Карьера персонала и ее развитие

Вне зависимости от того, предусмотрено договором условие об испытании нового работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе или нет, но в первые два-три месяца работник объективно адаптируется к организации и новому рабочему месту, а менеджмент организации должен максимально облегчить этот процесс. Это необходимо по двум основным причинам. Во-первых, в интересах организации как можно быстрее обеспечить максимальную эффективность работника. Во-вторых, нужно минимизировать вероятность его увольнения из-за сложностей вхождения в должность и коллектив и неясности карьерных перспектив.

Результатом успешной адаптации является сначала «штатное» функционирование работника, затем — прирост его трудовой эффективности. Однако примерно через четыре-пять лет пребывания в должности этот прирост, как правило, резко замедляется, что, с одной стороны, может повлечь снижение интереса работника к исполнению своих обязанностей, а с другой — его желание попробовать что-то новое, а возможно не только что-то новое, но и на новом профессиональном или организационном уровне. За этот же период принимается новый долгосрочный план развития организации, который, как правило, предусматривает структурные изменения, связанные с переопределением областей специализации, а это требует качественно-количественных изменений состава персонала. Кроме того, за пятилетний период происходят и «естественные» кадровые изменения в организации.

Все это позволяет сделать вывод, что через четыре-пять лег пребывания сотрудников в должности нужно принимать решение о развитии их карьеры. Однако на практике этот срок может быть и большим, и меньшим в зависимости от профессионального потенциала и мотивации конкретных сотрудников, а также от возможностей организации по продвижению персонала. В крупных организациях таких возможностей гораздо больше, чем в небольших; в организациях, работающих в новых динамично развивающихся отраслях, их больше, чем в случае традиционной деятельности; в бизнес-организациях быструю карьеру сделать легче, чем в государственных организационных бюрократиях. Однако и в больших, и в перспективных и быстрорастущих бизнес-организациях из-за несовпадения организационных потребностей и амбиций работников карьеру делают далеко не все, да и не все хотят этого. Исследования показывают, что к должностному росту стремится только каждый второй работник, а после 50-летнего возраста — и вовсе только каждый третий. (У мужчин это стремление лишь несущественно выше, чем у женщин.) Тем не менее, организуя и реализуя карьерную стратегию, кадровые службы должны держать в поле зрения всех работников. Таким образом, «объектом карьерной стратегии может стать каждый, но не обязательно должны быть все"К^[1]

Различают профессиональный и внутриорганизационный виды карьеры.

Профессиональная карьера заключается в прохождении работником последовательных стадий его профессионального развития. Обобщая различные взгляды на периодизацию профессиональной карьеры, можно выделить пять ее стадий или этапов, связанных с ориентировочным возрастом работника:

• 1) этап профессионального образования — 18—22 года;
• 2) этап профессионального становления — 23—30 лет;
• 3) этап профессионализма — 30—40 лет;
• 4) этап окончательно определения направления служебного продвижения — 40—65 лет;
• 5) этап выхода на пенсию и смены вида деятельности — после 65 лет.

Указанные стадии работник может проходить как в одной организации, так и в нескольких. В первом случае говорят о внутриорганизационной карьере. Карьера в организации предполагает возможность продвижения работника в трех направлениях^[2].

Вертикальное продвижение — это подъем работника на более высокую ступень организационной иерархии, с которым часто связывают само понятие карьеры.

Горизонтальное продвижение — это перемещение работника на другую должность того же организационного уровня, но с более широкими или сложными задачами и соответственным увеличением вознаграждения. К горизонтальному продвижению можно также отнести перемещение работника на должность, не имеющую жесткого формального закрепления в организационной структуре, например руководителя временной целевой группы, программы и т. п.

Центростремительное продвижение — это движение к «ядру», руководству организации, в результате чего работник попадает в так называемый ближний круг или круг «посвященных». Например, работника начинают приглашать на недоступные ему ранее встречи и совещания как формального, так и неформального характера, он получает доступ к неформальным источникам информации, выполняет важные доверительные поручения руководства. Такой вид продвижения наименее очевиден, хотя во многих случаях он является весьма привлекательным для работников.

Рассмотрим основные механизмы горизонтального продвижения, поскольку расширение полномочий работника без его вертикального продвижения по служебной лестнице представляет собой особую проблему ^[3].

Одним из таких механизмов является ротация кадров, которая представляет собой периодические перемещения работника с одной должности па другую с изменением выполняемых им функций. Ротация может существенно повысить эффективность управления человеческими ресурсами организации. Во-первых, ротация заставляет работника всесторонне развиваться, периодически осваивать новые навыки и умения, благодаря чему поддерживается его интерес к работе. Во-вторых, в процессе ротации человек узнает специфику работы разных структурных подразделений, начинает понимать язык различных специалистов, осознает дифференциацию организационных целей. В-третьих, постоянно перемещаясь внутри организации, меняя начальников и сферы деятельности, работник перестает ассоциировать себя с каким-то отделом, должностью или профессиональной группой и начинает ассоциировать себя с организацией в целом. Это обстоятельство представляется исключительно важным с точки зрения приобщения работников к стратегическим целям организации, особенно на стадии их профессионального становления.

Вместе с тем механизм ротации должен применяться продуманно. Во-первых, нельзя бесконечно перемещать работников. Ведь, с одной стороны, они все же должны на чем-то специализироваться, а с другой — кто-то должен накапливать профессиональный опыт в структурных подразделениях, занимающихся специфическими видами деятельности. Еще одна проблема связана с тем, что перемещаемым на новые должности работникам приходится давать дополнительное образование, а программы переквалификации часто весьма дорогостоящи. Поэтому на практике работники старше 40 лет, находящиеся на четвертой стадии профессиональной карьеры, не желающие или не способные занять вышестоящие должности, работают без горизонтальных перемещений.

Еще один механизм горизонтального продвижения персонала называется «двойной служебной лестницей». Он подразумевает создание в организации сетки должностей, параллельной обычной иерархической сетке. Эта альтернативная сетка должна позволять опытным работникам, которые не могут или не хотят становиться управленцами, занимать должности с повышенным уровнем самостоятельности и творчества. При этом они должны получать такую же заработную плату (соответствующие льготы и компенсации), как и те, кто продвинулся на одну иерархическую ступень вверх и начинает кем-то управлять.

Конечно, механизм «двойной служебной лестницы» тоже небеспроблемен. Во-первых, порой бывает трудно создать саму систему «параллельных» должностей, чтобы труд специалистов становился более интенсивным, сложным и ответственным в рамках конкретного структурного подразделения. Кроме того, после серии горизонтальных повышений заработная плата работника может стать значительно выше, чем у его непосредственного начальника. Поэтому механизм продвижения должен быть устроен так, чтобы им могли воспользоваться но-настоящему ценные для организации и авторитетные в коллективе специалисты.

Повторим, что на практике бывает довольно сложно наилучшим образом объединить индивидуальные и организационные потребности в развитии, поскольку тот уровень, до которого может и хочет расти человек, отнюдь не всегда совпадает с потребностями и возможностями компании. Все эго вызывает необходимость реализации такой подфункции развития персонала, как развитие карьеры.

Развитие карьеры заключается в практическом согласовании интересов работников и организации, касающихся максимального использования потенциала работников на каждом этапе их профессионального роста в организации. Осмысление и документальную фиксацию работниками своих карьерных интересов принято называть планированием карьеры, разработку и реализацию организационных программ по развитию карьер работников — управлением карьерой. Управление карьерой направлено на реализацию организационных целей с помощью имеющихся работников, планирование карьеры — на реализацию целей профессиональной самореализации работников в организации (табл. 15.1).

Таблица 15.1

Цель и задачи развития карьеры.

Созданием системы развития карьеры в организации занимается служба персонала с привлечением руководителей подразделений. Если же речь идет о продвижении на руководящие посты (из кадрового резерва), то в этом процессе участвуют и представители топ-менеджмента организации.

Развитие карьеры работников включает следующие мероприятия.

• 1. Разработка схем последовательного продвижения работников в линейных подразделениях и управленческом звене (на сроки до пяти или десяти лет).
• 2. Выявление перспективных работников в результате текущего контроля и аттестационных сессий (в среднем раз в год).

• 3. Консультации, но вопросам карьеры с перспективными работниками: выявление карьерных устремлений, ознакомление с книгой вакансий организации и схемами возможного продвижения.
• 4. Изучение профессиограмм должностей^[4], которые будут заниматься работниками в процессе их продвижения, определение степени соответствия работников требованиям профессиограмм.
• 5. Принятие решения о продвижении: составление, обсуждение и утверждение планов карьеры конкретных работников.
• 6. Составление программы управления карьерой персонала организации.
• 7. Реализация программы управления карьерой, отслеживание индивидуальных усилий, профессионального роста (эффективности обучения и стажировок) и результативности работников.
• 8. Перемещения работников и оценка их деятельности.

Основными документами, которые разрабатываются в организации в целях развития карьеры, являются индивидуальные планы карьеры и программа управления карьерой персонала.

Планы карьеры составляются работниками по согласованию со службой персонала и линейными руководителями и обычно включают:

• • основные анкетные данные работника;
• • срок, на который составлен план;
• • должности, которые предстоит занять работнику, и ориентировочные сроки их занятия;
• • основные требования должностей к работнику — профессиональные и личностные;
• • сведения о работнике, которые важны для построения карьеры в подразделении и организации;
• • виды и сроки обучения — образования, переподготовки, повышения квалификации и др.;
• • результаты собеседований, заключения аттестационных комиссий.

Индивидуальные планы карьеры являются основой для составления кадровой службой программы управления карьерой персонала организации. Положения программы группируются в разделы.

• 1. Общие положения — социально-экономический контекст развития организации; основополагающие принципы развития персонала в соответствии с организационной стратегией; цели и задачи управления карьерой персонала организации.
• 2. Порядок отбора кандидатов на продвижение — схемы продвижения; критерии и методики отбора; мероприятия по отбору, сроки и ответственные за их проведение.
• 3. Порядок обучения кандидатов на продвижение — места, виды, сроки и стоимость обучения; критерии оценки результатов обучения и оценивающие эксперты.
• 4. Порядок определения готовности кандидатов к продвижению — мониторинг эффективности деятельности, его этапы, методы и ответственные за проведение; назначение на должность или корректировка индивидуальных планов построения карьеры.

Во всех разделах программы, кроме первого, все этапы и виды работ дифференцируются по группам специальностей, должностей, уровням менеджмента.

В больших организациях распространена практика помимо программы управления карьерой персонала разрабатывать отдельную программу работы с кадровым резервом. Под кадровым резервом понимается группа высококвалифицированных перспективных специалистов, проходящих подготовку для занятия должностей более высокого уровня. Кадровый резерв состоит из двух групп специалистов — группы целевой подготовки и группы общей подготовки.

В группу целевой подготовки отбираются претенденты на занятие конкретных ключевых должностей в организации. Это должности высших руководителей, их заместителей, руководителей филиалов и больших подразделений, ведущих специалистов. Отбор осуществляется высшим руководством и руководителем службы персонала в обстановке строгой конфиденциальности. Принятые решения могут доводиться или не доводиться до претендентов. В первом случае повышается мотивация претендентов, но одновременно и конфликтность процесса продвижения, во втором случае преимущества и недостатки меняются местами. В группу общей подготовки отбираются молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации^[5]. На практике высоким считается такой потенциал, который позволяет сотруднику при определенной подготовке подняться на два уровня в организационной иерархии.

Принципиально программа работы с кадровым резервом составляется так же и имеет ту же структуру, что и программа управления карьерой персонала. Однако учитывая, что специалисты, находящиеся в кадровом резерве, являются «штучным товаром», в программе работы с ними особый упор делается на индивидуальной работе с кандидатами, особое внимание уделяется диагностике и развитию их организаторских и личностных качеств, используются более разнообразные формы их подготовки — стажировки в организации и вне ее, в том числе за рубежом, выполнение конкурсных разработок, правовая подготовка, научная и преподавательская работа, участие в семинарах, круглых столах, конференциях для ознакомления с новейшими тенденциями в своей области деятельности.

Таким образом, развитие карьеры предполагает партнерство между работником, службой персонала и руководством подразделения, в котором каждая из сторон выполняет свои функции^[6]. Работник является инициатором процесса собственного профессионального развития, соотносит свои профессиональные амбиции с возможностями подразделения и организации, стремится привести в соответствие свои компетенции требованиям новой должности. Служба персонала руководит процессом развития, а также выполняет функции профессионального консультирования и обучения. Руководитель выступает в качестве наставника и «спонсора» работника, поскольку распоряжается ресурсами, распределяет задания и рабочее время, т. е. создает (или не создает) условия для роста подчиненного.

Следует особо отметить важную, но часто неоднозначную роль линейных руководителей в процессе продвижения работников. Руководители хорошо знают сильные и слабые стороны своих подчиненных и поэтому являются решающей инстанцией оценки их деятельности, инициаторами их продвижения. Руководители обучают и контролируют подчиненных, создают условия для их служебного роста. Вместе с тем они неохотно расстаются с хорошими работниками и могут продвигать подчиненных, которые их по каким-либо причинам не устраивают. Поэтому оценка персонала и кадровые решения, в том числе и решения о развитии персонала, должны быть максимально объективными и всесторонне обоснованными, открытыми и прозрачными, т. е. доступными для понимания всеми работниками организации.

Работа по развитию карьеры персонала может иметь различную эффективность, которая зависит не только от организации этого процесса кадровой службой и усилий его участников, но и от многих случайных или непредсказуемых рыночных, технологических, организационных и личностных факторов. Тем не менее анализ эффективности любой деятельности необходим, так как дает основания для внесения в нее корректив. В практике анализа развития карьеры персонала принято оперировать, прежде всего, понятием сравнительной эффективности, которая позволяет сопоставить запланированные и достигнутые показатели.

Сравнительная эффективность управления карьерой персонала представляет собой комплексную характеристику, предполагающую расчет нескольких коэффициентов (табл. 15.2) по формуле

Таблица 15.2

Коэффициенты сравнительной эффективности управления карьерой персонала за период планирования¹

• 1 Составлена по: Шекгиня С. В. Управление персоналом современной организации. С. 170−171.
• 2 Обратный коэффициент показывает процент замещения вакансий из внешних источников.

Помимо учета сравнительной эффективности управления карьерой персонала может возникнуть вопрос об определении его фактической эффективности в бизнес-показателях. Однако в практике современных организаций такая эффективность, как правило, определяется только в части обучения персонала.

• [1] Барков С. А. Управление персоналом: учеб, пособие 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-воМНИТ, 2011. С. 164.
• [2] 2 См.: Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие. 5-е изд. М.: Дело, 2003. С. 80.
• [3] См.: Барков С. А. Управление персоналом. С. 168—171.
• [4] См. об этом в гл. 11.
• [5] В западных компаниях таких сотрудников называют по-разному — high-potentials, highflyers, fast-track employees, в российских компаниях — чаще всего «хай-по» (сокращенноеhigh-potentials).
• [6] См.: Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учеб.-практ.пособие. 5-е изд., перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала „Управление персоналом“»).М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2002. С. 153—154.