одной ОК, являются совершенно неприемлемыми для другой.

Изучение ОК пришло на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организации. В настоящее время организационно-культурный подход — одно из наиболее популярных направлений в изучении организации и управления.

Проблемой данного исследования является несоответствие ожиданий менеджмента, которые обусловлены стремлением создать доверительные отношения и ситуацию сотрудничества с существующей низкой лояльностью персонала.

Объект исследования — организационная культура салона красоты Цель работы — выявить характер связи между личностными особенностями персонала и лояльностью в условиях конкретной организационной культуры.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

1. Осуществить теоретический анализ проблемы лояльности персонала; дать анализ современных представлений в психологии менеджмента о роли и значении организационной культуры как организационно-психологического феномена и косвенного метода управления.

2. По материалам теоретического исследования выявить существенные характеристики деятельности менеджера, его функции, роли и профессиональные качества, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей в рамках организационной культуры, а также осуществить теоретический анализ современного состояния проблемы мотивации персонала.

3. Разработать процедуру проведения исследования личностных особенностей и организационной культуры.

4. Эмпирически изучить мотивационную структуру, профессиональную направленность, уровень субъективного контроля персонала, а также их организационно-культурные предпочтения и лояльность.

5. В процессе организационно-психологического исследования определить сложившийся тип ОК предприятия и ОК предпочтений персонала, в том числе высшего менеджмента.

6. В процессе исследования выявить характер связи между такими личностными особенностями, как мотивационная структура, профессиональная направленность, уровень субъективного контроля и лояльностью в условиях конкретной организационной культуры.

В основу исследования легла следующая гипотеза: в условиях конкретной организационной культуры личностные особенности являются одним из факторов лояльности персонала.

В качестве методологической основы будут взяты: теория потребностей А. Маслоу, факторная теория Ф. Герцберга, а также теоретическая модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна.

Методы: теоретический анализ, включенное наблюдение, интервью, психодиагностический метод, метод организационной диагностики, экспертная оценка, а также метод статистической обработки данных.

Глава 1. Теоретическое рассмотрение ключевых факторов построения эффективной системы управления

1.1 Менеджер как ключевая фигура построения эффективной системы управления Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации. Под организацией при этом принято понимать координируемый союз двух и более людей, который функционирует на относительно постоянной основе для достижения общих целей.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30−50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Последняя, но отнюдь немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. Не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть различной.

В силу описанной выше специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

Функции менеджера.

В начале ХХ в. Французский промышленник Г. Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Он планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:

— планирование;

— организация работы;

— руководство;

— контроль.

Планирование: Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты, Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

Роли менеджера В конце 60-х гг, Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы.

Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждения и т. п.).

Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации.

Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.

Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.

Руководство. В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.

Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).

1.2 Мотивация персонала в системе управления Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и отечественной психологии.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит разумел, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А. Смита не интересовала совсем.

Мастерство управления Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Кац выделяет три вида этих профессиональных качеств:

— техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы);

— мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать ИХ, разрешать конфликты);

— концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные).

Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей (физиологического уровня, поэтому их можно «приводить В действие» с помощью элементарных стимулов). По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а получать больше, на что предприниматель должен отвечать политикой «платить поменьше, а требовать больше». Принудительная сила администратора — главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников.

Так продолжалось вплоть до 50—60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Отдельные же исследования мотивации, в основном в рамках психологии, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение стало меняться, когда возникшее в 30-е годы в США гуманистическое направление в управлении (Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо) было обогащено исследованиями А. Маслоу, г. Олпорта, К. Роджерса и др. Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению.

К сожалению, многие руководители в наше время в качестве образца для создания организации используют легионы Цезаря, когда у власти стоит значительный и недосягаемый авторитет, непослушание которому жестоко карается. Необразованные солдаты-рабочие ждут приказания сверху. При этом люди ненавидят работу, не любят ответственности, не проявляют инициативы, и для того, чтобы заставить их работать на организацию, их следует принуждать. Это самая неэффективная система управления. Безусловно, руководитель, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, должен координировать работу людей и стимулировать их работать. Для этого и существуют методы мотивационного воздействия, освоив которые, руководитель вправе рассчитывать на успех.

Мотивация — это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20−30%. В результате такого рабочего ритма у них появляются неудовлетворенность, расстройства, неуверенность. В то время как потребность в саморазвитии является основополагающим свойством зрелой личности. Актуальная потребность в саморазвитии, стремление к самосовершенствованию и самореализации представляют огромную ценность сами по себе. Они являются показателем личностной зрелости и одновременно условием ее достижения [19, с.305−306].

Для того чтобы люди работали эффективно, очень важен высокий уровень мотивации, и если она уменьшается или отсутствует полностью, работа менеджера сильно усложняется. Необходимо помнить, что мотивация возникает в душе человека сама собой, и менеджер не может вложить ему в голову рвение к работе. Все, что он может сделать — зто обеспечить наличие таких факторов, чтобы люди имели реальную возможность обрести мотивацию. Менеджер же вместо того, чтобы полнее использовать имеющийся потенциал работников и создавать нужные условия, идет по пути увеличения численности работающих, что снижает эффективность работы предприятия, его производительность.

Вместе с тем, применяя различные методы мотивации необходимо помнить о том, что в ряде случаев имеет место быть закон, открытый американскими психологами Р. Йорксом и и. Додсоном. Этот закон говорит, что с увеличением мотивации растет результат. Но только до определенного предела. Дальнейшее увеличение мотивации не оказывает влияния на эффективность деятельности, а затем наступает спад, то есть большая мотивация ведет к уменьшению результата. Одно из часто нарушаемых следствий рассматриваемого закона говорит, что чем сложнее деятельность, за ошибки в которой выносится наказание, тем менее строгим должно быть наказание за допущенные ошибки. Дальнейшие исследования показали, что при легкой задаче избыточная мотивация не вызывает нарушений поведения, но оно неизменно возникает при трудных задачах, сложной деятельности [20, c.321].

Для психолога мотив — это то, что активизирует поведение либо поддерживает и направляет его, как только организм выведен из состояния покоя. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: производства и потребления.

Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. Экономисты, менеджеры и психологи, наблюдая за действиями, поведением людей, определили, что мотивом для действий служат потребности. Для каждого работника потребности представляют собой определенную систему последовательно восходящих состояний, которые находятся в постоянном движении. Движение осуществляется от низшего удовлетворяемого уровня через действительный (включающий неудовлетворяемую часть) к абсолютному, определяемому оптимальными условиями жизнедеятельности, которые сложились в мировом хозяйстве в целом.

Мотивы и цели деятельностей принадлежат личности, которая их выполняет.

В этой взаимосвязи происходит рождение потребностей, которые и заставляют действовать людей так, а не иначе.

Соотношение деятельности и мотива как личностного образования непростое и неоднозначное. Тот или иной мотив, возникший у человека и побуждающий ее к определенной деятельности, может этой деятельностью и не исчерпаться; тогда, завершив данную деятельность, человек начинает другую (или же реализует этот мотив в общении). В процессе деятельности мотив может измениться, и точно так же при сохранности мотива может измениться выполняемая деятельность (ее программа, структура, состав действий и т. д.).

Мотивационная сфера личности в целом неразрывно связана с потребностями, которые объективно закономерным образом детерминируют поведение человека. Мотив является субъективным отражением потребностей, опосредованным положением личности в обществе [9, c. l05−106].

Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, направленностью, а, следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Таким образом, рождается взаимосвязь «потребность — мотив — цель — деятельность — способность». Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Мотив — это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем, он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей.

Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержания мотива, т. е. того личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятельность [4, c.102].

Основные задачи мотивации:

* формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

* обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

* формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

* изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей [7, с. 214].

1.3 Теории мотивации в исследовании организации Иерархия потребностей А. Маслоу Наиболее популярной из теорий мотивации в пособиях и работах по практическому менеджменту является концепция А. Маслоу (1908 — 1970). Он первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, построив своеобразную иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности. Данные потребности составляют пять основных уровней.

1. Основные физиологические потребности — это потребности в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Их чаще называют первичными, базовыми. Ясно, что важнейший стимул к их удовлетворению — деньги, т. е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишении. Сегодня для многих из нас значимо материальное стимулирование — высокий заработок, который должен обеспечить достойное человеческое существование.

2. Потребность в безопасности. Сюда включены потребности: в организации, стабильности, в законе и порядке, в предсказуемости событий и в свободе от таких угрожающих сил, как болезнь, страх и хаос. Таким образом, эти потребности отражают заинтересованность в долговременном выживании. Этим потребностям отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность безбоязненно размещать деньги, ценные бумаги в банках, инвестиционных учреждениях и т. д.

3. Потребности принадлежности и любви. На этом уровне люди стремятся устанавливать отношения привязанности с другими, в своей семье и/или в группе. Групповая принадлежность становится доминирующей целью для человека. Следовательно, человек будет остро чувствовать муки одиночества, отсутствия дружбы и отверженности, особенно когда они вызваны отсутствием друзей и любимых, любви, поддержки. Известно, какие деформации происходят в личности после долгого пребывания в статусе безработного, когда человек оторван от трудового коллектива.

Тяжело переносят уход на пенсию, отрыв от своего коллектива ветераны труда, инвалиды.

4. Потребности в уважении и самоуважении. Маслоу разделил их на два основных типа: самоуважение и уважение другими. Первый включает такие понятия, как компетентность, уверенность, достижения, независимость и свобода. Человеку нужно знать, что он достойный человек, может справляться с задачами и требованиями, которые предъявляет жизнь. Уважение другими включает в себя такие понятия, как престиж, признание, репутация, статус, оценка и приятие. В этом случае человеку нужно знать, что — то, что он делает, признаётся и оценивается значимыми другими.

Удовлетворение потребностей самоуважения порождает чувство уверенности в себе, достоинство и сознание того, что вы полезны и необходимы в мире.

5. Потребности самоактуализации. Маслоу охарактеризовал самоактуализацию как желание человека стать тем, кем он может стать. Человек, достигший этого высшего уровня, добивается полного использования своих талантов, способностей и потенциала личности. Короче, самоактуализироваться — значит стать тем человеком, которым мы можем стать, достичь вершины нашего потенциала.

Более широко эта потребность понимается как потребность в творчестве.

Предполагается, что каждый человек стремится реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни. А. Маслоу подчеркивал, что «всякий раз, когда человек берет на себя ответственность, он самореализуется». Но это только часть характеристики такой личности. Самоактуализирующаяся личность — это также независимая, нон конформистская персона. Она не завершает свое совершенствование, она все время реализует свои способности. Ясно, что не все добиваются полного удовлетворения этих потребностей, но такая возможность есть у каждого.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга Ещё одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию «развития организации», — это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определённых заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворённость работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные — с факторами «контекста». На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста (рис.1).

Рис. 1 Алгоритм реализации модели Герцберга Чтобы оградить своих подчинённых от страданий или неудовлетворённости, руководитель должен создать благоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, при водить к неудовлетворённости работника, но само по себе их наличие ещё не обеспечивает удовлетворения от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.

Факторы, определяющие содержание работы, — выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста — обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведёт к высокой степени удовлетворённости, но их отсутствие не обязательно ведёт к неудовлетворённости. Удовлетворённость и неудовлетворённость работой не составляют единого континуума; существует два различных континуума — удовлетворённости работой и неудовлетворённости работой. Герцберг утверждает, что администрации стоит перенести своё внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путём можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворённости [l6, с.56].

1.4 Лояльность как один из факторов проявления эффективной мотивации Захарова Л. Н. считает, что, говоря о мотивации необходимо иметь в виду два основных уровня, на которых целесообразно ее рассмотреть:

— Уровень организации в целом. На данном уровне создаются широкие долговременные установки, которые служат благоприятным или неблагоприятным психологическим фоном для конкретного поведения в группе реального действия, то есть в то группе, в которой человек находится в постоянном и непосредственном взаимодействии. Сформированные установки проявляются на данном уровне в форме лояльности к организации;

— Уровень структурного подразделения. На этом уровне выделяют две составляющие: первая более стабильная, связанная с тем, что дает членство в этой группе человеку в отношении его основных потребностей. Данную составляющую можно считать базисной. Вторая — более ситуационная и зависит от конкретных межличностных отношений в группе.

Необходимо отметить, что существуют и другие уровни мотивации, которые можно считать дополнительными: мотивационные влияния семьи, существующие сложности в связи с безработицей и т. д. В данном случае они не входят в рассмотрение, так как реальное влияние организации на мотивацию начинается непосредственно с реального момента взаимодействия человека и организации.

Лояльность к организации.

Достаточно краткий обзор существующих типов групп и уровней трудовой мотивации все же позволяет сделать заключение о том, в каком направлении должна двигаться организация для эффективного своего развития. Говоря об организации в целом, то руководству, желающему иметь лояльный или даже преданный персонал, целесообразно строить работу с персоналом таким образом, чтобы люди идентифицировали себя с группой на основе некоторых значимых характеристик и с формированием позитивных установок.

Под лояльностью понимают относительно пассивное конструктивное отношение, которое является выражением надежды на улучшение положения за счет установленной связи с организацией и решения своих проблем на основе этой связи [5, c.198].

Существует и противоположное явление — пренебрежение. Это пассивное, деструктивное отношение, проявляющееся в игнорировании имеющейся связи с организацией, в уклонении от взаимодействия и ответственности.

К. Русбалт в экспериментальном исследовании изучил эффекты в виде лояльности и пренебрежения от предшествующего удовлетворения потребностей и от своих собственных вложений в совместную групповую работу. Он показал, что высокий уровень предшествующего удовлетворения потребностей и высокий уровень собственного участия во взаимодействии обеспечивает лояльность, а низкий уровень — пренебрежение.

Обязательства = Удовлетворение + личное деятельностное участие — Альтернативы В соответствии с этими результатами чувство лояльности, ощущение личных обязательств возникает как эмоциональная реакция на устойчивое удовлетворение своих потребностей за счет членства в данной организации, что позволяет человеку прогнозировать такое удовлетворение и в будущем. Важна и величина личного вклада. Этот фактор не только поддерживает чувство лояльности, но и создает деятельностную установку на работу во благо организации. Свою реализацию эта установка найдет в группе реального действия.

Альтернативами же являются факты неудовлетворения потребностей, а также предпочтительные или более легкие возможности удовлетворить их в другом месте, более высокое вознаграждение за труд за ту же работу в другой организации, унижающий достоинство стиль руководства и ряд других факторов, снижают лояльность.

Еще одним не менее важным фактором, влияющим на лояльность, является имидж и репутация организации. Суть действия этого фактора состоит в следующем. Известно, что человеку важно иметь высокую самооценку. Если человек имеет возможность идентифицировать себя (поддерживать чувство «Мы») с организацией, имеющей позитивные характеристики в глазах общества, то он ощущает повышение своей самооценки, и от этого ему отказаться очень непросто, сменив работу в этой организации на работу в организации с худшей репутацией [5, c.199].

Таким образом, из данного экспериментального исследования видно, что чем дольше человек сможет удовлетворять свои потребности, чем больше он внесет личного вклада в совместную деятельность, тем более позитивная установка у него сформируется, что в свою очередь является необходимым фактором для возникновения чувства лояльности к организации.

Как уже отмечалось, основу идентификации составляет целостное восприятие «Мы». Структура этой идентификационной установки трехкомпонентная и включает: когнитивный (знание о высокой общественной значимости продукции предприятия), эмоциональный (гордость от причастности, чувство лояльности) и поведенческий (качество труда, проведение политики предприятия во внепроизводственных отношениях) компонент.

Позитивная идентификация с предприятием в целом важна не только как основа лояльности и преданности, но и как социально-психологический механизм, препятствующий узкой локальной идентификации только с коллективом своего структурного подразделения. Локальная идентификация может спровоцировать конкурентные, конфликтные отношения с другими структурными подразделениями, что довольно негативно влияет на успешность работы организации в целом.

Таким образом, идентификация работника с предприятием в целом может способствовать эффективности работы предприятия за счет общей положительной установки работника на работу именно в данном предприятии. Отсутствие лояльности проявляется в целом комплексе форм негативного поведения персонала: низкая производительность и качество труда, текучесть кадров, прогулы и опоздания, хищения, агрессивное поведение, распространение неблагоприятной информации об организации во внешней среде и пр.

Глава 2. Организационная культура как организационно-психологический феномен

2.1 Понятие организационной культуры Термин «ОК» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать ОК на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

— личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

— направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

— согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;

— управленческая поддержка, т. е. обеспечения свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

— контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

— идентичность, т. е. степень отождествления каждого работника с организацией;

— система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

— конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

— модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить практически полную картину ОК, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Имеет ли организация единую организационную культуру?

Исследования показывают, что говорить об ОК как монолитном феномене не приходится. Признание ОК как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких либо субкультур. Большинству современных крупных: компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия ОК, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации. Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:

А) прямая оппозиция ценностям доминирующей ОК;

Б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

В) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей ОК.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле ОК являются призывом о помощи. В период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации [6, c. l88].

Формирование организационной культуры Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования ОК — основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

Подержание организационной культуры Если ОК уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать ОК фирмы. Особо можно выделить три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании ОК:

— отбор персонала;

— деятельность высшего руководящего звена;

— методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с ОК фирмы.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Деятельность руководящего звена сильно влияет на ОК. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с ОК и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому принимаются усилия помочь новым сотрудникам адаптироваться к ОК. Этот адаптационный процесс называется социализацией.

Социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой организации до поступления на работу.

На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.

На стадии метаморфозы происходит приспособление к отклонениям, согласование ожидаемого с реальностью.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

2.2 Типология организационных культур Типология культур «Среда — Организация» (национальное в организационной культуре) Существуют несколько типологий культур, предложенных исследователями организационной культуры.

Типология С. Иошимури С. Иошимури провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов, который, по сути, представляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов.

По мнению Грошева И. В. эта попытка не является плодом больших эмпирических исследований, научного анализа культуры предприятий, а представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную доказать преимущество буддийской культуры по сравнению с западноевропейской (табл. 1.).

Таблица 1

Анализ менталитетов С. Иошимури

Типология У. Ноймана У. Нойман определил американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все основные верования и ценности были сгруппированы им в шесть больших групп, которые отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности.

При этом У. Нойман исходил из предпосылки, что существует целая группа ценностных установок, которая определяет все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производственных отношений.

Первая группа — верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Сюда включаются следующие верования:

вера в самодетерминацию;

моральная обязательность за взятые на себя обязательства;

использование реального и реалистического анализа целей деятельности;

* отношение ко времени как к решающему фактору:

уважение своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе предпосылки: организация выступает как эффективный инструмент для реализации целей и задач индивидов.

С этим связаны также характеристики американского типа организационной культуры, как:

· эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

· ответственность служащих перед организацией;

· двустороннее право расторгнуть трудовые отношения ;

· уважение всей системы управления;

· уклонение от конфликтов интересов.

Третья группа характеристик организационной культуры — способ отбора персонала на вакантные должности основывается на личных заслугах.

Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:

· выбор лучшего претендента на пост;

· увольнение сотрудника по причине низкой эффективности его деятельности ;

· многочисленные возможности для вертикального передвижения ;

· свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри организации.

Эта группа включает следующие факторы:

помощь в рациональном принятии решения;

запас данных;

свобода выражения мнений.

Пятая группа объединена принципом разделения ответственности за принятие решений. Требования этой группы установок реализуются через следующие три фактора:

вера в потенциал сотрудников;

желательность социального прогресса;

Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса.

Эти верования раскрываются через установки на:

нормативность любых изменений;

установление статус-кво;

значимость результата, конструктивность оценки.

позитивная установка на труд.

Типология Г. Ховстеда Автор предлагает изображать организацию в системе четырёх культурных координат.

Дистанция власти: каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Готовность и критерии лояльного отношения к неравноправию в разных культурах различны.

Мужественность/женственность: этот параметр отражает систему мотивации в организации — насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. В культурах с ярко выраженной «мужественностью» открыто пропагандируется примат материального успеха и такого качества, как решительность. В то время как общество с «женственной» культурой заботится прежде всего о качестве жизни (забота о «малом и слабом»).

Стремление к избеганию неопределённости: этот параметр указывает на степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности — чёткое определение целей без конкретного предписания путей и способов их достижения или значительная регламентация действий разработанными правилами и процедурами.

Индивидуализм/коллективизм проявляется в образцах поведения и культивируемых стилях управления. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из собственных интересов и интересов ближайших к нему людей.

Коллективизм основывается на то, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботиться об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения.

Типология Т. Дила и А. Кеннеди Наибольшее воздействие на культуру организации оказывает социальное и деловое окружение, в котором она функционирует. Организационная культура вбирает в себя то, что помогает преуспеть в этом окружении. Если для достижения успеха необходимо активно торговать, организационная культура будет поощрять людей торговать и торговать активно; если требуются продуманные технические решения, культура будет способствовать этому.

В результате многочисленных исследований корпораций и условий их деятельности Т. Дила и А. Кеннеди пришли к выводу, что культуры большинства корпораций можно разделить на четыре основные категории или типа.

В качестве параметров для классификации культур организации выбраны две характеристики их рынка:

— степень риска, связанного с деятельностью организации;

— скорость получения организацией и ее работниками обратной связи о том, оказались ли успешными принятые решения или выбранные стратегии.

* Культура «крутых парней» или «культура мачо». Этот мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий.

* Культура «усердной работы». Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низким уровнем риска.

* Культура «крупных ставок». Эта культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильны эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью.

* Культура «процесса». Это мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают. Другое название культуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия.

Типология культур «Индивид — Организация» (индивидуальное в организационной культуре) Типология Р. Блейка и Д. Мутона По мнению Р. Блейка и Д. Мутона [1, с. 59], в культурах организации возможны два вектора ценностных ориентаций.

1. Ориентация на продукцию (услугу), эффективность, экономический результат.

2. Ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствие с ориентациями возможно существование четырех типов культур.

* Самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность.