Информация и принятие решения

Люди, принимающие и передающие информацию внутри компании, могут относиться к одной из следующих четырех категорий: 1) наблюдатель; 2) аналитик; 3) руководитель, принимающий решение; 4) исполнитель. Наблюдатель фиксирует сведения, попадающие в его поле зрения. Аналитик ищет взаимосвязи между различными явлениями, выделяя релевантные и нерелевантные факты. Результат аналитической работы представляет собой знание, на основе которого руководитель компании принимает решение. Задача исполнителя заключается в том, чтобы как можно точнее выполнить то, чтобы было принято.

Циркуляция информации в рамках организации и вероятность для компании быть захваченной информационной ловушкой отличаются в зависимости от того, какой стиль управления является на фирме преобладающим.

Полностью авторитарное управление. Руководитель нацеливает все информационные потоки на себя. Он решает проблему и принимает решение единолично на основе той информации, которая ему доступна в данное время. В такой компании руководитель одновременно является и наблюдателем, и аналитиком. Информация проходит только один этап — высший уровень. Исполнитель представляет собой пассивного потребителя информационного решения руководителя. Значимость информационных ловушек связана только с тем, насколько сам руководитель осознает опасность подобного развития событий.

Квазиавторитарное управление. Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, но принимает решение единолично. Подчиненные выступают в качестве альтернативных источников, генерирующих информацию, но не участвуют в принятии решения. Здесь информация проходит два этапа: вначале сведения фиксируются наблюдателем, затем руководитель принимает решение. Такой руководитель одновременно выполняет и функцию аналитика. Исполнитель может быть как пассивным потребителем информационного решения руководителя, так и отчасти заниматься наблюдением. Наиболее значимой в таких условиях оказывается ловушка субъективности. Ориентация на прошлый опыт и на сведения инсайдеров в той или иной степени подвергаются критической проверке самим руководителем, поэтому эти ловушки могут быть хотя бы отчасти нейтрализованы.

Коллегиальное управление. Руководитель обсуждает проблему с группой подчиненных. Информация генерируется и анализируется совместно. Решения принимаются на основе согласия большинства (или всех) участников группы. Руководитель поддерживает решение, которое может быть принято группой. Исполнители, как и руководитель, одновременно являются и наблюдателями, и аналитиками, и принимающими решения людьми. Информация циркулирует не в вертикальном направлении, а по горизонтали, т. е. от одного участника группы к другому.

Современные исследования^[1] показывают, что обсуждения в группах (мозговой штурм) являются менее эффективными, чем единоличное принятие решения. При групповом обсуждении проблемы возрастает вероятность группового мышления, когда участники группы взаимно усиливают даже заведомо ложные мнения друг друга, надеясь на то, что коллективный разум всегда прав. Группы склонны принимать более рискованные решения, чем могут себе позволить индивидуальные участники обсуждения, действующие сами по себе. В более чем 100 экспериментах, проведенных для различных по возрастному и социальному составу групп в нескольких странах, выяснилось, что в 90% случаев участники группы меняли свое первоначальное решение в пользу более рискованного варианта после обсуждения в группе.

Для такого типа управления характерна наибольшая степень проявления всех ловушек.

Консультативное управление. Руководитель получает информацию как от подчиненных, так и из других источников. Он консультируется у подчиненных в отношении не только фактов и данных, но и конструктивных идей в процессе принятия решения. Информационные потоки проходят три этапа. Наблюдатель фиксирует требуемые факты. Аналитик предоставляет исследование взаимосвязей. Руководитель, используя аналитические отчеты, принимает решение. Исполнитель при выполнении задания может предоставлять дополнительную информацию наблюдателю.

Множественность этапов прохождения информационного потока от поступления сведений в организацию через их обработку и анализ до принятия решения обеспечивает самую высокую вероятность уклонения от ловушки. Исторические данные и сведения, получаемые от инсайдеров, подвергаются критическому анализу при обсуждении на разных этапах движения информации от наблюдателя к аналитику, от аналитика к руководителю, от руководителя к исполнителю и от исполнителя к наблюдателю, аналитику и руководителю. Консультации со всеми участниками информационного процесса снижают для руководителя вероятность преобладания исключительно субъективного мнения высшего менеджмента, а единоличная ответственность руководства за принятие решения снижает зависимость низших звеньев компании от аргументов в пользу исторических данных или опоры на мнения инсайдеров.

Таким образом, релевантная информация появляется сама собой как естественное следствие правильно организованных усилий.

С усложнением информационных потоков люди, отвечающие за принятие и осуществление бизнес-решений, сталкиваются с необходимостью действовать быстро и решительно в условиях значительных информационных перегрузок. Чтобы упростить процесс обработки и анализа информации, менеджеры ориентируются на ряд простых правил, которые зачастую заводят управляющую команду в информационную ловушку, снижающую эффективность всей деятельности компании. Более внимательное отношение к тем фактам и оценкам, которые поступают в организацию, и правильное структурирование информационных потоков внутри нее гарантируют максимальную отдачу от инвестиций в информацию и обеспечивают компанию информационным стратегическим преимуществом. Правильная организация информационного поля компании способна значительно повысить ее эффективность.

• [1] См., например: Janis I. Groupthink. 2d ed. Boston, 1982; Hinsz В., Tindale R., Vollrath D. TheEmerging Conceptualization of Groups as Information Processors. Psychological Bulletin. 1997. Vol.121. P. 43—64; Wilke H., Knippenberg A. Group Performance. In Introdution to Social Psychology. Oxford: Blachwell, 1996.