«Философский камень» изменений

Миссия и стратегия каждой компании должны быть разработаны с учетом миссии Группы. Они представляют собой философию компании, равно как и те этические принципы, которые лежат в основе мышления и деятельности ее руководства, поскольку именно оно определяет степень реализации стратегии и степень выполнения миссии компании.

В формулировке последней находит отражение процесс формирования новой корпоративной культуры. Миссия каждой компании Группы включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют формировать, сплачивать сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей. Анализ представительских материалов большинства российских фирм, к сожалению, приводит к печальному выводу о том, что руководители, интуитивно чувствуя необходимость взращивания корпоративного духа персонала, далеко не всегда знают, каким образом подступиться к решению этой проблемы. Так, одна из весьма уважаемых крупных компаний формулирует свою цель как обеспечение интересов акционеров, всерьез полагая, что это может вдохновить сотрудников на интенсивный, качественный, творческий труд, сплотить персонал компании, целью профессиональных усилий которого почему-то должны служить интересы конкретных лиц, пусть даже и весьма уважаемых акционеров. Трудно предположить, что каждый работник на своем рабочем месте будет «выкладываться» изо дня в день, сердцем и умом преследуя именно эту цель для того, чтобы акционеру жилось лучше!

Следует учесть, что формирование ключевых принципов деятельности компании (миссии и стратегии) имеет своей главной целью создать в окружающей среде и, что более важно, в глазах сотрудников организации ее определенный образ, или имидж.

Если фирма решила придерживаться в своей деятельности подобных принципов, то для претворения их в жизнь необходимо иметь в виду следующее:

руководитель предприятия должен изо дня в день выполнять требования, вытекающие из философии фирмы, подавая этим личный пример;

философия фирмы должна стать неотъемлемой частью стиля руководства, только тогда можно мотивировать сотрудников в русле этой философии;

избранная философия должна сначала стать реальностью внутри предприятия, и только затем ее можно переносить во внешнюю среду;

философия фирмы должна преподноситься потребителям под лозунгом: «Таковы принципы, по которым мы работаем. Оценивайте нас по ним!» .

Только искреннее желание всего руководящего состава претворить в жизнь новую философию может стать предпосылкой для эффективной мотивации персонала. Любая фальшь в его поведении может привести к появлению в организации точек сопротивления и даже контркультур, среди которых можно выделить следующие виды: прямую оппозицию ценностям доминирующей корпоративной культуры; оппозицию структуре власти в рамках доминирующей корпоративной культуры организации; оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Корпоративную культуру организации можно определить не только как оригинальную смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, характерных для конкретной компании, но и как всю среду обитания и самоосуществления фирмы, присущий ей стиль отношений и поведения. Решение организационных проблем требует в первую очередь серьезного анализа уже сложившейся корпоративной культуры, с тем чтобы учесть степень ее влияния на реализацию планов фирмы, ведь любые изменения должны соответствовать внутренним возможностям организации. Необходимо избегать ситуации, когда руководители осознают уровень культуры своей организации только при попытке провести изменения, которых она не принимает. Возникает столкновение двух культур — старой и новой.

Например, в конце 1980;х гг. с подобной проблемой столкнулось руководство американской компании Boeing, опасавшееся, что европейский аэробус догонит Boeing в техническом отношении и собьет цены.

Введение

в практику организации управления японских методов вызвало стойкое неприятие их и даже сопротивление со стороны менеджеров компании, многие из которых были просто не заинтересованы в переменах. Boeing постепенно расстался с подобными сотрудниками, сделав это весьма тактично и аккуратно. Джек Уэлч, глава General Electric, был не столь мягок и уволил сотни менеджеров, когда почувствовал сопротивление назревшим переменам со стороны сложившейся корпоративной культуры.

Как показывает мировой опыт, наиболее эффективно справляются с возникающими проблемами фирмы, которые имеют возможность перегруппироваться, переориентироваться на новый стиль и на другие направления деятельности. Поэтому формирование корпоративной культуры должно происходить целенаправленно. Она должна быть способна эффективно реагировать на ситуации как относительно стабильные, так и новые, неожиданно возникающие, взращивая и укрепляя коллективный дух сотрудников от низших до высших звеньев.

Залогом эффективных изменений являются следующие параметры корпоративной культуры.

Во-первых, это политика поддержки и поощрения творческой активности, новаторства сотрудников. В динамичных компаниях, гибко реагирующих на «вызовы» извне, такой подход к делу, такое отношение к труду становятся важнейшими требованиями ко всем категориям служащих и уровням руководства. Целесообразно иметь хорошо отлаженную, работающую схему сбора, изучения и реализации предложений по необходимым и текущим изменениям, исходящих от всех звеньев персонала фирмы. Нужно постараться создать такую атмосферу, в которой люди были бы уверены, что все их конструктивные инициативы серьезно и заинтересованно рассматриваются руководством. Если же они по каким-либо причинам отклоняются, то это необходимо аргументированно довести до сведения тех, кто вносил предложения. Разработка и внедрение системы поощрения и стимулирования творческой инициативы должны предусматривать не только материальные и финансовые стимулы, но и возможность морального поощрения, служебного продвижения, обучения и т. п.

Во-вторых, для каждой компании Группы жизненно важно проанализировать динамику развития своей отрасли, что даст возможность определить оптимальный темп и ритм изменений собственной фирмы, приемлемый для всех сотрудников.

Кроме того, не следует распылять ресурсы и пытаться провести радикальную перестройку сразу по всем направлениям. Можно добиться гораздо лучших результатов, если стратегия изменений будет ориентирована в первую очередь на приоритетные цели. Сотрудники должны быть в достаточной мере информированы о планах и заботах руководства и четко представлять направления совершенствования своей деятельности, концентрировать усилия именно там, где в данный момент это нужнее всего.

Однако сопротивление нововведениям еще не означает, что с нынешним кадровым составом изменения в компаниях Группы невозможны, поскольку всегда можно найти факторы, мотивы и доводы, которые убедят людей в необходимости и целесообразности перестройки. Среди них, например, возможное скорое ухудшение материально-финансовых условий, если вовремя не будут приняты соответствующие меры. Даже самая радикальная реорганизация еще не означает неизбежности тотальной замены сотрудников. В большинстве случаев можно обойтись «малой кровью» кадровых перестановок, переобучением персонала, особенно если люди будут иметь возможность убедиться, что сопротивление назревшим переменам и консерватизм не оправдывают себя.

В мировой практике для повышения качества высших менеджеров используют краткосрочные (от недели до месяца) или, если кандидат представляет для организации особую ценность, долгосрочные (до 1 —2 лет) курсы или постоянно действующие семинары с целью повышения квалификации топ-менеджеров. Тренинговые фирмы предлагают организацию так называемых семинаров на открытом воздухе для получения слушателями не только знаний, но и определенного умения и навыков в области взаимоотношений, практической психологии, управления персоналом и пр.

Достаточно конструктивным представляется использование в компаниях Группы концепции «символического» менеджера, изложенной в гл. 1.

Проведение в жизнь вышеупомянутых мероприятий превратит Группу в организацию типа «Z», что повысит вероятность реализации ее миссии.