Организационное обучение. 
Менеджмент

В предыдущем параграфе мы рассмотрели, как осуществляются изменения в организации, и пришли к выводу о том, что новые проекты могут быть успешными тогда, когда они поддержаны всеми сотрудниками компании. Динамичное развитие компании возможно тогда, когда все члены организации вовлечены в процесс поиска новых идей и возможностей и ориентированы на повышение эффективности труда. Организационная культура такой компании поддерживает инициативу, командный дух, стремление к инновациям. Это компания, которая постоянно находится в развитии.

Обучение — это один из наиболее распространенных подходов к изменению организационного мировоззрения. Проведение различных командных тренингов, привлечение консультантов по управлению, обучение специалистов — эти инструменты применяет практически каждая современная компания. Многие компании отправляют на переобучение только менеджеров, рассчитывая, что обученные современным методам управления менеджеры смогут организовать процессы в своих подразделениях и передадут другим сотрудникам знания и современные методы работы. Другие компании стараются привлечь к переобучению всех или большинство своих сотрудников. Курсы по управлению и привлечение консультантов, безусловно, очень полезны. Однако услуги преподавателей и консультантов обходятся дорого. Кроме того, в современном мире изменения происходят настолько быстро, что для того, чтобы успевать реагировать на них, компания должна постоянно находиться в развитии. Поэтому процессы обучения должны осуществляться постоянно и затрагивать все уровни организации.

Знания, которые не пополняются ежедневно, убывают с каждым днем.

Французская пословица Каким же образом можно создать компанию, в которой процесс обучения н развития будет происходить постоянно? Ответ на этот вопрос пытается дать концепция организационного обучения, разработанная Арджирисом, Шопом, а затем развитая Сенге.

Организационное обучение — приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений^[1].

Арджирис определяет организационное обучение как процесс выявления и корректировки ошибок. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается влиянием факто;

ров окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.

Выделяют четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретацию информации и организационную память.

Крис Арджирис и Дональд Шон выделили три типа организационного обучения. Обучение по типу «единственный цикл», или «одинарная петля», происходит, когда обучение позволяет обнаружить и откорректировать ошибки. В рамках такого обучения организация учится лучше достигать своих целей, при этом не требуется изменения организационных норм. Второй уровень — это обучение умению учиться, так называемый двойной цикл, или двойная петля. Этот уровень требует изменения политики организации и организационных норм. Третий тип организационного обучения имеет место, когда организация проводит исследование системы обучения и осуществляет поиск и коррекцию ошибок. В этом случае обучение определяют как «тройное обучение».

Концепция организационного обучения получила развитие в работе Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». Если организационное обучение — это процесс, то обучающаяся организация — структура.

Обучающаяся организация — это организация, в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневные операции. Сенге также определяет обучающую организацию как группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создать. Можно определить обучающуюся организацию как организацию, в которую вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения. Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.

Обучающаяся организация — это организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей (Р. Дафт).

Концепция обучающейся организации основана на трех основных элементах: командной структуре, наделении работников властью и обобществлении информации (рис. 13.4).

Рис. 13.4. Элементы обучающейся организации.

К основным характеристикам обучающейся организации относятся следующие.

• 1. Обучающийся подход к выработке стратегии.
• 2. Партисипативная политика управления (наделенные властью работники).
• 3. Информационная открытость.
• 4. Системы учета и контроля деятельности организации как инструмент анализа, обучения и совершенствования.
• 5. Внутренний обмен услугами между подразделениями, обладающими возможностями действовать по своему усмотрению.
• 6. Гибкие механизмы вознаграждения.
• 7. Гибкая, «дающая возможности» структура. Подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена. Должности и роли определены таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста.
• 8. Постоянное «сканирование» окружающей среды.
• 9. Совместные проекты организации и связанных групп.
• К). Климат, способствующий обучению.
• 11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника.

Сенге считал, что скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом. Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях организации», которые должны развиваться одновременно.

• 1. Мастерство в совершенствовании личности. Лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют «неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы».
• 2. Интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются невоплощенными в жизнь.
• 3. Общее видение и «созидательное намерение» (между видением и текущей ситуацией). По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся «не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется».
• 4. Групповое обучение. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
• 5. Системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся «разрозненными приемами, модной новинкой науки управления», пишет Сенге.

Само, но себе обучение не делает человека или организацию более эффективными. Но способность обучаться является важным конкурентным преимуществом. Питер Сенге писал, что все другие виды ресурсов — капитал, труд, сырье, даже технологии и знания — могут быть скопированы конкурентами, но никто не в состоянии купить, скопировать или воспроизвести способность организации учиться. Способность учиться и, главное, быстро преобразовывать новые знания в действия — это не просто обучение на основе проб и ошибок, а целенаправленная стратегия.

Неспособность обучаться не позволит компании бороться со своими проблемами, что в результате приведет к снижению эффективности и конкурентоспособности. Большая часть компаний умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время некоторые компании существуют многие десятилетия, и причина такого долголетия — именно способность к изменению и развитию.

• [1] 2 См.: Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации. С. 296—302.