Компенсационный менеджмент на примере АНО «Центр Развития Современного Дизайна»

Введение

В рыночной экономике центральное место в отношениях работникпредприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием.

Компенсационный менеджмент — это наука о вознаграждении наемных работников.

Компенсационная политика — это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Данной теме посвящены труды таких ученых как Р. Хендерсон, С. В. Шекшня, Н. А. Горелова и многих других.

Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С. В. так определял значение и задачи разработки компенсационного менеджмента:

«Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации: привлечение персонала в организацию, сохранение сотрудников в организации, стимулирование производительного поведения, контроль за издержками на рабочую силу, административная эффективность и простота, соответствие требованиям законодательства.»

Особенную актуальность эта тема приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы является АНО «Центр Развития Современного Дизайна», специализирующаяся на производстве высококачественного багета из натурального дерева.

Целью работы является изучение теоретических основ компенсационного менеджмента и разработка практических рекомендаций по его совершенствованию в АНО «Цент Развития Современного Дизайна».

Достижение указанной цели требует решения следующих задач:

ѕ Раскрыть содержание компенсационной системы;

ѕ Изучить современные концепции заработной платы;

ѕ Изучить порядок конструирования структуры базовой заработной платы;

ѕ Провести анализ существующей компенсационной системы в АНО «Центр Развития Современного Дизайна» и оценить ее эффективность;

ѕ Дать практические рекомендации по совершенствованию компенсационного менеджмента в исследуемой организации.

1. Теоретические основы компенсационного менеджмента

1.1 Методология компенсационной системы Организация формируется для выполнения определенной миссии. Чтобы справиться со своим предназначением, она должна привлечь и нанять людей, которые обладают определенными знаниями, навыками, наклонностями и подходами. Организация конструирует и реализует систему вознаграждений с целью направить фокус внимания работников на необходимость особого поведения, которое организация считает надобным для достижения желаемых целей и решения поставленных задач.

Одно из больших затруднений, с которыми приходиться сталкиваться при изучении того, как вознаграждение способствует мотивации или изменяет поведение, состоит в том, что ценность, которую индивид приписывает конкретному вознаграждению или пакету вознаграждений, может существенно меняться во времени. Более того, достоинство вознаграждения в значительной мере подвержено влиянию любого фактора, воздействующего на стиль жизни индивида.

Система вознаграждений организации включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии. Классификация, идентифицирующая различные роды и качества вознаграждений, предоставляемых работодателями, состоит в разделении компенсационных и некомпесационных компонентов. То есть систему компенсации организации составляют вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. Монетарная оплата осуществляется в денежной форме. Натуральная оплата — это товары или услуги, которые используются вместо денег и предоставляются как некий эквивалент стоимости того, что предлагается или получается. Все вознаграждения иного рода представляют собой некомпенсационную систему.

Компенсационная система и компенсационные измерения Результатом действия компенсационной системы являются отчисления, конверсия и передача части дохода организации своим наемным работникам с целью удовлетворения их монетарных и натуральных запросов на товары и услуги.

Монетарные запросы на товары и услуги — это заработная плата или жалование, выплачиваемое наемному работнику в денежной форме или в форме, которая быстро и легко преобразуется в деньги по его усмотрению.

Заработная плата может в форме денег может быть далее подразделено на оплату, заработанную и обретаемую в настоящее время, и оплату, заработанную, но обретаемую по истечении какого-либо времени в будущемотсроченная оплата.

Натуральные запросы — это запросы на товары и услуги, доступность или оплату которых полностью или частично обеспечивает работодатель. Наемные работники зачастую имеют мало возможностей немедленно превратить натуральную оплату в монетарное обеспечение. Однако в некоторых случаях натуральная оплата заменяет монетарную оплату некоторой величины дохода наемных работников, как если бы они получили те же товары или услуги, но в другом месте. Организации приобретают эти товары или услуги для своих членов, чтобы реализовать следующие преимущества:

1. Экономии на масштабе, возможной в силу группового приобретения;

2. Выгод в силу налогового законодательства и регулирования;

3. Льгот, предоставляемых правительственными законами, требующими обеспечения наемных работников определенными услугами.

Совокупный пакет компенсаций можно описывать многими способами, но мы будем использовать схему классификации, базирующуюся на восьми измерениях. Каждое измерение имеет в своем составе ряд компенсационных компонентов, которые в свою очередь обладают множеством свойств. В силу разнообразия этих свойств один и тот же компонент может относиться более чем к одному измерению.

1. Плата за работу и производительность включает деньги, которые выдаются краткосрочно (еженедельно, ежемесячно, в виде годовых премий) и которые дают работникам возможность оплаты или заключения контрактов на приобретение желаемых товаров и услуг. Сумма выплат зависит от требований конкретной работы; выработки, которая соответствует количественным нормативам или превышает их, нормативам качества или своевременности; новаторства, которое может привести к повышению производительности, надежности и определенной комбинации этих составляющих. Типичными компонентами в этом измерении являются тарифная заработная плата, надбавки и коэффициенты, краткосрочные премии, заработная плата по заслугам и некоторые виды пособий.

2. Плата за нерабочее время. Из года в год происходит сокращение числа рабочих часов в неделе и уменьшение количества рабочих дней в году. Рабочие имеют все больше выходных с оплатой труда, более продолжительные оплачиваемые отпуска и больше оплачиваемых дней вне работы по множеству личных причин. Эти компоненты существенно увеличивают затраты на труд, а также улучшают качество жизни на рабочем месте для большинства работников.

3. Продолжение выплат при утрате работы. Гарантия занятости всегда будет главным соображением для большинства рабочих. Они хотят уверенности в том, что выполняемые ими задания и доход, получаемый от работы будут непрерывными вплоть до их выхода на пенсию. Рабочие также знают, что совсем немного видов работ гарантированно продолжаются до пенсии. Дело не только в том, что могут быть несчастные случаи и возникать проблемы со здоровьем, но и личная производительность или проблемы межличностной динамики могут вызвать временный перерыв в работе или полное прекращение занятости. Изменения в экономических условиях и технологии могут ограничивать или даже исключать необходимость продукции работодателя. Множество компонентов, таких как страхование безработицы, дополнительные льготы по безработице и выходные пособия помогают неработающим рабочим прокормиться, пока не обнаружатся новые возможности занятости.

4. Продолжение выплат при нетрудоспособности. Всегда существует вероятность, что рабочий может заболеть неизлечимой болезнью или оказаться нетрудоспособным в результате несчастного случая. Из-за нетрудоспособности наемные работники зачастую не в состоянии выполнять свою обычную работу. Но и в этой ситуации продолжает оставаться необходимость нести затраты на жизнь самого индивида и его семьи, дополнительным бременем оказываются затраты на медикаменты, больничные счета и счета на оплату хирургических операций. Социальное обеспечение, компенсации рабочим, оплата отсутствия по болезни являются примерами компонентов, обеспечивающих субсидирование наемных работников, которые не способны трудиться по причинам, связанным со здоровьем.

5. Отсроченный доход. Большинство наемных работников зависят от определенного рода предусматриваемой работодателем программы по продолжению получения доходов после выхода на пенсию. Есть две базисные причины существования таких программ. Во-первых, большинство наемных работников не имеет достаточных сбережений к моменту выхода на пенсию, чтобы продолжать тот стиль жизни, к которому привыкли, пока работали. Доходы после выхода на пенсию обеспечиваются программами различных видов такими как социальное обеспечение, предусматриваемые работодателем пенсионные планы, планы накопления сбережений и откладывания денег, аннуитеты и планы дополнительных доходов. Во-вторых, налоговые законы и правила налогового регулирования повышают привлекательность планов отсроченных доходов для многих наемных работников. Особенности налогового регулирования зачастую позволяют работодателям проводить незамедлительные удержания. Это дает наемным работникам отсрочку платежей по налоговым обязательствам вплоть до того момента, когда ставки подоходного налога оказываются наиболее благоприятными. Кроме того, субсидии, инвестируемые во многие из этих отсроченных планов дают необлагаемую налогом процентную ставку, что существенно увеличивает сумму денег, оказывающуюся доступной при выходе на пенсию. Планы покупки акций, опционов и безвозмездных ссуд являются компонентами, которые особенно широко используются для получения налоговых скидок, строительства собственного жилья и реализации отсроченных целей.

6. Продолжение выплат на супруга (семью). Большинство наемных работников, обремененных семейными обязанностями, озабочены тем, что произойдет, если они окажутся не в состоянии зарабатывать деньги. Работодателями конструируются определенные планы обеспечения иждивенцев доходом в случае смерти наемного работника или возникновения ситуации, в которой он не сможет работать в силу своей нетрудоспособности. При возникновении таких ситуаций доходы семьям наемных работников обеспечиваются в рамках специальных возможностей планов страхования жизни, пенсионных планов, социального обеспечения, компенсации рабочим и других, имеющих к этому отношение планов.

7. Охрана здоровья от несчастного случая. Когда возникаю проблемы со здоровьем, наемным работникам приходится беспокоится не только о том, чтобы получение дохода продолжалось, но еще и об оплате товаров и услуг, необходимых для преодоления болезней и восстановление трудоспособности. Организации обеспечивают широкое многообразии планов страхования в качестве помощи по оплате этих товаров и услуг. В последние годы затрата на товары и услуги медицинского свойства возрастали с большой интенсивностью. Планы страхования затрат на медицинское обслуживание, госпитализацию и хирургические услуги, также как основная медицинская страховка — это только некоторые из множества компенсационных компонентов, которые конструируются для обеспечения охраны здоровья работников.

Поскольку в настоящее время существует возможность экономии благодаря групповой закупке, организации предусматривают различного рода планы страхования, касающиеся обязательств наемных работников. Эти планы включают в себя групповые юридические, автомобильные, групповые комплексные обязательства, страховые обязательства работодателя и другие планы страхования.

Оплата эквивалентная доходу. Многие из этих компонентов зачастую называют «приработками». Наемные работники обычно находят их весьма желательными. Кроме того, и для работодателей и для наемных работников в них кроется определенные налоговые выгоды. Некоторые приработки освобождены от налогов для наемных работников и дают налоговые льготы работодателям. В последние годы налоговое управление требует, чтобы по определенным приработкам, которые считаются приносящими наемным работникам доход, работодатель нес затраты в специально оговоренной доле. В большинстве случаев, когда это имеет место, вмененный зарабатываемый доход наемных работников существенно меньше, чем сумма, которую им приходилось бы платить, если бы соответствующие товары или услуги покупались на рынке. Некоторыми из наиболее желательных «приработков» является автомобиль или кредитные карта компании, оплата компаниями издержек по участию в профессиональных встреч, субсидирование услуг по организации питания и заботе о детях.

Некомпенсационная система Другая главная часть системы вознаграждения охватывает некомпенсационные вознаграждения. Эти вознаграждения включают в себя едва ли не бесконечное число компонентов, имеющих отношения к ситуациям, связанным с работой, или физическому и психологическому благополучию каждого работника. Компоненты некомпенсационной системы ученые, занимающиеся проблемами поведения, описывают как критически важные, для улучшения производительности труда.

Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворение от выполненной работы. Признание работника лично полезным и истинным участником выполнения миссии организации ведет к возникновению у него ощущения собственной значимости и гордости за свой вклад в общественное дело. Большинство людей предпочитают уверенность в то, что получаемые вознаграждения заслуженно благодаря приложенным усилиям. Каждый компонент компенсационных и некомпенсационных вознаграждений должен нести в себе послание: «Мы в Вас нуждаемся и высоко ценим Ваши усилия».

Улучшение физического здоровья, повышение интеллектуального роста и эмоционального совершенства. Анализ количества часов, затрачиваемых индивидом на саму работу, поездка к месту работы и обратно, а также время вне работы, которые отнимают попытки решить связанные с работой время, ясно показывают, что работа существенно сказывается на здоровье наемных работников. Современная практика здравоохранения установила прямую взаимосвязь физического здоровья каждого индивида с его интеллектуальным и эмоциональным благополучием.

Обеспечение безопасным оборудованием; приемлемого внешнего окружения рабочего места; минимизация вредоносных дымов; исключение чрезмерных тепловыделений, холода, высокой влажности; устранение возможности контакта с вызывающими заболевания веществами — это условия в которых ожидают оказаться все наемные работники, отличающееся чистотой рабочее место, декорированные стены и полы, снижение шума — все это элементы доставляющей радость внешней рабочей среды, которая способствует поддержанию физического здоровья работников.

Наряду с этим все большее внимание приковывает к себе эмоциональное напряжение, причиной которого являются чрезмерная специализация рабочих заданий и сложность взаимодействия в условиях такой специализации. Дополнительный стресс создается технологическими достижениями, которые требуют обретение новых знаний и навыков.

Хотя эти свойственные всему миру проблемы почти невозможно преодолеть, менеджмент должен предпринимать действия для ограничения их негативного влияния на производительность каждого наемного работника. Обучение выполнению текущих заданий надлежащим образом и предоставление наемным работникам возможностей для самосовершенствования, способствующего раскрытию их потенциала, — это те некомпенсационные компоненты, которые в состоянии вносить позитивный вклад на некомпенсационном измерении, относящимся к охране здоровья.

Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе. Одно из наиболее ценных вознаграждений, получаемых от работы, состоит в возможности взаимодействовать с другими людьми, т. е. радоваться товариществу коллег на рабочем месте. Окружающая среда рабочего места, где доверие и товарищеское отношение исходят от верхнего уровня менеджмента на более низкие уровни организации, стимулирует такого рода социальные взаимодействия, которые необходимы большинству людей, чтобы преуспеть и насладится плодами успеха. Все части системы вознаграждений могут либо усиливать установление доверительной внешней среды рабочего места, либо нагромождать преграды зависти и интриг, способных разрушить благоприятные возможности продуктивного поощрения социальных взаимосвязей. Движение в направлении выполнения операций на бригадной основе являет собой пример того, как поступают организации в своем стремлении улучшить взаимодействие между наемными работниками на социальном уровне.

Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий. Многие работники испытывают скуку от однообразия выполняемых операций и чувствуют себя неудовлетворенными. Текучесть рабочей силы, прогулы, медлительность, минимальная забота о качестве, снижение производительности — таковы атрибуты поведения, свидетельствующие о неприемлемости для работника предложенного рабочего места и конструктивного фрагмента самой работы.

Для улучшения качества жизни на рабочем месте рассматриваются способы предоставления наемным работникам право голоса в том, как именно они должна выполнять свою работу. Наибольшее внимание уделяется реструктурированию рабочих заданий и ответственности за их выполнение. Менеджеров учат давать рабочим инструкции по выполнению работы, а затем не вмешиваться в то, как именно они справляются с заданиями своими методами.

Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных заданий. Потребовать от работника выполнение назначения, для которого у него нет ни знаний, ни навыков, значит «открыть ворота» проблемам. От неминуемых сбоев пострадает не только сама организация, объектом разрушения станут связанные с работой интерес и ощущение удовлетворения работника. В определенной степени они готовы принять брошенный им вызов, но вместе с тем вправе рассчитывать на то, что смогут добиться успеха. Чтобы работа приносила удовлетворение даже воодушевляла наемных работников, необходимо заботится о том, чтобы они не оказывались в какой-то невыигрышной ситуации Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов. Организации состоят из людей всевозможных характеров с разной степенью желания включаться в принятие решений. Некоторым людям достаточно, чтобы им сказали, что именно делать, показали, какой приемлемый уровень производительности и оставили один на один с той работой, которую им предстоит выполнять. Другие действительно пожелали бы говорить с высшим менеджментом, о том, как вести дело в организации. Между этими двумя полосками располагается широкое многообразие требований большего или меньшего голоса в определении того, как выполнять то или иное назначение.

Одно из наиболее важных решений, которое должно приниматься большим числом работников, относится к сфере календарного планирования деятельности на рабочем месте. Уже около трех десятилетий идет внедрение гибких рабочих графиков, варьирующих от сжатых рабочих недель (например, 4-х дневные или 40 часовые графики) до программ гибкого рабочего времени, в рамках которых рабочие могут укладывать свой 7-ми или 8-ми часовой рабочий день в пределах 12−14-часового интервала суток. С появлением персонального компьютера, и возможности работы в сетях все большему числу наемных работников позволяется работать либо дама, либо на рабочем месте по собственному выбору.

Другое новшество в этой области позволяет двум наемным работникам, занятым неполный рабочий день разделять общую работу, рассчитанную на полный рабочий день. Каждый из них может работать только от 15 до 25 часов в неделю, но вдвоем они разделяют ответственность за выполнение работы в целом. Подобно многим другим некомпенсационным вознаграждениям, выгоды, получаемые в результате гарантии такого привилегированного планирования графиков работы, зачастую превышают затраты, которые имели бы место в случае найма в штат дополнительного работника.

Другим изменением, способствующим облегчением жизни, является день произвольной одежды.

Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента. Практически все люди ищут руководства и поддержки определенных личностей. У ведомых должна быть вера в лидера, лидеры должны быть внимательны к запросам ведомых.

Вера и доверие наемного работника менеджменту помогает становления такой окружающей среды рабочего места, в которой безопасность задания воспринимается приемлемой, социальное взаимодействие процветает, ощущение удовлетворения работой весьма вероятно. Поддерживающее лидерство демонстрируется многими способами: педагогические навыки и интерес к наставничеству и консультированию, похвала за хорошо сделанную работу и конструктивная обратная связь. Отбор, обучение и продвижение лиц, которые позднее станут эффективными лидерами и менеджерами, — это затратные компоненты данного измерения, но затраты минимальны по сравнению с выгодами.

1.2 Концепции начисления заработной платы Определение рыночного уровня заработной платы и рыночно — компенсационного пакета Опыт, прилагаемые усилия и условия труда исторически использовались для дифференциации уровня оплаты среди крупных категорий профессий. Исследования в этой области проводятся с целью определить конкретную зарплату, которую должна предложить конкретная фирма/работодатель для того, чтобы привлечь и удержать компетентных работников. Данные для исследования могут быть собраны по телефону, посредством рассылаемой по почте анкеты, посредством личного интервью или конференции. Какой же выбрать метод для исследования?

1) Сопоставление позиций — наиболее широко используемый метод исследования — предполагает, что респонденты производят поиск в своей организации позиций для сравнения. В исследованиях уровня оплаты труда для сопоставления предлагаются позиции, которые легко идентифицировать, которые обычно присутствуют в большом числе разнообразных организаций и на которых работает много сотрудников.

Предлагаемая информация может ограничиваться просто наименованием позиции, при этом респондентов просят идентифицировать аналогичные позиции в своей организации, предоставить информацию о ставках заработной платы, ее диапазоне, числе работников на этих должностях. Какой объем данных считать достаточным? Какие возможности должны предоставлять данные? Каковы выгоды и издержки? Предоставлять данные дорого — ведь необходимо помнить об издержках на предварительное исследование, на печать и рассылку анкет. Если объем анкеты покажется респонденту слишком большим, возрастает вероятность того, что респондент не ответит. Часто слишком большой объем данных может принести больший вред, нежели слишком малый. Оптимальное решение — краткая характеристика, краткое описание позиции, которая содержит информацию об общих и специфических обязанностях, а также другую информацию, которая окажется полезной для выделения ее из ряда других.

Позиция, предлагаемая для сравнения должна:

1. быть широко распространенной;

2. быть четко определена, ее название должно трактоваться всеми достаточно одинаково, ее должно быть трудно перепутать с другой.

3. требовать выполнения одной и той же работы в большинстве организаций;

4. быть самой низкой позицией в классе, если является элементом класса позиций. Однако при возможности необходимо исследовать все уровни в классе;

Для того, чтобы облегчить процесс сопоставления позиций, респондент может определить, насколько точно каждое предлагаемое в исследовании описание позиции соответствует аналогичному описанию в его организации. Этого можно добиться, если включить в анкету шкалу соответствия позиций.

Если издержки не являются значительной проблемой, а соответствие крайне важно, можно использовать определения позиций вместо их краткого описания. Но это потребует значительно больших затрат со стороны респондента для анализа данных. Однако, если исследование касается, например, позиций топ-менеджеров или редких специалистов, этот подход может оказаться наилучшим.

В большинстве случаев метод сопоставления позиций требует, чтобы в исследовании предлагалось описание от 15 до 50 позиций. Все зависит от размера организации. Оптимальным средним значением можно считать 30, но информация об уровне зарплаты по 15 позициям обычно достаточна для того, чтобы провести проверку существующей или разработать новую структуру оплаты труда.

2) Сопоставление классов. Процедуры, которые используются при сопоставлении позиций, и проблемы, которые возникают в этом процессе, применимы и к сопоставлению классов позиций, ведь класс позиций — это группа сравниваемых позиций. В данной технике для описания иерархии позиций используются римские цифры или буквы.

3) Метод анализа профессиональных областей был разработан для того, чтобы компенсировать ряд недостатков методов сопоставления позиций и классов. При проведении исследования по данному методу прежде всего проводится выделение определенных сфер — бухгалтерский учет, производство, управление персоналом и т. д., после чего в каждой группе проводится выделение классов позиций. У каждой организации, принимающей участие в исследовании, просят предоставить информацию по наименованиям и иерархии (А, В, С или I, II, III) классов, которые имеются в профессиональной области. Респондента также просят указать для каждого класса максимальный, минимальный и средний уровень оплаты труда, а также число работников в данном классе.

Преимущества метода анализа профессиональных областей:

ѕ от респондента не требуется проводить сопоставления конкретных позиций;

ѕ респонденту проще предоставить объективную информацию;

ѕ данные по уровню оплаты труда могут быть представлены по большему числу позиций;

ѕ обработка и анализ данных упрощается.

4) Метод оценки работы требует, чтобы все стороны, принимающие участие в исследовании, использовали один и тот же метод для оценки работы. Данный метод предполагает сопоставление характера работы (которая оценивается в пунктах) с оплатой в денежных единицах. В результате можно получить несколько кривых, которые показывают минимальный, средний и максимальный уровень оплаты труда по сопоставимым позициям.

5) Метод широкой классификации. Два основных метода широкой классификации, метод кривой зрелости и метод распределения частоты также могут оказаться полезным при сборе информации по уровню оплаты труда для сравнительно однородных профессий. Различные методы широкой классификации позволяют легко провести группировку по уровням оплаты. Эти методы помогают респондентам предоставить точные и необходимые данные, а исследователю — подготовить необходимые отчеты.

После того, как выбран метод исследования, следует приступить непосредственно к разработке исследования. Пакет документов исследования включает в себя:

1. Сопроводительное письмо. Является официальным письмом, в котором рассказывается о проводимом исследовании. Письмо должно содержать информацию относительно цели исследования, его значимости для адресата, о классах позиций, которые будут рассматриваться в ходе исследования, о том, каким образом будет проводиться исследование, гарантию конфиденциальности, а также — писание методов и процедур, которые используются для того, чтобы заполнить анкету. Этому письму часто предшествует телефонный разговор или другое письмо с просьбой принять участие.

2. Анкета. Вопросы анкеты должны быть сформулированы таким образом, чтобы неправильно понять их было бы просто невозможно. Респондент должен быть в состоянии ответить на вопрос просто поставив галочку или написав одно-два слова или цифры.

3. Резюме.

Полученные в результате данные обрабатываются с помощью методов статистики.

Конструирование структуры базовой заработной платы Обобщив внутренние и внешние данные о заработной плате и другую имеющую отношение к делу информацию, менеджеры могут приступать к конструированию структуры базовой заработной платы. Им надлежит:

1) определить тенденцию или политическую линию оплаты труда;

2) принять решение о необходимости одной или большем количестве структур заработной платы;

3) продемонстрировать данные о заданиях;

4) установить характеристики структуры заработной платы (количество, широту и высоту тарифов заработной платы, а также их изменение);

Именно эти технические особенности определяют уникальные компенсационные характеристики организации. Они говорят наемным работникам, какую ценность выполняемые ими задания представляют для организации; какие возможности продвижения дают задания и компенсация за их выполнение; насколько практика определения заработной платы конкурентоспособна по отношению к практике других организаций.

Первый шаг в деле разработки политической линии — установление наименьшей и наибольшей ставок заработной платы для организации. Линия, соединяющая две эти точки, может быть сразу принята в качестве политической линии заработной платы. Другая простая процедура определения политической линии состоит в получении рыночных ставок заработной платы за выполнение самого низкооплачиваемого и наиболее высокооплачиваемого заданий. Соединение этих двух точек может быть использовано в качестве первого приближения к искомой политической линии определения заработной платы. Большинство организаций придерживаются процедуры, которая заключается в идентификации рыночных ставок за выполнение разнообразных эталонных заданий, которые охватывают весь спектр заработной платы от наименьшей до самой высокой.

Графически это представляется как диаграмма компенсационного разброса, где каждая точка представляет какое-то задание. Координатными парами для определения местоположения каждой точки являются рейтинговая оценка задания и фактическая заработная плата за его выполнение. Существуют разные процедуры для получения линии тенденции по диаграмме разброса.

А) Процедура построения прямой линии. Использование данного подхода требует от аналитика визуального представления линии, идущей через центр пятна точек на диаграмме разброса таким образом, чтобы разности расстояний по вертикали от линии точек до точек выше и ниже нее были в одной и той же вертикальной плоскости минимальными.

Б) Двухточечная процедура. Это всего лишь соединение линией самой нижней и самой верхней точек. Для получения более достоверных данных, предлагается упорядочить массив данных о заработной плате и разделить его на две группы, имеющие одинаковое количество значений, определить среднее значение группы меньших значений в качестве первой точки и среднее значение группы больших значений в качестве второй точки.

В) Метод наименьших квадратов — это статистическая процедура, которая позволяет получить линию тенденций посредством минимизации суммы квадратов вертикальных отклонений от искомой линии. Компьютерные программы множественного (регрессионного) анализа дают возможность оператору компьютерного терминала только вводить данные переменных, а компьютер, используя хранимый в памяти алгоритм, анализирует эти данные и строит визуальное представление линии наилучшего согласия.

По политической линии оплаты труда организации устанавливают минимальные и максимальные уровни заработной платы, взаимосвязи тарифов заработков и диапазон каждого тарифа заработной платы.

Для крупных организаций нет ничего необычного в том, чтобы иметь по крайней мере три линии структур заработной платы — одну для синих воротничков, т. е. рядовых рабочих, мастеровых и квалифицированных рабочих, вторую для неосвобожденных белых воротничков, которые получают жалование, и третью для управленческих, административных и профессиональных освобожденных наемных работников. В некоторых организациях существует и четвертая линия для наиболее высокооплачиваемых управляющих.

Быстрый анализ диаграммы разброса может дать первое свидетельство необходимости более чем одной структуры заработной платы. Если создается впечатление присутствия в картине разброса несвязных группировок или очевидных разрывов ставок заработной платы, можно сделать вывод, что выстраивание работоспособной системы требует более одной линии тенденций. Основная причина использования множества структур заработной платы за выполнение заданий повышенной сложности возрастают скорее в геометрической прогрессии, чем в линейной.

На первый взгляд, множественные структуры заработной платы могут показаться ответом, призванном удовлетворить претензии на заработную плату различных групп. Однако это может оказаться открытием «ящика», скрывающего в себе проблемы несправедливости и неприемлемости. Поэтому полезно воспользоваться процедурой, которая может помочь избавиться от множества структур. Графически такая линия разброса компенсаций примет форму криволинейной зависимости.

При идентификации самой низкой и самой высокой ставок заработной платы многие организации прежде всего рассматривают проблему с правовой точки зрения. В России величина минимального размера труда установлена Федеральным законом «О минимальном размере оплаты труда» и в настоящее время составляет 4330 рублей. Минимальная зарплата по нормам ООН по покупательной способности обеспечивает оплату 10 000 киловатт-часов электроэнергии. В соответствии с российскими ценами это 24 100 рублей.

Согласно трудовому законодательству нашей страны вознаграждение за труд работнику устанавливается в зависимости от его квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Дифференциация заработной платы по этим показателям обеспечивается, как правило, на основе тарифной системы оплаты труда. Согласно статье 143 Трудового кодекса РФ тарифная система оплаты труда включает в себя:

* тарифные ставки,

* оклады (должностные оклады),

* тарифную сетку;

* тарифные коэффициенты.

Тарифная сетка представляет собой совокупность тарифных разрядов и тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент показывает, во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки 1 разряда. Диапазон тарифной сетки определяется соотношением тарифных коэффициентов крайних разрядов. Преимущество ЕТС заключается в том, что она позволяет обеспечить и наглядность, и обоснованность при установлении уровня и соотношений тарифных ставок и окладов по всем профессионально-квалификационным группам работников в зависимости от сложности труда, его интенсивности и ответственности, а также изменяющегося спроса и предложения на рынке труда.

Заслуживает внимания ЕТС по оплате труда работников, занятых в основной деятельности железных дорог России. Ее отличительной особенностью является установление различных тарифных коэффициентов по одним и тем же разрядам работникам, занимающим различные должности, а применительно к специалистам и руководителям коэффициенты дополнительно дифференцируются с учетом структурных подразделений. Например, по одному и тому же 8 разряду установлены следующие тарифные коэффициенты: рабочим — 2,55; рабочим, связанным с движением поездов и ремонтом подвижного состава, — 3,07; служащим — 3,20; специалистам обособленных структурных подразделений — 3,33; специалистам отделений железных дорог — 3,49; специалистам управлений железных дорог — 3,67; руководителям обособленных структурных подразделений — 3,85; руководителям отделений железных дорог — 4,04; руководителям управлений железных дорог — 4,24

1.3 Теория долгосрочных и краткосрочных стимулов Краткосрочные стимулы Краткосрочные стимулы — это те прибавки к базовой зарплате, которые предоставляются работникам в рамках данного текущего года. Организации иногда называют краткосрочные стимулы переменной зарплатой. Краткосрочные стимулы колеблются от надбавок и доплат за работу в необычных ситуациях до планов стимулирования, которые предоставляют плату за единицу произведенной продукции, премии за индивидуальные нововведения и творческий подход, награды и премии за достижение всех видов желаемых результатов (безупречная посещаемость, принятие снижения базовой зарплаты), достижение конкретных целей организации (получение прибыли, снижение издержек).

1. Надбавки и доплаты. Представляют собой дополнительную компенсацию усилий, которые обычно считаются обременительными, неприятными, опасными.

ѕ Сверхурочная работа. Почти каждая фирма попадает в ситуацию, которая требует от ее работников работать больше 40 часов в неделю. Сверхурочная работа — полезный инструмент сокращения затрат на рабочую силу. Большинство организаций, которые платят полуторные или двойные надбавки за сверхурочные, находят, что эти расходы меньше, чем издержки на наем работника на полную ставку, чтобы устранить необходимость в сверхурочном рабочем дне. Кроме того, многие работники ценят возможность заработать больше денег. Поскольку многие должности требуют специализированных знаний и умений, некоторые работники могут быть обязаны работать сверхурочно

ѕ Сменная работа, работа в выходные и праздники. Большинство компаний, которым нужна вторая (от 16:00 до полуночи) или третья (от полуночи до 8:00) смена, платят некоторую доплату за разные смены, и эта плата не рассматривается, как часть базовой зарплаты работника. Для некоторых работников эти персональные смены отвечают иным потребностям (днем они ходят в колледж). Работники, которые работают по графику «понедельник — пятница», обычно получают надбавку за работу, выполняемую в выходные и в праздники. Субботняя оплата обычно производится по полуторной ставке, воскресение и праздничные надбавки иногда подсчитываются по двойной ставке.

ѕ Явка на работу, вызов на сверхурочную работу, простои и время на уборку. Когда работнику не сделали соответствующего предупреждения о невозможности работать из-за условий, которые им неподконтрольны, некоторые организации предоставляют ему надбавку за явку на работу. Рекомендуется следующая компенсационная политика: рабочий получает всю зарплату за весь день, если работа началась, но становилась не по вине работника; рабочий получает зарплату за минимальные четыре часа, если планировалось или было предписано, что он явится на работу, но работы не было в наличии.

Работники, обладающие определенными умениями, которые могут понадобиться в любой момент, получают надбавку за вызов на сверхурочную работу. По существу, работник находится в состоянии ожидания работы и должен быть в наличии для работы в любое время за пределами обычных рабочих часов. Рабочие получают надбавку за вызов на сверхурочную работу все время, пока они находятся в состоянии готовности.

Выплаты за простой или перерыв в работе обеспечивают работника гарантированным размером зарплаты, даже когда нет никакой работы. Рабочие, которые выполняют задания, требующие от них менять одежду, принимать душ или выполнять иные подобные действия, получают регулярную ставку своей заработной платы за определенное количество времени на уборку. Некоторые организации предоставляют оплачиваемые обеденные перерывы, т. е. работник получает 30 минут рабочего времени на обед. Работники, которые работают в районах, где требуется дополнительное время, чтобы добраться до рабочего места, могут получать надбавку за дорогу.

ѕ Обременительная, стрессовая, неприятная, опасная работа. Оскорбительные условия работы — это те, в которых окружающая рабочую деятельность среда требует прилагать усилия чрезмерно в чрезмерно в чрезмерно утомительных и грязных условиях. Также включаются условия, в которых радиация, пыль, испарения или вредоносные запахи, чрезмерный холод, жара или влажность могут повредить здоровье работника. Эти надбавки различаются пропорционально степени вовлеченных неудовлетворительных или опасных условий.

2. Плата за единицы произведенной продукции. Отнесение зарплаты работника к какому — либо измеримому результату, возможно, старейшая из всех программ стимулирования. Три кирпичика предоставляют фундамент для многих стимулирующих планов платы за единицу продукции:

1) установление времени, необходимого работнику для производства единицы выпуска;

2) определение того, что следует считать приемлемым уровнем результативности за стандартный рабочий период.;

3) установление приемлемого уровня оплаты для работы, выполняющего заданную работу за определенный период времени.

3. Индивидуальные премии и награды.

Линии поведения работников, которые ведут к улучшению организационной результативности, почти неограниченны. Однако некоторые из таких линий — важнейшие, и именно на них сосредотачиваются разработчики программ стимулирования.

ѕ Премия за посещения. Серьезная проблема затрат и качества, с которой сталкиваются многие организации — абсентеизм. Часто высокий процент прогулов вынуждает производителей нанимать дополнительных рабочих, чтобы заменить прогульщиков. Заменяющие рабочие не выполняют определенные задания также хорошо, как постоянные работники. Когда достаточное количество рабочих являются на работу, может не быть никакой потребности в заменяющих рабочих, которые получают оплату за ожидание.

ѕ Награды за срок службы и старшинство. Некоторые организации вознаграждают долгие годы службы — 10, 20, 30 — через некоторую форму вознаграждений признательности (алмазная булавка на лацкан или золотые часы, например).

ѕ Награды за направление. Работники, которые направляют претендентов, принимающих работу и становящихся постоянными работниками, получают небольшое вознаграждение за усилия. Но это используется только в сложных условиях трудового рынка.

ѕ Награды за патенты. Сегодня, больше чем когда-либо, работодатели должны выявить интеллектуальные способности каждого работника. Один путь, которым организация вознаграждает своих лучших «мыслителей» — продвижение по службе. Для наиболее творческих работников, чьи изобретения имеют результат в виде патентов, организации предоставляют награды за патенты.

ѕ Специальные награды за достижения. Некоторые организации вознаграждают членов, которые избраны на посты в профессиональных организациях или публикуют статьи в профессиональных журналах.

ѕ Премии за соревнования. Многие организации разрабатывают соревнования, игры или механизмы поощрений, чтобы стимулировать дополнительные усилия. Специальные задачи могут сосредоточиться на улучшении производительности или качества, разработке лучших мер безопасности или сокращения издержек, абсентеизма или опозданий.

4. Программы участия в доходах организации.

Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько избранных. Отметим при этом, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Среди таких систем: 1) система Скэнлона, 2) система Ракера, 3) система Ипрошеар.

1) Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К0). В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции (K/=V//<�К°, сумма экономии (S), подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции (V'), и фактическим фондом заработной платы по формуле:

S = O'— 'K (1)

Полученная экономия (о) распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.

2) Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании:

УЧП = объем продаж — проценты за кредит и выплаты банкам — изменение товарных запасов — стоимость сырья и материалов — прочие выплаты внешним организациям.

Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» — доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%.

Производительность труда здесь определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже стандарта Ракера. Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть — это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства.

Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей.

3). Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Прежде всего, результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива — работникам выплачивается премия.

И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или в разделении выгод от повышения производительности, вместо того чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кругом специалистов или руководителей.

Рядовым рабочим и служащим часто намного лучше видно, за счет каких источников можно поднять производительность, какие факторы являются ключевыми на их участке и соответственно за что именно нужно премировать людей.

Долгосрочные стимулы Большинство людей и большинство организаций стремятся к будущему, которое обеспечивает лучшие возможности или, как минимум, равные тем, которыми они в настоящее время пользуются. Проведя около десяти лет в составе рабочей силы, многие работники хотят верить, что есть «жизнь после работы», не только ежедневно после окончания рабочего дня, в выходные праздники и отпуска, но в виде удовлетворительной пенсии. Для большинства рабочих выплаты социального обеспечения не заменят доход от заработка на работе. Наиболее крупные и средние организации предоставляют пенсионные планы в дополнению к социальному обеспечению. Многие работники не считают долгосрочные меры компенсации стимулирующими. Поскольку большинство работников попали под впечатление от поглощений компаний и банкротств, они признают, что продолжающаяся жизнеспособность, не говоря уже о щедрости пенсионного плана, зависит от результативности и успеха их организаций. Это признание способствует готовности выполнять свою работу таким образом, чтобы обеспечить успех организации. Это делает долгосрочную компенсацию психологическим императивом.

Отсроченные компенсационные выплаты — часть прямых выплат, начисленных, но не выплачиваемых до определенного времени, напр., вознаграждение работников в форме отчислений в пенсионные и страховые фонды, в форме опционов на акции и т. п.

Программы отложенных компенсационных выплат — метод вознаграждения за достижения в настоящем. Выплаты производятся в будущем с целью мотивировать сотрудника на более производительную и более продолжительную работу в организации. Программы с применением опционов, дополнительных пенсионных программ и распределенными выплатами относятся к этому виду.

Схема отсроченного участия в прибылях — схема участия работников в прибылях компании, при которой суммы из прибыли компании выделяются работнику ежегодно, но не выплачиваются, а поступают на сберегательный счет, с которого работник сможет их получить по истечении определенного периода, обычно после выхода на пенсию.

Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО, GAAP) включают в себя определенные нормы, принципы и методики актуарных расчетов для оценки обязательств перед работниками. Эти нормы описаны, например, в МСФО 19 «Вознаграждения работникам» (Employee Benefits).