Организационные структуры управления предприятием

Под организационной структурой управления понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. На структуру аппарата управления предприятием влияют характер производства и производимой продукции, технология ее изготовления, масштаб производства, квалификация персонала.

Организационные структуры управления ориентированы на создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении эффективности производства. Все многообразие существующих в настоящее время организационных структур управления можно разделить на две группы: иерархические (бюрократические) и гибкие (органичные) структуры управления.

А. Иерархические структуры управления имеют четыре основных варианта (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Иерархические структуры управления предприятием.

При линейной структуре управления во главе предприятия и каждого его подразделения стоят начальники, осуществляющие единоличное руководстве всеми подчиненными работниками и сосредотачивающие в своих руках все функции управления. Все их решения передаются «по цепочке» сверху вниз и обязательны для исполнения нижестоящими звеньями. Сами руководители, в свою очередь, подчинены вышестоящим руководителям, в связи с чем создается иерархия руководителей данной системы управления (например, бригадир, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор завода).

При этой структуре доминирует принцип единоначалия, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. При этом распоряжения сверху не могут отдаваться «через голову» непосредственного руководителя подразделения-исполнителя. Имеющиеся при этом отдельные специалисты или функциональные отделы лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности и подготовке управленческих решений, но сами указаний и инструкций управляемому объекту не дают.

Достоинства линейной структуры управления заключаются в единстве и четкости распорядительства, согласованности действий исполнителей, оперативности в принятии решений, в высокой ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения.

Недостатки линейной структуры управления таковы:

• • очень высокие требования к уровню образования и знаний руководителя; наличие у него большого опыта по всем функциям управления и сферам деятельности его работников;
• • перегрузка руководителей информацией и контактами с подчиненными и вышестоящим руководителем.

Отмеченные недостатки линейной структуры предопределили ее использование в основном мелкими и средними предприятиями с относительно несложным характером производства при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных функций. При этом выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенций обязательно для производственных подразделений (например, начальники планового, технического, финансового и других отделов заводоуправления могут отдавать распоряжения линейному руководству производственных цехов). Здесь функциональная организация существует параллельно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Достоинства функциональной структуры управления заключаются в высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление своих функций, в освобождении линейного руководителя от специфической функциональной деятельности. В то же время данная структура управления имеет и существенные недостатки, а именно:

• • затянутость процедуры принятия решений;
• • отсутствие в ряде случаев взаимопонимания и единства действий между функциональными и производственными подразделениями предприятия;
• • дублирование, несогласованность распоряжений, поступающих сверху;
• • снижение ответственности исполнителей, получающих указания одновременно от нескольких руководителей.

В настоящее время функциональная структура управления в чистом виде практически не используется.

При линейно-функциональной структуре управления первому (линейному) руководителю помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро, групп), которые часто называют службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через первое лицо организации, либо прямо доводят их до специализированных (функциональных) служб нижестоящего уровня.

Функциональные службы, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Вместе с тем они освобождают линейного руководителя от материально-технического обеспечения производства, от финансовых расчетов и других вопросов.

Оценивая линейно-функциональную структуру управления в целом, можно сказать, что она в значительной степени свободна от описанных выше недостатков линейной и функциональной структур. В то же время при ее использовании порой имеет место чрезмерное количество контактов между подразделениями по вертикали при недостаточности взаимосвязей и взаимодействия этих подразделений на горизонтальном уровне.

Линейно-штабная структура управления предполагает, что во главе каждого производственного подразделения стоит руководитель — единоначальник, полностью отвечающий за свой участок. Каждый начальник получает указания только от вышестоящего руководителя и подчиняется непосредственно ему. Вместе с тем при линейно-штабной структуре управления руководители имеют в своем распоряжении аппарат, который разрабатывает отдельные вопросы, требующие специальных знаний (например, технические, плановые, юридические и другие отделы). Нетрудно заметить, что по степени централизации управления эта структура находится где-то между линейной и линейно-функциональной структурами управления.

Дивизиональная структура управления является разновидностью линейно-штабной структуры, только на более высоком уровне. Она использует элементы программно-целевого управления. Дивизиональные оргструктуры базируются на автономизации (выделении) ряда производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) предприятия с предоставлением им самостоятельности и перенесением на них ответственности за результаты работы и, в первую очередь, за получение прибыли. Дивизионы при этом рассматриваются как «центры прибыли». Дивизионы формируются по одному из трех признаков: продуктовому, региональному или с ориентацией на конкретного потребителя.

Дивизионально-продуктовая структура управления ориентирована на удовлетворение потребностей потребителей в определенных видах продукции или услуг. При этом одному руководителю предоставляются все полномочия по изготовлению и сбыту того или иного продукта или услуги. Все функциональные службы подчиняются управляющему дивизиона, ориентированного на данный продукт или услугу.

Дивизионально-региональная структура управления предназначена для удовлетворения потребностей определенного региона в той или иной продукции или различных услугах. Здесь акцент с конкретного продукта смещается на определенную территорию страны или мира, за которую руководитель несет полную ответственность. Эта структура ориентирована на местные обычаи, социально-экономические условия, местное законодательство и местные управленческие кадры.

Дивизионально-потребительская структура строится на привязке к определенным группам потребителей. Такими группами могут быть дети, женщины, военные, спортсмены, пенсионеры и т. п. Задача фирмы — доказать, что она может обеспечить соответствующую группу потребителей нужными этой группе товарами или услугами не хуже, чем другие узкоспециализированные (на производстве определенной продукции) предприятия.

Б. Гибкие структуры управления. Рассмотренные выше иерархические варианты организационных структур управления достаточно традиционны и не лишены существенных недостатков. Более приспособленными к динамичным условиям рынка являются гибкие (органичные, адаптивные) структуры. Для них характерно отсутствие бюрократической регламентации функций органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам деятельности, небольшое количество уровней управления, децентрализация принятия решений, повышенная индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты работы.

Главным достоинством таких структур является их способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям, органично вписываться в систему управления.

Чаще всего гибкие оргструктуры формируются на временной основе на период реализации проекта, программы, решения проблемы. Основные виды структур этой группы представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Гибкие структуры управления предприятием.

Проектные структуры управления формируются при разработке проекта комплексного характера, охватывающего широкий круг технических, экономических, экологических, социальных и других вопросов (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или новой технологии, строительство новых объектов и т. п.). При этом, как правило, создается специальное подразделение — проектная команда (группа), работающая на временной основе. В группу включают необходимых для реализации проекта специалистов (технологов, экономистов, экологов, менеджеров и т.и.). Руководитель команды наделяется соответствующими полномочиями. После завершения проекта команда расформировывается и сотрудники либо переходят в новую проектную структуру либо возвращаются на свою постоянную должность, либо увольняются.

Матричные структуры управления характеризуются двойным подчинением исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая на временной основе выделяет персонал и техническую помощь для реализации проекта, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления проекта. В результате имеет место сочетание двух направлений руководства (а, следовательно, и подчиненности): вертикального (со стороны функциональных подразделений предприятия) и горизонтального (со стороны руководителя проекта). Важной задачей высшего руководства предприятия в этом случае становится поддержание баланса между этими двумя властными силами.

Основу бригадных структур управления составляет бригадная форма организации труда, хорошо известная и освоенная во всем мире. Она отличается высокой адаптивностью к окружающей среде, способностью быстро и качественно удовлетворять переменчивые потребности потребителей. Бригадные структуры формируются из представителей различных групп персонала: рабочих, инженеров, специалистов, служащих, менеджеров. Бригада представляет собой автономно работающий коллектив, самостоятельный в принятии решений. При этом вместо жестких бюрократических связей имеют место гибкие связи, предусматривающие, среди прочего, возможность привлечения к работе представителей других подразделений предприятия. Бригадные структуры управления разрушают традиционное деление производственных, экономических, инженерно-технических и управленческих служб на изолированные системы со своими целями и задачами.