Социальные методы мотивации трудовой деятельности

В теории и практике управления человеческими ресурсами, в специализированной литературе все нематериальные методы мотивации и стимулирования подразделяют на две группы: организационные и социально-психологические (табл. 15.6).

Таблица 15.6

Методы мотивации и стимулирования.

Во многих передовых российских и западных компаниях социальные методы стимулирования активно внедряются и являются системным решением, обязательным элементом мотивационной политики компании. В российских компаниях упор делается на такие социальные методы стимулирования, как повышение качества управляющего звена — 3% компаний, обучение и повышение квалификации — 54%, моральное наказание — более 70% компаний (точных данных по этому методу нет).

Для повышения качества работы управляющего звена в компаниях используют следующие приемы: повышение качества постановки задачи (по данным исследования удовлетворенности сотрудников^[1], одним из самых распространенных демотивирующих факторов была неграмотная постановка задачи со стороны руководства), взаимодействие непосредственных руководителей с подчиненными: обратная связь, методы морального стимулирования, беседы и дисциплинарные беседы и пр.

Пример из практики

На одном из российских предприятий ресурсодобывающей и перерабатывающей отрасли с 2002 г. действует Школа руководителя, на обучение в которой направляются специалисты, включенные в управленческий резерв, и линейные руководители. Одним из направлений Школы руководителя является повышение качества управленческого труда. В процессе занятий участники работают над алгоритмом постановки задачи, подачи обратной связи, конструктивного разрешения конфликтов, мотивации сотрудников, лидерскими качествами. В результате работы Школы руководителя во многих цехах и подразделениях снизилось количество конфликтных ситуаций, сотрудники стали проявлять большую лояльность по отношению к руководству и предприятию в целом.

Одним из распространенных и действенных методов социального стимулирования является обучение и повышение квалификации сотрудников. В рамках компаний предпринимаются следующие направления:

• 1) обучение новым приемам и методам работы, выполнения трудовых операций;
• 2) обучение по новым отраслям развития компании на перспективу;
• 3) переобучение и повышение квалификации в соответствии с задачами предприятия;
• 4) общее квалификационное обучение (общие образовательные программы);
• 5) обучение для повышения профессиональной компетентности (при возникшем разрыве между требованиями должности и текущем уровнем компетентности сотрудника, его личностными качествами).

Многие компании для стимулирования сотрудника используют наказание. Это непростой в организационном плане и психологически сложный метод. Наказание часто воспринимается как демотивация. При неграмотном использовании наказания многие сотрудники перестают работать продуктивно, их внимание переносится на то, чтобы выполнять работу, избегая наказания. При этом они стараются делать все так, как уже раньше выполнялось и не имело негативного отзыва со стороны руководства. При операционном характере труда этот метод приемлем, так как там низка необходимость в решении новых задач, а результат зависит от того, насколько точно сотрудники выполняют поставленную задачу. Поэтому для работников с невысоким уровнем выполнения трудовых операций этот метод может быть действенным. Для специалистов, при работе которых ошибки неизбежны, от которых требуется творческий подход, и результат зависит от внедрения новых методов решения, наказание может быть губительным. Именно для таких категорий сотрудников были выделены психологические факторы, которые снижают трудовую активность и повышают потребность избегать наказания:

• 1) тотальный контроль и постоянное вмешательство со стороны непосредственного руководства;
• 2) отсутствие или недостаток психологической и организационной поддержки со стороны руководства;
• 3) недостаток или избыток необходимой информации для реализации производственной задачи;
• 4) отсутствие обратной связи со стороны руководства, нежелание принимать их с позиции человека, а не ресурса;
• 5) отстранение непосредственного руководителя при решении организационных проблем и задач сотрудником;
• 6) некорректная оценка результатов и процесса труда работника со стороны руководителя;
• 7) низкий уровень ориентации на нематериальное стимулирование сотрудника («я им деньги плачу, что им еще нужно!»).

Это интересно Многие руководители (более 70% опрошенных) считают, что вместо предоставления социальных льгот от компании сотрудников проще и выгоднее стимулировать деньгами. Рассмотрим причины, по которым выплата социальных льгот предпочтительнее замены их деньгами.

• 1. Существует баланс между ожидаемым и реально полученным вознаграждением (очень хорошо эффект такого баланса/дисбалаиса представлен в теории ожидания В. Врума, которая описана в гл. 1 данного учебника, и в законе «оптимум мотивации» Йеркса — Додсона). Если заработная плана выше затраченных усилий, она становится демотивирующим фактором, как и обратная связь: усилий потрачено много, а вознаграждение меньше, чем ожидалось. Кроме того, удовлетворенность в заработной плате — очень нестабильная составляющая: какой бы ни была заработная плата, она через некоторое время перестает удовлетворять потребностям сотрудника.
• 2. Замена социальных льгот деньгами нивелирует значимость этих льгот. В конце концов сотрудники денежную компенсацию льгот начинают воспринимать как часть заработной платы. Выплата социальных льгот сотрудниками понимается как некая забота об их благополучии: компания как бы дает понять свои сотрудникам, что старается решить задачи, которые стоят перед ними, с помощью социальных выплат, повысив тем самым уровень комфорта.
• 3. Выплата социальных льгот может быть конкурентным преимуществом компании на рынке по сравнению с другими компаниями: заработная плата постоянно варьируется и изменяется (является нестабильной единицей), многие сотрудники при выборе работодателя ориентируются на социальные льготы, которые обеспечивает компания. Доказано, что заработная плата не является стимулирующим фактором и не связана с уровнем лояльности сотрудников, в то время как социальные льготы способствуют повышению лояльности сотрудников.
• 4. Социальные льготы выплачиваются из другой статьи, часто из прибыли компании.

Лет десять назад социальные льготы носили временный характер, сегодня же они стали системным событием и включаются в систему мотивации и стимулирования. В российских компаниях используются следующие виды социальных льгот:

• • гарантированная оплата праздничных дней и отпусков;
• • оплата полисов добровольного медицинского страхования и дополнительных дней временной нетрудоспособности;
• • оплаченное время перерыва на отдых и обед;
• • дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
• • различные виды страхования, в том числе страхование от несчастных случаев;
• • помощь, как информационная, так и материальная при повышении уровня образования, профессиональной переподготовке;
• • участие в распределении прибылей;
• • покупка работниками акций;
• • предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
• • предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• • предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Во многих компаниях сегодня популярным становится система гибких социальных льгот, суть которой заключается в том, что в каждый конкретный период сотрудник может выбрать ту льготу, которая для него наиболее актуальна. Этот вариант, как показывает опыт, значительно повышает стимулирующую роль системы социальных льгот, так как направлен на актуальные потребности сотрудников, отсутствуе «уравниловки».

Преимущество социальных льгот заключается также в том, что они не отражаются в зарплатных ведомостях, но при этом могут значительно повышать уровень дохода работника. Практика показывает, что выплата социальных льгот позволяет не только осуществлять социальную защиту работников предприятий, но и привлекать квалифицированных сотрудников, способствовать их закреплению на предприятии, повышать уровень удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников. Действенными считаются те социальные льготы, которые способствуют повышению самоуважения сотрудников.

Из практики западных компаний

В европейских компаниях основными формами социальных вознаграждений являются:

• 1) вознаграждения потребительского характера: бесплатные питание и напитки (кофе, чай), праздничные заказы (окорок на Пасху, индюшка на Рождество и пр.), семейные обеды и кофейные вечеринки после работы;
• 2) вознаграждения пользовательского характера: оплата обучения (в офисе и вне его), статусные атрибуты (рабочее место, таблички на степу, автомобиль, часы и пр.), бытовые материалы (товары для дома/сада), одежда, услуги (спа-программы, клубные карты) и пр.;
• 3) вознаграждения публичного характера: офисное место, продукция компании, отдельный кабинет, машина от компании, участие в обучающих семинарах компании в качестве наставника, мастера; лектора;

• 4) вознаграждения-презенты: укороченный рабочий график с сохранением полной оплаты труда, оплата страховок различного плана (автострахование, страхование имущества, жизни и пр.), оплата ужина, билеты в театр/кино, оплата туристических поездок, акции, купоны (на ужин в ресторане, приобретение различных товаров и продуктов) и пр.;
• 5) вознаграждения социального характера: индивидуальные приветствия, публичные поздравления, официальные приветствия и поздравления, привлечение в качестве эксперта, публичная похвала, приглашение в роли автора в печатном издании и пр.;
• 6) вознаграждение карьерного характера: делегирование ответственности, включение в проектную группу в качестве эксперта, специалиста, руководителя, специальное карьерное задание, повышение квалификации или обучение смежной профессии, свободный график работы и пр.

В российских компаниях в последние восемь — десять лет значимость социального пакета возросла. В вакансиях все чаще стала встречаться информация о предлагаемых социальных льготах. При этом перекос в сторону социального вознаграждения по сравнению с денежным так же губителен, как и наоборот. Хороший уровень заработной платы обеспечивает удовлетворенность сотрудников работой в компании, социальное вознаграждение закрепляет и обеспечивает лояльность квалифицированных сотрудников.

Важно при формировании пакета социального вознаграждения не заменять методы и средства вознаграждения положенными по закону льготами: согласно ТК РФ каждый сотрудник имеет право на оплату листка нетрудоспособности, оплаченный очередной отпуск, отпуск по уходу за ребенком до трех лет, возмещение командировочных расходов.

Это важно!

Социальный пакет не может включать в себя: оплату больничных листов; ежегодный оплачиваемый отпуск; обязательное социальное страхование; возмещение командировочных расходов; возмещение транспортных расходов (если работа связана с разъездами); прочие компенсации и гарантии, закрепленные законодательно.

Таким образом, социальный пакет — это все прочие льготы, кроме заработной платы и положенных по законодательству льгот. Средства социального вознаграждения варьируются в зависимости от особенностей компании, специфики профессиональной деятельности, особенностей персонала и пр.

В российских компаниях большой популярностью пользуются такие средства социального вознаграждения, как оплата обучения, дополнительное медицинское страхование работника и членов его семьи, оплата мобильного телефона, транспортных расходов, денежные субсидии и беспроцентные кредиты на приобретение жилья и крупных покупок, клубные карты и абонементы в тренажерные залы и бассейны, билеты в театры по льготным ценам, туристические поездки от компании. При этом список социальных льгот может быть как индивидуальным, так и прикрепленным к определенному отделу, подразделению компании. Методы социального вознаграждения зависят также от должностного статуса сотрудника.

Это интересно В российских компаниях оплата медицинской страховки рядового сотрудника и топменеджера различается минимум в 10 раз. Квалифицированному персоналу предоставляется страховка, включающая в себя посещение районных или федеральных медицинских центров, стационарное обслуживание и вызов «скорой помощи». Для менеджеров среднего звена перечень поликлиник варьируется от районных до коммерческих клиник, при этом причиной обращения может быть не только острая необходимость, но и плановый осмотр (чего обычно нет в пакете, предоставляемом обычным сотрудникам). Для тон-менеджмента перечень услуг, включенных в пакет добровольного медицинского страхования, значительно расширен, позволяет посещать WP-клиники и стоматологические центры, причем часто услуги распространяются на близких родственников.

Сегодня популярным методом социального вознаграждения в российских компаниях становится пенсионное страхование. Как правило, объем пенсионного вознаграждения зависит от стажа работы в компании. В западных компаниях такая практика присутствует уже много лет, и 10-летний стаж работы позволяет работнику, вышедшему на пенсию, получать пенсионное обеспечение в объеме заработной платы до конца своей жизни. В российских компаниях пенсионное обеспечение также зависит от стажа работы, но объем выплат значительно ниже средней заработной платы или является какой-либо фиксированной суммой, которую сотрудник может или довольно быстро потрать, или пользоваться ею длительный срок.

Практика консалтинговых и рекрутинговых агентств показывает, что при прочих равных условиях сотрудники прежде всего выбирают ту компанию, в которой присутствуют формы социального вознаграждения. Таким образом, социальное вознаграждение позволяет привлечь в компанию квалифицированных сотрудников. При этом отсутствие социального вознаграждения не является поводом для отказа при поступлении на работу.

Однако социальный пакет выгоден работодателю не только потому, что позволяет привлечь и удержать квалифицированных сотрудников. Например, бесплатный транспорт до места работы и обратно — очень хороший способ контролировать и управлять временем прихода-ухода сотрудника, снижать количество опозданий на работу. Бесплатные обеды в офисе — это способ управления временем сотрудника, возможность сокращения времени обеда. Сотрудники, обедая в офисе, тратят на обед не час, а, как правило, в два раза меньше. При этом у них есть возможность параллельно выполнять мелкие служебные обязанности: отвечать на звонки, решать организационные вопросы и т. п. Возмещение расходов на бензин при пользовании личным автомобилем в служебное время также выгодно компании: работодатель получает мобильного сотрудника, при этом избавляется от необходимости приобретать служебный автомобиль и нанимать отдельно водителя.

Затраты компании при этом не столь высоки: комплексные обеды в большом объеме предоставляются многими компаниями с большими скидками. Автомобильные перевозки зачастую осуществляются по бартерной схеме.

Это интересно По результатам опроса, проводимого на сайте портала SuperJob.ru (посетителей сайта просили отмстить не более трех важных для них составляющих социального пакета), 58% опрошенных отметили возможность обучения за счет компании, 41% — медицинскую страховку, около 30% — бесплатное питание, около 40% — билет либо абонемент в фитнес-центр или бассейн. Интересно, что последние два метода выбирали преимущественно молодые люди (не старше 40 лет), нс имеющие семьи, и женщины.

При разработке социального вознаграждения важно учитывать, что все методы являются индивидуальными и их применение зависит от актуальных мотивов сотрудников: для работника, заинтересованного в профессиональном росте, актуальной может стать оплата обучения, для молодых и не имеющих семьи сотрудников может быть востребованным бесплатное питание, сотрудникам, имеющим семью, могут быть интересны льготы, которые распространяются на членов их семьи: медицинская страховка, путевки в летний лагерь для детей, путевки в санаторий для пожилых родителей и т. п.

Практика показывает, что методы социального вознаграждения зависят от стажа работы в компании: для сотрудников с большим стажем работы не только могут быть предложены льготы, которых нет для «новичков», но и сами льготы могут быть в более расширенном варианте. Например, в одной из крупных образовательных компаний Санкт-Петербурга полис добровольного медицинского страхования с частичной оплатой за счет компании предоставляется только сотрудникам, которые проработали в компании не менее пяти лет, при этом чем больше стаж работы, тем более расширенный пакет предоставляется.

Традиционно методы социального вознаграждения разделяются на две группы (рис. 15.1).

Рис. 15.1. Структура социального вознаграждения.

В литературе методы социального вознаграждения называются бенефеционной системой.

Бенефиционная система — система, которая требует инвестиций компании — включает методы группы, А (независимо от трудового вклада) и группы Б (зависящие от трудового вклада или грейда должности) (табл. 15.7).

Таблица 15.7

Структура бенефеционной системы

Кроме того, в практике используются методы социального вознаграждения, не требующие инвестиций со стороны компании, но значительно повышающие лояльность сотрудников и социально-психологический климат в коллективе (рис. 15.2).

Считается, что эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т. е. мотивирует его в наибольшей степени. Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета. Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная система стимулирования, которая, несомненно, более эффективна, чем любая коллективная.

Рис. 15.2. Методы нематериального вознаграждения.

Марр предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:

• 1) выплата наличными (помесячно/ежегодно);
• 2) вознаграждение путем предоставления свободного времени:
  • — досрочный выход на пенсию;
  • — удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;
  • — сокращенная продолжительность рабочей недели;
  • — сокращенная продолжительность рабочего года;
• 3) страховые услуги:
  • — по болезни/инвалидности;
  • — страхование жизни;
• 4) более высокие пенсионные выплаты;
• 5) услуги в вещественной форме:
  • — заводские квартиры;
  • — дома;
  • — возможности для занятия спортом;
  • — служебная машина (в том числе лизинг);

• 6) участие в прибылях;
• 7) участие в имуществе;
• 8) льготные ссуды сотрудникам.

При использовании системы «кафетерия» существуют плюсы и минусы. Очевидным преимуществом системы является адресность методов, соответствующих актуальным мотивам сотрудников. Учитывая, что мотивационный профиль личности является достаточно динамичным (иерархия мотивов может меняться по степени актуальности), система «кафетерия», где сотрудник самостоятельно выбирает методы стимулирования, является удобной и актуальной в применении.

Главным недостатком системы «кафетерия» является сложность ее организации и администрирования: важно не только предложить список льгот и привилегий, но и четко привязать их к определенным количественным и качественным показателям сотрудника, продумать и разработать систему оценки сотрудника, механизм изменения системы «кафетерия» (обычно перечень льгот «закрепляется» за сотрудником на год, в некоторых компаниях используется меньшее время: от месяца до полугола). Как правило, сотрудник в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в определенном периоде: оплату обучения, дополнительное медицинское страхование или оплату членства в престижном фитнес-клубе. В некоторых компаниях каждая льгота имеет определенную «ценность» — в зависимости от результатов работы сотрудника, стажа работы или статуса сотрудник получает право выбирать льготы из предложенного компанией на определенное количество баллов.

Пример из практики

В компании «Г» действует следующая схема поощрения для технических специалистов: помимо заработной платы сотрудник имеет 100 баллов, которые он может самостоятельно распределить между возможными льготами.

Список льгот и привилегий: медицинская страховка — 50 баллов, оплаченные обеды — 50, абонемент в спортзал или бассейн — 40, ужин в ресторане на две персоны — 30, консультационные услуги — 20, проездной на все виды транспорта — 10 баллов.

В российских компаниях методы нематериальной мотивации активно стали внедрять с середины 1990;х гг. Основной формой стимулирования в российских компаниях были финансовые методы: заработная палата и бонусы, премии. При этом система финансовых выплат была открытой, но не прозрачной, что провоцировало недовольство и демотивировало сотрудников. Позже многие ведущие российские компании перешли к прозрачной системе начисления заработной платы, но основной формой стимулирования оставалась финансовая. Постепенно с целью повышения мотивации сотрудников премии стали выплачиваться не только за выполнение или перевыполнение плана, но и за активность, инициативность, инновационные решения и т.и. Постепенно в российских компаниях начали применяться социальные методы вознаграждения, которые воспринимались сотрудниками как проявление заботы со стороны компании, что способствовало повышению их лояльности и приверженности компании.

В использовании социального пакета есть один важный момент: многие российские компании применяют его для привлечения и удержания сотрудников, но не всегда у них есть на это достаточно средств, поэтому иногда социальные льготы включаются в заработную плату или вычитаются из нее. Поэтому при подписании трудового договора очень важно выяснить, какие льготы предоставляются компанией сотрудникам и на каких основаниях.

В целом система социального стимулирования персонала в организации выглядит следующим образом (рис. 15.3).

Рис. 15.3. Система социального стимулирования персонала в организации.

Таким образом, социальное вознаграждение — это дополнительные бонусы, а не гарантии, закрепленные законодательно, которые работодатель и так обязан предоставить. При этом эти льготы полностью или частично бесплатные, это должно оговариваться сразу при приеме на работу, чтобы потом не было никаких сюрпризов вроде вычтенной из зарплаты стоимости якобы бесплатных обедов.

• [1] Исследования Е. А. Родионовой (2006—2014 гг.).