Деньги как средство мотивации

Сегодня, как и много лет назад, денежное стимулирование является одним из основных в практике управления человеческими ресурсами. Это и понятно: деньги как стимулы могут способствовать реализации многих мотивов: свободы, независимости (можно поехать куда угодно), статуса, престижа (покупка статусных вещей, машин и пр.), стабильности, безопасности (замечено, что отсутствие денег вызывает сильную тревогу у многих людей) и пр. Кроме того, деньги, способствуя реализации различных мотивов, облегчают работу многим руководителям: не нужно ломать голову, какие варианты стимулирования будут действенными для их сотрудников.

«По результатам исследований, проводимых нами в период с 2006 по 2012 гг., денежное стимулирование предпочитают 12% топ-менеджеров, 34% менеджеров, 36% специалистов, 44% специалистов рабочих специальностей. Это вполне значимые показатели, чтобы учитывать их в процессе разработки системы стимулирования персонала в организации»¹.

Деньги как стимул имеют свои привлекательные свойства (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Привлекательные свойства денег.

¹ Родионова Е. А. Психология стимулирования персонала. С. 107.

Окончание табл. 2.4

Результаты опроса

На одном из западных специализированных сайтах по управлению персоналом Американская ассоциация Productivity Center разместила информацию о проведенном опросе 1500 сотрудников различных предприятий. Опрос показал, что до 89% компаний, использующих финансовые стимулы для сотрудников, оценили этот способ стимулирования положительно.

Привлекательность денег как способа стимулирования ограничена. Компании должны быть осторожны при использовании денег исключительно для мотивации персонала, так как этот вариант стимулирования в конце концов может потерять свою эффективность, сотрудники начнут думать, что деньги ценятся больше, чем все остальное. Специалисты в области управления человеческими ресурсами много лет назад заметили, что деньги не являются единственным стимулом, более того, они могут быть больше гигиеническим фактором: заработная плата и бонусы необходимы для того, чтобы сотрудники просто работали, обеспечивая себе минимальный порог безопасности. Если сотруднику начинают платить меньше, он не всегда ищет себе другую работу. Более того, в практике отмечается, что сотрудники могут начать искать другую работу при достаточно большом уровне заработной платы. И нередко уходят на другое место работы на меньшую заработную плату.

В самом деле, многочисленные исследования, как в России, так и за рубежом, показывают, что связь между заработной платой и удовлетворенностью работой очень слаба. Из этого обстоятельства следует важный вывод для работодателей: если компании заинтересованы в персонале, мотивированном на профессиональную, эффективную работу, только денежное стимулирование, очевидно, этому способствовать не будет. Многие специалисты в области управления подтверждают, что, выбирая место работы, сотрудники руководствуются не только денежным фактором. Значительные бонусы могут заставить работать более эффективно, но только определенную категорию людей и очень ограниченное количество времени. Сотрудникам необходимы другие, более значимые стимулы, отвечающие их актуальным запросам.

Всемирно известные Хоторнские эксперименты подтвердили это еще в прошлом веке.

Из истории исследований Во второй половине 1924 г. на заводе Хоторна Western Electric был запущен эксперимент по изучению связи производительности труда с физическими условиями (освещение, температура в цехе и ир.). Эксперимент проводился в рамках «научного управления», которое было очень популярным в то время. В результате эксперимента исследователи столкнулись с непонятным для них явлением, анализ которого в дальнейшем привел к возникновению новой теории в управлении персоналом — теории человеческих отношений. К удивлению исследователей, когда менялось освещение (в лучшую или худшую сторону) для экспериментальной группы, производительность труда двух групп (контрольной и экспериментальной) возрастала. Исследователи сделали вывод, что на результаты эксперимента повлияли факторы, которые не учитывались и не контролировались исследователями. На следующем этапе к группе исследователей подключился Элтон Мэйо (ученый Гарвардского университета). В рамках лабораторного эксперимента с бригадой сборщиц реле уровень производительности постоянно возрастал независимо от изменения условий труда (в лучшую или худшую сторону). Эти результаты противоречили концепции научного управления. В итоге исследователи пришли к выводу, что внешним фактором, который «вмешался» в эксперимент, был человеческий фактор, который имел большее влияние на уровень производительности труда, чем изменения физических и технических условий работы.^[1][2][3]

3. Денежное стимулирование ориентировано больше на внешнюю мотивацию, более того, может привести к снижению внутренней мотивации человека. Происходит перенос направленности мотивации с содержания деятельности на ее внешнее стимулирование. Как только уровень денежного стимулирования снижается или человек начинает оценивать свои усилия в другом количественном выражении, деньги становятся демотивирующим фактором. Считается, что денежное стимулирование переносит интерес с содержания и процесса деятельности на внешний результат, оцениваемый в финансовом эквиваленте.

Это интересно Напомним известную притчу. Дети облюбовали под окнами пожилого человека местечко для игры в футбол. Они играли очень темпераментно, кричали, что причиняло определенные неудобства мужчине, не говоря уже о периодически разбиваемых окнах. Пожилой человек сделал хитрый ход: он предложил детям платить за то, что они будут играть в футбол именно иод его окнами и дальше. Это очень обрадовало детей: получать деньги за то, что нравится, — это же просто мечта! Через несколько дней мужчина вместо, условно, 10 руб. за игру стал платить каждому по 5 руб., сказав, что у него заканчиваются деньги. Это вызвало недовольство игроков, они сказали, что если им будут платить в два раза меньше, то и играть они будут в два раза меньше. Еще через несколько дней пожилой человек отказался платить и 5 руб., сказав, что может заплатить только 50 копеек каждому, на что дети обиженно заявили: «За пятьдесят копеек играй себе в футбол сам!»^[4]

• [1] В применении денежного стимулирования имеются некоторые ограничения, в частности ограничения использования денег как стимулирующегосредства.
• [2] Денежный стимул может быть значимым при очень небольшом уровнематериального благосостояния сотрудников (сложно указать в числовомэквиваленте, какой это может быть уровень, у каждого он свой). При этоммногими исследователями и специалистами-практиками отмечается обратная корреляция уровня материального достатка, возраста и уровня образования. Таким образом, значимость денежного стимулирования ведущихспециалистов как фактора, побуждающего их работать более эффективно, постепенно снижается и может быть очень незначительной.
• [3] В современных компаниях редко можно встретить работающуюсистему денежного стимулирования: многие ограничиваются такими формами, как заработная плата, премия и бонусная система. Вариантов использования денег как стимулов очень мало.
• [4] Деньги как форма стимулирования имеет свой «порог чувствительности»: получая заработную плату ниже определенного уровня, сотрудниквряд ли будет прилагать какие-то усилия (причем у каждого человека свой"порог чувствительности"). При определенном «верхнем» пороге деньгиперестают быть важным стимулом. Традиционным «порогом чувствительности» на Западе считается надбавка в 5% оклада, в России может восприниматься без обиды надбавка от 20 до 30%. Причинами такой разницыв «пороге чувствительности» могут быть низкие оклады, неустойчиваясистема надбавок и компенсаций. Таким образом, денежное стимулирование может активно использоваться в компаниях в сочетании с другими вариантами стимулирования. Стимулом в управлении человеческими ресурсами является все, чтоможет повысить эффективность деятельности сотрудника, но в том случае, если стимул соотносится с актуальными мотивами человека.