Управление качеством. 
Менеджмент в здравоохранении

Общие моменты управления качеством

Управление качеством (quality management) — это действия, осуществляемые при создании, эксплуатации или потреблении экономического продукта, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня его потребительских свойств.

Управление качеством должно осуществляться не от случая к случаю, а системно, где обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая отдельными подразделениями, а в виде непрерывного процесса, пронизывающего всю организационную структуру компании. Вопросы качества должны охватывать не только рамки самого производства, но и разработки, маркетинг, послепродажное обслуживание (в медицине — уход после медицинских манипуляций и реабилитация). Качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не производителя. Повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации разработок (проектирования) и кончая автоматизированным измерением в процессе контроля качества. Всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

Всеобъемлющий контроль качества (Total Quality Management, TQM) предполагает наличие трех условий.

• 1. Качество, как основная стратегическая цель, признается высшим руководством фирмы. С этой целью устанавливаются конкретные стандарты, цели, задачи и выделяются средства для их решения. Поскольку требование к качеству определяет потребитель, уровень качества не может быть постоянным, а должен идти по возрастающей.
• 2. Мероприятия по повышению качества должны затрагивать все подразделения. От 80% до 90% мероприятий не подлежат контролю отделов качества.
• 3. Непрекращающийся процесс обучения и повышение мотивации персонала.

TQM давно вышел за пределы промышленных предприятий и с успехом стал использоваться в здравоохранении. Однако подобный подход требует изменения самого подхода к работе — того, каким образом люди берут на себя те или иные задачи, связанные с выполнением их работы. Выбор принципов перестройки деятельности компании основывается на определении той области медицины, на которой следует сконцентрировать внимание, на формировании рабочих групп («команд»), анализе работы и выяснении необходимости в новых технологиях и оборудовании с целью достижения лучших результатов.

TQM — это философия контроля качества, в основе которой лежит убеждение, что главная цель организации — удовлетворение нужд потребителей. В качестве научной основы TQM используется статистический контроль, включая выборочный и дисперсионный анализ. В своем основном применении статистический контроль просто определяет, когда продукция или другие результаты работы выходят за границы «приемлемого качества». TQM же расширяет функции статистического контроля, используя его как инструмент для анализа изменений в производстве и качестве и последующей перестройки рабочих процессов в соответствии с этой информацией.

Можно выделить ряд принципов TQM в рамках управления здравоохранением:

• • содействие повышению КМП;
• • удовлетворение потребностей пациентов;
• • акцентирование важности хорошей подготовки персонала;
• • использование научных принципов для обеспечения высокого КМП даже при ограниченных ресурсах.

В поисках путей снижения затрат при сохранении высокой производительности многие руководители пришли к выводу, что они не могут просто заставлять медицинский персонал работать еще больше. Значит, следует изменить способ выполнения той или иной работы с тем, чтобы сократить количество выполняющих ее людей, не жертвуя при этом КМП. Начало этому процессу должно быть положено созданием группы заинтересованных и ответственных людей, которая сконцентрируется на каком-то одном направлении, например, кардиологии. В такую группу необходимо включить менеджеров высшего и среднего уровня, врачей, медсестер и тех административных работников, которые связаны с оформлением документов по лечению пациентов, таких как истории болезни и пр. Команда должна отражать все уровни и виды деятельности в рамках организации.

Команда решает, в каком виде информации она нуждается для полного изучения процесса предоставления медицинских услуг в определенной области. Если речь идет о сердечных заболеваниях, то команда будет изучать все аспекты обслуживания пациентов, страдающих от этих заболеваний, политику ведения больного, предписанные процедуры и любые имеющиеся данные о КМП и затратах. Команда будет решать, нуждается ли она в дополнительной помощи, такой как, например, специальная подготовка по методике TQM. В процессе сбора информации и ее анализа команде нужно будет периодически оценивать свои успехи и, возможно, делиться информацией с коллегами в больнице, чтобы лучше понять, как результаты ее исследований влияют на работу других. Это может привести к изменению курсов лечения и процедур и связанной с этим переподготовки персонала. Команда также определит критерии, по которым будут оцениваться результаты вводимых перемен. После осуществления нововведений команда будет продолжать собираться для их непрерывной оценки и внесения при необходимости поправок.

Однако все это требует принятия на себя определенных обязательств со стороны руководства медицинской организации, а также обучения персонала всех уровней методам TQM и времени, достаточного для его полной реализации (иногда нескольких лет). Кроме того, руководители команды должны иметь навыки эффективного руководства группой людей такого рода и иметь доступ к управленческой информации.

На принципах TQM строится стратегия непрерывного улучшения КМП, которая применяет системный подход; сосредоточение на нуждах потребителя; использование научной методологии; понимание концепции вариабельности; работу в команде; учет в работе психологических факторов; роль руководства в улучшении качества.

Процесс непрерывного улучшения КМП включает ряд этапов: определение того, что следует улучшить; выбор команды, работающей над каждой задачей; мотивация и обучение команды, обеспечение ее работы; «пилотное» исследование результативности изменений; внедрение достигнутого, поддержание работы новых элементов процесса.

По мнению В. Кучеренко, можно выделить следующие этапы внедрения стратегии непрерывного улучшения КМП.

• 1. Инициативный «разъяснительный» этап. Руководители медицинской организации доводят до персонала основные принципы деятельности в области непрерывного улучшения КМП и обсуждают цели и задачи на конкретных направлениях работы. Топ-менеджмент осваивает и знакомит сотрудников с вопросами осуществления стратегии непрерывного улучшения КМП: выбора целей и задач, определения показателей и систем оценки КМП; выявления и анализа проблем и путей их разрешения; методов и форм контроля.
• 2. Этап планирования. Сотрудники подразделений вырабатывают основные предложения по формированию плана для своих подразделений и индивидуальных планов. Руководители организации здравоохранения на основании обобщения планов формирует сводный план в области улучшения КМП, согласуя его с производственным планом.
• 3. Этап организации. Руководство медицинской организации через руководителей подразделений определяет первоочередные проблемы, показатели оценки, методы работы, сроки и ответственных лиц.
• 4. Этап реализации. Сотрудники организации здравоохранения в соответствии с планами осуществляют деятельность, направленную на разрешение проблемы и ее причин. Руководство осуществляет мониторинг процессов.
• 5. Этап контроля. Топ-менеджмент подводит итоги и оценивает деятельность по улучшению КМП. Констатируется достижение или недостижение поставленной цели. Соответственно выводам определяются последующие планы.