Качество как элемент политики государства

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление качеством»

Выполнил студент

5 курса, 10 семестра специальности 60 800

Союзова Мария Александровна Великие Луки

ВВЕДЕНИЕ 3

Вопрос 1. КАЧЕСТВО КАК ЭЛЕМЕНТ

ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВА 4

Вопрос 2. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

КАЧЕСТВОМ 9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

14

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 15

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Это обусловлено наличием конкурентной среды. По методам осуществления конкуренция делится на ценовую (вытеснение конкурентов путем снижения, сбивания цены) и неценовую, при которой ту же цену предлагается товар с более высокими качественными параметрами и комплексом услуг, что означает в терминах маркетинга «товар с сопровождением». Только качество может привлечь потребителя.

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества. В научных исследования и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.

В современных условиях именно сертификат на систему качества служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.

Вопрос 1. КАЧЕСТВО КАК ЭЛЕМЕНТ ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВА

Как для отдельного человека, так и для государства необходима «сверхзадача» — идея, которая оправдывает его существование в собственных глазах и в глазах окружающих. Если такая идея отсутствует, то отдельный человек переживает невроз, а государство — то, что называют политическим кризисом. Эта закономерность, впервые обнаруженная видимо философами древнего Китая еще за несколько веков до нашей эры, действует и сейчас.

На протяжении ХХ века человечество опробовало, кажется, практически все варианты таких национальных идей. Многие из них оказались настолько небезопасными для остальных стран и народов, а иногда и для коренного населения, что к концу 60-х годов политиками, бизнесменами и учеными большинства промышленно развитых стран стала ощущаться неотложная потребность сформулировать такую национальную идею, которая:

· при своем воплощении исключала бы опасность возникновения новых войн;

· обладала бы способностью консолидировать нацию, т. е. объединять людей, придерживающихся разных, иногда принципиально разных, политических убеждений;

· учитывая тенденции к интеграции государств, была бы достаточно интернациональной и способствовала бы не разобщению, а соединению стран и народов;

· была бы понятна и близка людям всех слоев и социальных групп в обществе.

И такая идея была сформулирована авторитетнейшим собранием политиков, бизнесменов, ученых — Римским клубом — на исходе 60 — х годов ХХ века. Это — задачи, связанные с повышением качества жизни в обществе. Современное понимание таких задач включает:

· защиту прав личности, в том числе защиту прав потребителей на качественные изделия и услуги как неотъемлемые права личности;

· обеспечение безопасности жизнедеятельности населения, в том числе охрану окружающей среды как необходимое условие такой безопасности.

Безусловно, идеи Римского клуба не были открытием. Они являлись дальнейшим развитием концепции так называемого «общества потребления», т. е. общества, целью существования которого является удовлетворение потребностей сограждан. Окончательно эта концепция общества была сформулирована в 50-х годах. Важнейший вклад в воплощение этой концепции в жизнь внес президент США Джон Фицжеральд Кеннеди, видвинувший в начале 60-х годов концепцию государственной защиты прав потребителя. Согласно этой концепции, государство обязано активно вмешаться во взаимоотношения производителя товаров и услуг и потребителя на стороне последнего, ограждая его от недоброкачественной продукции и взяв на себя защиту его прав. Был принят закон о защите прав потребителей.

Главной фигурой такого общества является потребитель. Его требования (если они социально безопасны) обладают приоритетом над возможностями производителя, и защищаются установлениями государства и общества. Важнейшими достижениями «общества потребления» могут считаться:

· последовательное претворение в жизнь идей свободы торговли, что привело к созданию международного рынка товаров и услуг — потребитель в любой стране может приобретать товар, произведенный в любой стране; следствием этого является резкое обострение конкуренции производителей, обострение их борьбы за повышение качества продукции и конкурентные цены, за снижение сроков выхода товара на рынок и в то же время усиление кооперации и сотрудничества в производстве и продвижении товаров на рынок;

· развитие систем государственной и общественной защиты прав потребителей на качественную продукцию и услуги; эти системы защиты не только позволяют потребителю взыскивать с производителя ущерб за недоброкачественную продукцию и услуги, но и предупреждают появление такой продукции на рынке, а также ограничивают монополизацию рынка производителем; следствием этого является необходимость производителя предоставлять потребителю систему доказательств качества товара еще до того, как потребитель этот товар приобрел;

· достаточно высокий уровень самосознания потребителей, которые согласны платить за качество и готовы сотрудничать с производителем в его повышении.

Свойственный концепции «общества потребления» главный недостаток, связанный с непониманием ограниченности природных ресурсов Земли при неконтролируемом росте потребления был если не преодолен, то сглажен идеей обеспечения экологической безопасности, которая подразумевала заботу о сохранении природной среды.

Из общей «сверхзадачи» повышения качества жизни, которая стала основой государственной политики большинства промышленно развитых стран, логически вытекает государственная политика в области качества товаров и услуг. Например, в Объединенной Европе такая политика воплощена в так называемой гармонизированной концепции.

Разработанная комиссией ЕС концепция гармонизации базируется на принципе, изложенном в статье 100: гармонизация (т.е. процесс взаимного увязывания) правовых норм и предписаний государств — членов ЕС будет сопровождаться установлением принудительных требования к здоровью и безопасности, которые должны войти в законодательство каждой из стран-членов и с учетом которых изготовленное в любой из стран изделие может находиться в свободном обращении в ЕС.

С вступлением в силу в 1987 году «Единого Европейского Акта» были изменены правовые основы ЕС, которые проложили путь к созданию единого европейского рынка. При этом статья 100, которая является основой директивы ЕС, была дополнена статьей 100а Европейского Акта, первый раздел которого гласит:

«комиссия исходит из необходимости обеспечения высокого уровня защиты граждан во всех вопросах, которые касаются области охраны здоровья, безопасности, охраны окружающей среды и защиты потребителей».

Поставленная цель по созданию высокого уровня защиты должна достигаться путем обеспечения высокого качества продуктов. Одновременно с требованием по созданию высокого единого европейского уровня качества продукции и услуг необходимо достичь еще двух целей: 1) улучшение конкурентоспособности в европейской промышленности, особенно с точки зрения требований международного рынка; 2) проведение мероприятий по созданию базы доверия во всей Европе в отношениях «изготовитель и потребитель».

Общая последовательность «развертывания» общей государственной политики в задачи в области обеспечения качества товаров и услуг приведена на рис. 1.

Рис.1: Общая последовательность «развертывания» общей государственной политики в задачи в области обеспечения качества товаров и услуг

Здесь отметим, что в качестве инструмента обеспечения высокого качества продукции и услуг в Европе победили идеи, ориентированные на систему качества. Это означает отход от обеспечения качества путем сертификации продукции и переход к выпуску качественной продукции путем внедрения систем обеспечения качества.

Особенный интерес для России в настоящее время представляет третья задача из этого комплекса — задача по созданию базы доверия в отношениях «изготовитель и потребитель», ведь не секрет, что за последние годы такое доверие оказалось достаточно подорванным.

В соответствии с глобальная концепцией методы ее решения опираются на три основных принципа:

· наличия системы качества у поставщика товаров и услуг;

· оценки качества товаров и услуг организацией, независимой и от поставщика, и от потребителя, но которой могли бы доверять и поставщик и потребитель (независимая третья сторона);

· единой оценки соответствия качества товаров и услуг и уровня систем качества у поставщиков (сертификации); такая сертификация также производится независимой третьей стороной, которой могли бы доверять и поставщик, и потребитель.

Таким образом, важнейшим компонентом государственной политики в области обеспечения качества, обеспечивающим создание базы доверия в отношениях «изготовитель и потребитель», является независимая третья сторона. В свою очередь, этой третьей стороне должны доверять и поставщик, и потребитель, и наконец само государство, поскольку эта третья сторона выступает как инструмент государственной политики.

Основным методом, обеспечивающим такое доверие, является аккредитация. Она является важным инструментом общей политики в области качества как на государственном уровне, так и на уровне отдельных отраслей экономики или регионов.

Для того, чтобы потребитель мог доверять поставщику, поставщик должен доказать свою способность осуществлять поставки качественных изделий. Например, помимо сертификации продукта (испытание типовых образцов) в конце разработки продукта в качестве доказательств возможностей качественного производства применять системы качества. Чтобы создать по возможности надежную систему, в качестве руководства служат нормы семейства ИСО 9000.

Все многообразие продукции и услуг может входить или в так называемую регулируемую государством область (например, изделия для атомной промышленности, емкости для жидкости и газа под высоким давлением и другая продукция, для которой требования по безопасности особенно высоки), или в нерегулируемую область (например, товары для дома).

Для продукции в регулируемой области система доказательств качества является жестко регламентированной государством, в нерегулируемой — определяется в основном соглашением производителя и потребителя.

Важным моментом в рамках проведения мероприятий по обеспечению доказательств качества в нерегулируемой государством области, а в регулируемой области — обязательным требованием, является проверка (сертификация) систем качества независимой от производителя и потребителя инстанцией (третьим лицом).

Вопрос 2. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Японская система управления качеством помогает увеличить производительность труда и в России.

Небольшая перестраховочная компания «Москва Ре» пытается внедрить у себя «всеобщее управление на основе качества» — менеджерскую систему, получившую когда-то широкое распространение в Японии. Несмотря на существенные культурные различия между двумя странами, японский рецепт помог российской компании значительно увеличить производительность труда.

Считается, что именно новации в области менеджмента послужили основой для так называемого японского экономического чуда. В послевоенные годы японское правительство и главы ведущих японских корпораций заинтересовались идеями «всеобщего управления на основе качества» (total quality management, TQM). Государство предоставило финансовую поддержку лишь тем предприятиям, где была внедрена система TQM. Чего в итоге добилась Япония, всем известно: она преодолела экономическую разруху и превратилась во вторую по величине мировую экономическую державу.

В 1980;х годах к этой системе менеджмента обратились американские корпорации. Массовый интерес к новым принципам управления зародился в США после показа документального фильма «Если Япония может, почему не можем мы?» Герой киноленты, 80-летний ученый Уильям Деминг, как следовало из фильма, был одним из авторов «японского чуда». Американцы с удивлением узнали, что японскую систему TQM — как им казалось, продукт чисто восточного менталитета — разработали западные специалисты. Тем не менее воспринятая когда-то на ура в Японии система TQM не получила широкого распространения ни в США, ни в Европе.

Президент перестраховочной компании «Москва Ре» Григорий Фидельман (до 1996 года — президент страхового холдинга АСКО) дает этому простое объяснение. Первые лица большинства американских корпораций в отличие от японских «олигархов» отнеслись к новой философии бизнеса без энтузиазма, а внедрение TQM, по словам Фидельмана, возможно только при полной и безоговорочной поддержке высшего руководства. Самого Фидельмана обратиться к TQM, как он говорит, «заставила жизнь, а точнее — рынок».

В отличие от страхового рынка, защищенного от западных конкурентов, на российском рынке перестрахования не действуют никакие протекционистские ограничения. «Москва Ре» и другие российские перестраховочные общества вынуждены играть на одном поле с мощными западными группами — Munich Re, Swiss Re, Lloyd’s Re и др., которые могут принимать на себя несравнимо большие риски. Поэтому для перестраховочного общества предоставление высококачественной конкурентоспособной услуги — действительно вопрос выживания.

Базовый принцип TQM гласит: причины недостаточно успешной работы фирмы кроются не в людях, а в системе бизнес-процессов фирмы. Лишь в 2% случаев в проблемах компании виноваты ее сотрудники, в остальных же 98% причину надо искать в том, как организована их работа. Приняв этот постулат четыре года назад, Григорий Фидельман приступил к преобразованиям.

В его фирме можно было выделить около сотни бизнес-процессов: как ключевых, связанных с обслуживанием клиентов, так и вспомогательных — с их помощью происходит внутреннее взаимодействие различных подразделений. Одна из основных процедур в «Москва Ре» — это акцепт. Клиент (страховая компания), столкнувшись с необходимостью выплаты, обращается к перестраховщику. Тот, в свою очередь, может либо принять к оплате риск, либо его отклонить. В любом случае для клиента важно, насколько быстро он получит ответ. Весь процесс состоит из нескольких шагов: прием претензии, передача ее андеррайтеру (специалисту по оценке риска) или члену правления (в случае большого риска), принятие решения и ответ. Маркетинговые исследования показали, что акцепт не должен занимать более 24 часов — в противном случае клиент не обратится за услугой повторно.

«Допустим, у нас получилось 26 часов. В традиционной системе менеджмента задается вопрос „Кто виноват?“, а у нас „Что виновато?“. То есть мы смотрим, что может быть изменено в самом процессе», — рассказывает Фидельман. Ответить на этот вопрос должны сами участники процесса — сообща, высказав свое мнение без страха, что их уволят или накажут.

Часто выясняется, что слабое место акцепта — отсутствие оперативной связи между участниками бизнес-процесса. Например, в одном случае не сработал факс, в другом — член правления оказался недоступен для андеррайтера, в третьем — андеррайтеру не была предоставлена в срок информация, необходимая для принятия решения. Чтобы выявить проблему, приходится детально разбирать множество случаев сбоя. И только затем можно приступать к наладке механизма.

Первое, что было сделано, — всех андеррайтеров обеспечили мобильной связью, члены правления получили полномочия в крайних случаях принимать решение об акцепте прямо по телефону. Клиентам же были разосланы анкеты — список вопросов, на которые андеррайтеру необходимо знать ответ при принятии решения. При подробном анализе процесса акцепта также выяснилось, что основная масса сбоев происходила тогда, когда клиент обращался за выплатой в пятницу или же в предпраздничные дни. Раньше андеррайтер автоматически переносил рассмотрение вопросов о выплате на ближайший будний день — теперь в эти дни введены вечерние дежурства андеррайтеров и секретарей.

Основная задача TQM — найти в каждом бизнес-процессе «лидера» и побудить его взять на себя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидером становится специалист из ключевого подразделения. Он собирает всех участников процесса вместе, и в результате «мозгового штурма» они находят способы устранения слабых мест. «По отношению к своим коллегам лидер выступает как наставник, а не как начальник», — говорит Фидельман.

Так же, как и в японских фирмах, где существуют кружки качества, сотрудники «Москва Ре» обсуждают, как усовершенствовать процесс производства, в котором они непосредственно участвуют. Заодно ликвидируются границы между подразделениями, раньше имевшими собственные интересы, которые часто противоречили друг другу.

У лидера есть и материальная заинтересованность в повышении качества. По опыту «Москва Ре» для реализации очередной программы по улучшению бизнес-процесса требуется в среднем четыре месяца. Лидеру по завершении этой программы выплачивается премия в размере 20% месячной зарплаты — в сумме это 80% месячного оклада.

По словам Фидельмана, оптимизация бизнес-процессов в «Москва Ре» привела к тому, что при постоянном росте бизнеса число сотрудников увеличивается существенно медленнее. В 2002 году компания собрала $ 13 млн страховой премии — в два раза больше, чем годом ранее, а количество сотрудников выросло лишь на 10%.

Хотя «Москва Ре» уже добилась существенных результатов, ее руководство считает, что компания находится лишь в начале пути. Идеологи TQM столкнулись с объективными трудностями: по словам Фидельмана, до сих пор еще не все члены правления полностью одобряют кардинальную перестройку управления компанией.

Тем не менее Фидельман не собирается сдавать позиции: он собирается предоставить лидерам бизнес-процессов еще больше полномочий. В частности, у них будут свои собственные бюджеты для найма нужных специалистов из функциональных подразделений. Президент «Москва Ре» приводит парадоксальный пример: «Если лидер процесса по привлечению клиента считает, что с клиентом необходимо переговорить именно мне, он оплачивает меня из своего бюджета, но это ему очень дорого обойдется».

На этом этапе возникает основной вопрос: если в новой системе менеджмента часть управленческих задач ложится на лидеров бизнес-процессов, то какую роль будет играть традиционная управленческая иерархия: члены правления — гендиректор — начальники функциональных подразделений?

По словам вице-президента Российской академии качества Юрия Адлера (он консультировал «Москва Ре» по TQM), старая иерархия не разрушается, но функции ее меняются.

Раньше начальник контролировал процесс и при этом «казнил и миловал». Теперь менеджер (то есть начальник) — это тот, кто побуждает своих сотрудников-специалистов брать на себя ответственность за процессы и становиться лидерами. Полномочия между ними делятся так. Например, в отделе выплат лидером процесса выплат по взаимозачету является заведующий сектором отдела. Его мнение по поводу того, как выстроить «свою» операцию, может отличаться от мнения начальника отдела выплат (который по совместительству является лидером процесса выплат). В этом случае собирается рабочая группа, где представлены все заинтересованные стороны (лидер, начальник, участники процесса), и они приходят к общему мнению. Впрочем, часто дело до этого не доходит, а начальники заинтересованных подразделений заранее приглашаются на «мозговые штурмы» участников бизнес-процессов, когда те разрабатывают свои программы улучшений. При этом менеджеры-руководители отделов остаются рядовыми участниками совещания.

Следует подчеркнуть, что у лидера нет прямых административных полномочий. Он прежде всего определяет время, которое требуется затратить специалистам, участвующим в процессе, на его выполнение, а также ресурсы, необходимые для успешного хода процесса, — нужно ли принять на работу новых специалистов, стоит ли покупать программное обеспечение и т. д. В свою очередь, начальники подразделений предоставляют лидеру эти ресурсы и отвечают за внесение изменений в соответствующие нормативные документы. Своих сотрудников начальники отделов как бы «сдают в аренду» лидерам проектов и собирают со всех проектов «дань» с учетом временных затрат, предусмотренную в проектном бюджете. Как уже говорилось, менеджер и сам может быть включен в бизнес-процесс — в том случае, если его нанимает лидер.

Перестраховочное общество «Москва Ре» не является уникальным случаем внедрения TQM в России. По словам Юрия Адлера, есть еще как минимум пять компаний, пробующих идти по этому пути. Наиболее яркий пример, по его мнению, представляет совместное российско-американское предприятие «Инструм-рэнд» (г. Павлово Нижегородской области), производящее пневматическое оборудование для промышленности. Использует систему TQM и нижегородский «Нижфарм», а также Мануфактура Малюгина, выпускающая купальники под маркой Solo.

Малочисленность российских последователей TQM можно объяснить тем, что этот стиль управления не является органичным для России, считает старший менеджер консалтинговой компании «Пакк» Игорь Данилов. Он, кстати, отмечает, что TQM как достаточно тонкую управленческую технологию имеет смысл внедрять только после того, как решены более грубые задачи — удовлетворены самые высокие требования к технологическим процессам, чистоте материалов, обработке и т. д.

Впрочем, с точки зрения участников рынка перестрахования, преимущества TQM, внедренного в «Москва Ре», не особенно заметны. Конкуренты обгоняют компанию по сбору премий. Например, у фирмы «Транссиб Ре» премии каждый год утраиваются, и в 2002 году она в два раза обогнала «Москва Ре» по этому показателю. По словам генерального директора «Транссиб Ре» Ирины Постниковой, «менеджмент можно считать успешным только тогда, когда он приводит к неоспоримым успехам в бизнесе, а „Москва Ре“ за последние годы перешла с лидирующих позиций на серединные». Хотя большинство участников рынка отмечают при этом достаточно агрессивный маркетинг компании «Москва Ре» и гораздо более быстрый, чем у конкурентов, рост числа ее клиентов.

В свою очередь, Юрий Адлер считает, что к методам TQM все чаще обращаются компании по всему миру, среди них даже такие столпы корпоративной Америки, как IBM и Xerox. «Старый менеджмент, основанный на традиции страха, разрушает бизнес, и это стали понимать лидеры многих компаний», — уверен Адлер. Впрочем, по-настоящему старый менеджмент, основы которого закладывались еще во времена дикого капитализма, давно ушел в прошлое, и TQM конечно же не единственная система, пришедшая ему на смену.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Говоря о проблеме качества, следует отметить, что за этим понятием всегда стоит потребитель. Именно он выбирает наиболее предпочтительные свойства.

Качество является задачей номер один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

Российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.

Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.

1. Финансовая газета 2004. № 46

2. Гличев А. В., Круглов М. И. «Управление качеством продукции»

М: «Экономика» 2004 г.

3. Журнал Эксперт, 2005 г, № 187

4. Журнал «Стандарты и качество"// № 10, 2005 г.