Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (ССП) — инструмент планирования стратегии как процесса принятия сложного управленческого решения, направленного на «выбор уникальной позиции, которая подразумевает предложение набора ценностей, отличного от конкурентов»^[1].

Сбалансированная система показателей — «механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией»^[2].

Данный метод получил признание в конце XX в. Разработка ССП предполагает осуществление последовательности шагов по выявлению^[3]:

• • миссии компании (формулировка представления компании о своем будущем);
• • ключевых аспектов деятельности (стратегических перспектив);
• • стратегических целей, конкретизирующих миссию;
• • ключевые факторы успеха, т. е. наиболее существенных факторов достижения поставленных целей;
• • стратегических показателей, устанавливаемых для мобилизации ключевых факторов успеха;
• • плана действий, содержащего описание конкретных мероприятий, предназначенных для осуществления стратегии.

Отличительными характеристиками ССП являются:

• • обогащение группы показателей деятельности компании, традиционно ориентированных на монетарные цели, показателями целей немонетарных. Недостатками стоимостных показателей являются: исторический характер; подверженность влиянию факторов, не зависящих от деятельности компании (инфляция); стремление к достижению стоимостных показателей путем прямого воздействия может повлечь за собой возникновение неблагоприятных для компании последствий (например, стремление к росту выручки путем предоставления скидок может привести к снижению прибыли);
• • переход от планирования комбинации разрозненных показателей к совокупности показателей, построенных на основе выявления между ними причинно-следственных связей, что обеспечивает более глубокое проникновение в процессы достижения намеченных стратегических целей. Выявленные связи между показателями позволяют получить описание нынешнего состояния бизнеса и понять, каким оно может стать в будущем;
• • согласование краткосрочных приоритетов с установками на долгосрочную перспективу, что служит основой расширения управленческого кругозора;
• • декомпозиция стратегической цели, закладывающая основу коммуникаций как внутри подразделений, так и между ними и обеспечивающая прозрачность стратегии;
• • использование системного подхода для анализа достижения стратегических целей компании: характеристика стратегии компании с позиции внутренних и внешних факторов, что выражается в оценке по таким аспектам (стратегическим перспективам), как «инвесторы (финансы)», «клиенты», «бизнес-процессы» и «потенциал (развитие)» (рис. 10.9).

Рис. 10.9. Схема выделения стратегических перспектив и показателей ССП

С помощью стратегических перспектив осуществляется декомпозиция стратегии. Поэтому каждый из стратегических аспектов должен быть охарактеризован исходя из выбранной компанией стратегии. В процессе разработки сбалансированных систем показателей для этого обычно используются таблицы (табл. 10.10).

Таблица 10.10

Характеристика стратегической перспективы (пример).

Совокупность таблиц, содержащих характеристики всех стратегических перспектив, рассматривается как модель ССП^[4] (рис. 10.10).

• (О
• -J

Рис. 10.10. Сбалансированная система показателей

При заполнении подобных таблиц-характеристик стратегическая цель обычно выступает в форме ответа на вопрос, как в данном аспекте (перспективе) деятельности могут быть выражены стратегические устремления компании. Например, при описании перспективы «финансы» следует получить ответ на вопрос: «Какие цели должна поставить перед собой компания исходя из финансовых ожиданий ее инвесторов?». Соответственно, конкретными формулировками таких целей могут быть «рост стоимости акций компании» или «повышение рентабельности собственного капитала» и т. п.

Далее определяются показатели (индикаторы), т. е. характеристики, отражающие суть процесса, которые должны позволить впоследствии определять, удается ли компании следовать намеченным курсом.

Показатели могут быть стоимостными и нестоимостными, но они должны быть измеримыми. Так, например, для оценки роста стоимости акций компании могут быть использованы такие показатели, как «увеличение выручки», «увеличение операционной прибыли за счет увеличения объема продаж», «увеличение операционной прибыли за счет возрастания эффективности». Если же рассматривается, например, цель «рост доли рынка» (стратегическая перспектива «клиенты»), то можно ожидать использования показателей «количество новых покупателей», «доля рынка, контролируемого компанией» и т. п.

Целевые значения показателей — это и есть тот результат, к которому должна стремиться компания. Для установки этих показателей имеет смысл использовать технику бенчмаркинга (см. параграф 9.3 (ч. 1)). Целевые значения устанавливаются в разрезе краткосрочных и долгосрочных планов, которые при регулярном отслеживании этих показателей являются способом обратной связи и позволяют осуществлять соответствующие корректировки.

Разработка мероприятий — это определение конкретных действий, которые должны обеспечить достижение целевых показателей и стратегий. Данный процесс определяет содержание операционной деятельности компании.

Для осуществления планов ССП составляются так называемые стратегические карты — диаграммы или рисунки, описывающие стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними^[5]. Стратегические карты разрабатываются для того, чтобы объяснить сотрудникам компании содержание стратегии, взаимосвязи между стратегическим перспективами, а также те задачи, которые в связи с этим стоят перед каждым из них.

Зарубежный опыт

Стратегическая карта компании Xerox^[6]

Xerox сосредоточивает свои усилия в четырех ключевых областях: удовлетворение потребителей, мотивация работников, завоевание доли рынка и доходность акти;

bob (ROA). Xerox уделяет особое внимание этим направлениям деятельности для того, чтобы укрепить и расширить приверженность потребителей торговой марке; при этом приверженность потребителей находится в прямой зависимости с уровнем их удовлетворенности, которая в свою очередь влияет на долю рынка компании и в конечном итоге влияет на уровень ROA. По опыту менеджеров Xerox известно, что рост индекса потребительской удовлетворенности на 1% означает усиление приверженности потребителей на 0,5%. Иными словами, Xerox пытается найти причинно-следственную связь между различными показателями* (рис. 10.11).

Рис. 10.11. Пример причинно-следственных связей между показателями стратегических карт компании Xerox.

* В овалах приведены описания процессов, приводящих к формированию связей, изображенных стрелками. Так, например, лояльность (приверженность) потребителей своей торговой марке является следствием их удовлетворенности, что приводит к росту доли рынка компании, производящей эту продукцию (Н. III.).

Выявление причинно-следственных связей между показателями начинается с установления приоритетности стратегических перспектив, что определяет последовательность перехода в процессе выбора показателей от аспекта, имеющего более высокий ранг, к следующему. В коммерческой организации реализацию процесса установления связей начинают с перспективы «финансы» (рис. 10.12).

Рис. 10.12. Приоритетность стратегических перспектив при разработке и реализации ССП.

Таким образом, цели, показатели и мероприятия для перспективы «клиенты» формируются исходя из необходимости поиска ответа на вопрос: «Какие цели и показатели, отражающие требования клиентов, должны быть достигнуты, чтобы обеспечить достижение финансовых целей?» и т. д. Однако процесс реализации в соответствии с планами ССП должен происходить в обратной последовательности, т. е. для выхода на запланированные цели по проекции «финансы» следует начинать с выполнения мероприятий проекции «потенциал».

• [1] Портер М., Хиротака Т., Сакакибара М. Японская экономическая модель. Может лиЯпония конкурировать?: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 14.
• [2] Гершун М., Горский Л. Технологии сбалансированного управления. 2-е изд., иерераб.М.: Олними-Бизнес, 2006. С. 191.
• [3] Олъве Н.-Г.у Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании: практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: пер. с англ. М.: Вильямс, 2004. С. 58- 60.
• [4] Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н. Г. Данилочки-ной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
• [5] Гершуп М., Горский Л. Технологии сбалансированного управления. 2-е изд., нерераб.М.: Олимп-Бизнес, 2006. С. 173.
• [6] Олъве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании: практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: пер. с англ. С. 191.