Генерирование инновационных идей

Несмотря на различные подходы, основой любого инновационного совершенствования выступает идея (Скотт и Брюс, 1994), а также отдельные сотрудники, которые создают, выдвигают, модифицируют идеи (Ван де Вэн, 1986).

Идея (др. греч. видность, вид, форма, прообраз) в широком смысле — мысленный прообраз какого — либо предмета, явления, принципа, выделяющий его основные, главные и существенные черты Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 72,500 слов и 7,500 фразеологических выражений. — Аж, 1995. То есть это продукт мысли, умственной деятельности человека, которая ограничивается лишь индивидуальными особенностями человека. Поэтому процесс создания (генерирования) идей, их возникновения в голове индивидуума — это сложный и не до конца изученный процесс, по которому нет общего определения в мировом научном сообществе. Креативность — это процесс создания новых и полезных идей индивидуумом или небольшой группой индивидуумов, работающих вместе (Амабайл, 1988). С другой стороны, креативность определяется как продукт взаимодействия навыков, умений и мотивации сотрудника (Торранс, 1980).

Организационная креативность является неотъемлемой частью организационной инновационности. По мнению Т. Амабайл (1988), организационная инновационность есть процесс успешного внедрения креативных идей внутри компании. И если компания пытается добиться конкурентного преимущества на рынке благодаря инновационному развитию, то ей просто необходимо поддерживать и поощрять процесс генерирования идей своих сотрудников (Амабайл, 1988, Деванна и Тичи, 1990, Кантер, 1993).

Существует большое разнообразие исследований, посвященных выявлению личных особенностей и свойств, которые отличают креативную личность или генераторов идей. Так исследования показали, что широкий круг интересов, увлеченность сложностями, интуиция, чувствительность, толерантность к двусмысленностям, самоуверенность оказывают положительное влияние на различные показатели креативной деятельности (Баррон и Харрингтон, 1981, Мартиндаль, 1989).

По мнению С. Г. Климовой, Е. Г. Галицкой, Е. Б. Галицкого, «инноваторы» обладают следующими характеристиками:

• § имеют высшее образование;
• § профессия для них основная ценность;
• § уверены в своих способностях;
• § знают, что востребованы на рынке труда Климова С. Г., Галицкая Е. Г., Галицкий Е. Б. Инновативное поведение на работе: опыт построения социологического индекса //Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. — 2010. — №. 5 (99). — С. 5−15.

В целях создания портрета генератора идей нами будет исследовано влияние таких наиболее показательных индивидуальных характеристик как уровень образования, знаний и навыков, а также должности. Наряду с этим будет рассмотрено воздействие особенностей мотивов сотрудников и уровень приверженности компании в противовес востребованности на рынке труда, предложенной С. Г. Климой и др.

В работе Б. Гупта (2009) об особенностях предпочтений креативных и некреативных сотрудников основной акцент сделан на том, что инноваторы не всегда мотивируются в своей деятельности (создании новых идей) стандартными стимулами, такими как продвижение или звания [31, С.289−301]. Они находятся в поиске свободы самовыражения, свободы инновационной деятельности и признания их творений. Более того, как упоминалось ранее, «инноваторы» чувствуют большую привязанность и приверженность своему роду занятий, нежели конкретной организации. Они с легкостью могут перейти в другую компанию, если их правильно заманить, забрав с собой талант и оставив позади наполовину выполненный проект.

В таком разрезе достаточно гармонично выглядят выводы, полученные Гарвардской Школой креативного поведения относительно факторов воздействия на сотрудников. Профессор Т. Амабайл, посвятившая более 30 лет трудовой жизни изучению инновационного поведения, поставила под сомнение тезисы о господствующей роли материального стимулирования сотрудников. Согласно данным Амабайл, сотрудники, которые отличаются креативностью и инновационностью, не ставят денежное вознаграждение или получаемые премии во главу угла. Более того конкуренция и боязнь быть наказанным препятствует расцвету сотрудников не в меньшей степени.

Безусловно, такого рода открытия и заявления профессора Гарвардской Бизнес Школы идут вразрез с тем, чему учит нас классическая школа менеджмента. Однако Т. Амабайл заявляет, что креативность идет от внутренней мотивации сотрудников такой, например, как живой интерес к тому, чем занимается сотрудник. Внешняя же мотивация — ожидаемая оценка, конкуренция, предполагаемое вознаграждение — напротив, снижают креативность.

Т. Амабайл и ее коллеги обнаружили, во — первых, зависимость инновационности и креативности от эмоционального фона, а, во — вторых, от вовлеченности в большое количество сложной и интересной работы. По мнению Т. Амабайл, положительные эмоции радости, любви оказывают позитивное влияние на креативность, напротив, злость, страх ограничивают желание творить. Т. Амабайл рекомендует менеджерам более внимательно относиться к заданиям, которые они дают своим сотрудникам, защищать их от траты времени и сил на несущественную деятельность. Такое отношение будет способствовать высвобождению свободного времени на креатив и инновационность. Однако такой положение сама Амабайл называет менеджерским сдвигом, поскольку в этом случае иерархия меняет свое положение на 180 градусов, и теперь уже менеджеры становятся «обслуживающим персоналом» Amabile T.M. «HBS's Teresa Amabile «tracks creativity in the wild»: longitudinal study explodes myths about motivating creative workers. Такого рода революция в менеджменте вряд ли осуществима в ближайшем будущем в России. Но интересен сам взгляд Гарвардской Школы, который подчеркивает важность внутренней мотивации сотрудника, его интереса к работе и ее содержанию, его личностных особенностей и профессиональной вовлеченности.

В то же самое время Т. Амабайл подчеркивает, что креативный человек должен иметь не только страсть, интерес, любовь к тому, что он делает, но также находится в атмосфере, которая поддерживает креативность Amabile, T.M. (1996), Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity, Boulder, CO: Westview Press. Иначе говоря, речь идет об организационных факторах развития инновационного поведения. Скотт и Брюс (1994) более последовательно разделяют факторы на две группы: индивидуальных способностей сотрудников к генерированию идей и организационные условия для максимизации гибкости и открытости коммуникации [32, с. 35−45].

К разряду индивидуальных особенностей можно отнести такие факторы, как личные качества, экспертизу, навыки и мотивацию к инновационной активности Taggar, S. (2002). Individual creativity and group ability to utilize individual creative resources: A multilevel model. Academy of Management Journal, 45, 315?330. Причем среди личных качеств, оказывающих положительное влияние на инновационную деятельность, ученые выделяют самоуверенность, а также широту интересов. По их мнению, люди, обладающими самоуверенностью и широтой интересов, склонны находится в поиске нового опыта и новых идей [30, с. 1398−1405; 27, с. 273−296].

К разряду организационных особенностей исследователи относят работу в команде, вознаграждение и тип лидерства. Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on.

creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30, 933?958. Поддержка руководства может способствовать ощущению большей свободы волеизъявления у сотрудников и как следствие повысить личную инициативу (Олдхамм и Куммингс, 1996). Для некоторых групп сотрудников такого рода поддержка со стороны руководства является проявлением необходимости организации в инновационной деятельности (Баер и Олдхамм). В этом случае они начинают с большей охотой проявлять свою креативность и инновационность.

Более широкое представление о социально — организационных факторах развития инновационного поведения представлено в таблице 3.

Таблица 3. Социально — организационные факторы генерирования инновационных идей Dul J., Ceylan C., Jaspers F. Knowledge workers' creativity and the role of the physical work environment //Human resource management. — 2011. — Т. 50. — №. 6. — С. 715−734.

Несмотря на все перечисленные выше аргументы, среди ученых до сих пор идет спор о том, насколько действительно внешние мотиваторы оказывают положительное воздействие на креативную деятельность сотрудников. Существует расхожее мнение, что внешние стимулы хороши для обычных заданий, не требующих большой аналитической работы. В то время как для креативной деятельности такие мотиваторы имеют обратный эффект. Однако Т. Амабайл (1996) утверждает, что внешняя и внутренняя мотивация имеет синергетический эффект.

Из всего вышеизложенного можно заключить, что процесс генерирования идей есть синтез личных, индивидуальных особенностей сотрудника и его мотивации, а также благоприятной атмосферы, сформированной в бизнес — организации.