Экономический рост в течение последних лет не уменьшил риск возникновения банкротств, в российской экономике. Высокий удельный вес убыточных и низкорентабельных предприятий (в особенности — в нерыночном секторе сферы услуг), чрезмерная степень морального и физического износа основных фондов, недостаточно качественный менеджмент, клубок острых нерешенных социально-трудовых проблемэто основные причины появления несостоятельных предприятий. В тоже время, предпринимательство в сфере услуг объективно по своей природе, является более, рисковым по сравнению с предпринимательством в промышленности. Поэтому в условиях нестабильной социально-экономической ситуации весьма актуальной становится задача выявления причин возникновения кризисных ситуаций и выработки комплекса мероприятий, позволяющих предотвратить его.
При успешной реализации системы антикризисного управления, которая включает в себя целый ряд логических причинно-следственных, организационных и методических средств, предприятие получает новые перспективы развития, расставшись с тяжелым багажом прошлого, сменит не справляющегося с управлением руководство. Это позволит провести здоровую техническую, маркетинговую и кадровую политику, привлечь необходимые для развития производства инвестиции. Кредиторы получают шанс вернуть свои деньги, общество — структуру экономики, приспособленную к рынку, населениенужные услуги, персонал предприятия — необходимую работу, как следствиегосударство решает целый комплекс социально-экономических задач. Вместе с тем, в сфере регулирования процесса банкротства основное внимание обращается на решение тактических задач, часто в ущерб, стратегических проблем антикризисного управления предприятиями и их социальной стабильности.
Отсутствие глубоких теоретико-методологических разработок по проблемам антикризисного управления предприятиями в сфере услуг послужило основой исследования в данной диссертационной работе.
Степень разработанности проблемы. Изучение основ и методов антикризисного воздействия на деятельность предприятий находится в центре внимания ученых и практиков разных экономических школ многие десятилетия.
Несмотря на огромное значение изучения внешнего воздействия на организации, внешняя среда лишь косвенно влияет на их состояние. Среди зарубежных ученых, посвятивших свои исследования эффективному внутрифирменному управлению, следует отметить И. Ансоффа, П. Друкера, П. Котлера, Г. Минцберга, М. Е. Портера, А. А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, М. Хаммера, К.Дж.Хаттена, Дж.М.Хиггинса, Д. Е. Шенделя.
Разработкой финансовых технологий внутрифирменного управления занимаются такие отечественные и зарубежные авторы. Однако работы данных авторов рассматривают технологии достижения успеха и, как правило, не показывают, как можно избежать неудач, какие решения находятся в арсенале организаций при возникновении кризисных ситуаций.
Непосредственно изучением проблем антикризисного внутрифирменного управления также занята большая группа ученых и практиков как у нас в стране, так и за рубежом. Среди них можно выделить специалистов, рассматривающих кризисы с точки зрения психологических, структурно-технологических, социокультурных подходов (С.Альбрехт, Д. Александер, А. Т. Зуб, Дж.Р.Капонигро, Р. Кохен, Г. Стивенсон, Р. Стюарт, С. Р. Филонович, Дж. Хабермас, М. Хаслум) и тех, кто понимает кризис как крах и банкротство (Г.А.Александров, А. А. Алпатов, Е. И. Альтман, Л. П. Белых, С. Г. Беляев, И. А. Дуборкина, АДж. Дунлэп, В. Н. Казаков, К. А. Кирсанов, В. И. Кошкин, Э. М. Коротков, И. И. Мазур, Э. С. Минаев, Н. Г. Новикова, А. И. Потемкин, Х. ДПлатт, Н. А. Платонова, С. А. Попов, Г. Саттон, Н. В. Родионова, Э.А.Уткин). Однако первая группа ученых, по нашему мнению, рассматривает лишь частные кризисные ситуации, а вторая видит меры антикризисного управления преимущественно как восстановление платежеспособности.
Таким образом, отсутствие непосредственных исследований особенностей, так и внутрифирменного антикризисного управления, ориентированных на долгосрочные цели организаций, обусловили выбор темы, круг вопросов, требующих первоочередного изучения, цель и задачи исследования.
Цель и задачи исследования
.
Цель исследования — совершенствование организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятиями в сфере услуг.
Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:
— раскрыть экономическую сущность предпринимательской деятельности и принципы антикризисного управления предприятиями сферы услуг в условиях нестабильной экономики;
— провести анализ зарубежного опыта управления предприятиями сферы услуг в условиях кризиса;
— дать оценку основных внутренних факторов и экономических причин возникновения кризисов на предприятиях сферы услуг;
— уточнить механизмы антикризисного управления предприятиями в сфере услуг;
— подготовить рекомендации по диагностике кризисов и совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятиями в сфере услуг;
— разработать предложения по планированию деятельности в кризисных и предкризисных ситуациях на предприятиях в сфере услуг;
— определить основные направления совершенствования управления финансовым оздоровлением предприятиями в сфере услуг и направления разработки программ корректирующих мероприятий в предкризисной ситуации.
Объектом исследования выступает механизм антикризисного управления предприятий в сфере услуг в условиях трансформационной экономики России.
Предметом исследования являются экономические, финансовые и связанные с ними управленческие отношения, складывающиеся в процессе антикризисного управления.
Научная новизна.
— уточнена экономическая сущность антикризисного управления предприятиями сферы услуг, которая включает комплекс мероприятий по определению основных внутренних факторов и причин возникновения кризиса, маркетинговой оценки ситуации и планирования дальнейшей деятельности по реструктуризации предприятия и преодолению кризисной ситуации;
— подготовлены методические рекомендации по ранней диагностике кризиса на предприятиях сферы услуг. Последовательность и этапы подобного анализа предполагают: оценку имущественного положения фирмы, а также ее производственных показателей и финансового состояния;
— предложения по комплексу планирования деятельности предприятий сферы услуг в кризисной и предкризисной ситуации, включает в себя следующие виды: система непрерывного планирования в нормальной ситуации, восстановление деятельности при наличии кризисных явлений, планировании стабилизации и планирование как часть управления кризисом;
— предложены направления разработки программ корректирующих мероприятий по финансовому оздоровлению и повышению эффективности управления предприятиями сферы услуг в предкризисной ситуации. Все предлагаемые меры по оперативной и стратегической реструктуризации можно классифицировать как реструктуризацию имущества и реструктуризацию финансовой деятельности и управления.
— разработаны рекомендации по организации структуры управления финансовым оздоровлением в предкризисной ситуации. Выбор в качестве цели развития максимизацию стоимости бизнеса существенно расширяет функции финансовой службы, которая становится структурой, координирующей организации управленческого контроля в деятельности предприятия сферы услуг в условиях антикризисного управления.
Практическая значимость исследования состоит в том, что научные результаты, сформулированные в работе, выражены в конкретных рекомендациях и предложениях по совершенствованию антикризисного управления предприятиями в сфере услуг, а также при формировании системы подготовки и переподготовки кадров в области антикризисной деятельности.
Теоретические и практические выводы могут быть использованы руководителями предприятий и арбитражными управляющими в целях повышения эффективности регулирования и обеспечения деятельности предприятий в сфере услуг, а также государственными регулирующими органами.
Практические рекомендации диссертационного исследования могут быть использованы органами государственной власти для разработки плана научных исследований в области антикризисной деятельности и при совершенствовании нормативно-законодательной базы.
Апробация результатов исследования. Некоторые положения диссертации были опубликованы автором в статьях и работах, обсуждены на семинарах и конференциях, в том числе и на Всероссийской конференции «Первый год действия закона „О несостоятельности (банкротстве)“: первые результаты и перспективы» (г. Москва, 2004 год.) и практическом семинаре проекта ЕигореА1с1 «Эффективность процедур банкротства» (г. Москва, 2004 год.).
По теме диссертации опубликовано 3 работы, общим объемом 2,35 п.л.
Логика исследования и структура работы. Логика исследования включает разработку теоретических основ антикризисной деятельности, определение ее сущности и содержания, анализ отечественного и зарубежного опыта, а также оценку социально-экономических причин возникновения кризиса на предприятиях в сфере услуг и рекомендации по совершенствованию организационно-экономических механизмов антикризисного управления предприятиями в сфере услуг.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Заключение
.
Оценка основных внутренних факторов и причин возникновения кризисов позволило их разделить на объективные и субъективные. Поэтому рекомендации по антикризисному управлению целесообразно разрабатывать для различных групп предприятий, выделенных в соответствии с каким-либо классификационным признаком. Данную классификацию можно провести по следующим признакам.
1. Финансово-неустойчивые и неблагополучные предприятия на фоне стабильно развивающейся отрасли.
2. Предприятия, основные виды деятельности которых относятся к низко прибыльным, «отмирающим» отраслям, однако положение в данной компании является нормальным.
3. Финансово-неблагополучные предприятия, принадлежащие к слабой отрасли.
4. Финансово-благополучные предприятия, чьи виды деятельности относятся к стабильно развивающимся отраслям.
Для каждой группы предприятий необходима разработка своих моделей поведения и адаптации к ситуации. Так, например, если для первой группы, как правило, характерны субъективные ошибки руководства, слабый менеджмент, то и рекомендации должны быть направлены на преодоление этих недостатков. Для предприятий второй группы, как отмечается в работе, наиболее общей рекомендацией может быть диверсификация производства, проникновение в смежные области, для третьей группы — возможно, наиболее радикальным средством является ликвидация бизнеса. Менеджеры четвертой группы предприятий должны владеть инструментарием предвидения негативных изменений, их быстрого преодоления и смягчения возможного ущерба.
На основе вышеизложенной классификации применительно к современной российской практике антикризисного управления в сфере услуг возможно выделение следующих групп:
— низкая эффективность деятельности в настоящее время, но высокая потребность в продукции;
— неэффективные предприятия, но перспективные с точки зрения структурной перестройки;
— неэффективные предприятия, закрытие которых сдерживается лишь социальными и демографическими факторами.
Однако возможны и другие подходы. Например, можно предложить классификацию, которая будет содержать функциональные блоки, что позволяет выделить конкретных виновников возникновения кризисной ситуации и решать возникшие проблемы на уровне специалистов:
— неэффективный менеджмент (некомпетентность, низкая скорость принятия решений, не налажен контроль, высокие затраты на содержание, плохая координация деятельности различных служб, отсутствие четких заданий для отдельных служб, т.д.);
— неудачный подбор, мотивация, обучение кадров;
— маркетинговые ошибки (неточный прогноз продаж, неправильное продвижение товара);
— некачественное планирование и, следовательно, неэффективное распределение ресурсов;
— ошибки в управлении оборотным капиталом (отсутствие собственных оборотных средств или, наоборот, наличие «спящих» денег, непродуманная дебиторская и (или) кредиторская политика;
— выбор неэффективной инвестиционной политики (низкодоходные проекты, высокая стоимость привлеченного капитала, слишком высокие или низкие темпы роста).
В наиболее агрегированном виде причины кризисной ситуации можно классифицировать на финансовые и операционные. Такая классификация позволяет прогнозировать развитие ситуации: если имеют место преимущественно финансовые затруднения, хорошие операционные возможности дают надежду на исправление ситуации и можно пойти на реструктуризацию задолженности. Если же финансовые затруднения являются производной от неудачной операционной деятельности, то, скорее всего, последуют ликвидационные мероприятия.
Также необходимо отметить, что важной составляющей антикризисного регулирования является разработка рекомендаций, пакета мер по выходу из кризиса, поэтому в настоящее время назрела необходимость в подготовке комплексных рекомендаций по финансовому оздоровлению и преодолению кризиса на предприятиях сферы услуг. Методические рекомендации по выявлению кризисных ситуаций должны предусматривать многовариантность схем, а предприятие должно иметь возможность отобрать ту, которая его удовлетворяет и творчески доработать ее, адаптировать к конкретной ситуации.
В тоже время, любая успешная реструктуризация в конечном счете должна привести к улучшению финансовых результатов (пусть даже в отдаленном периоде), а финансовое оздоровление, в свою очередь, невозможно без реструктуризации хотя бы отдельных направлений деятельности. Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосылки для стратегической реструктуризации.
В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).
Как отмечается в диссертационном исследовании, при попытках внедрить на предприятиях систему постоянного мониторинга финансового состоянии довольно часто можно столкнуться с мнением, что полноценный финансовый анализ российским предприятиям не нужен, что он не дает результатов из-за некачественной отчетности, пока преждевременен, а руководители и так все знают о своем предприятии.
В соответствии с задачами данного диссертационного исследования нами были выделены основные производственно-экономические и финансовые показатели, по которым уже в настоящее время может и должен осуществляться мониторинг с целью ранней диагностики неблагоприятных финансовых изменений на предприятиях сферы услуг. Последовательность и этапы такого анализа представлены в рамках подготовленных нами методических рекомендаций и включает в себя показатели, сгруппированные по трем основным блокам:
1. Имущественное положение фирмы.
2. Оценка производственных показателей.
3. Оценка финансового состояния предприятия.
В диссертации выделяются следующие виды планирования в антикризисном управлении предприятиями сферы услуг:
1. система непрерывного планирования в нормальной ситуации и текущая корректировка планов в связи с изменениями;
2. планирование восстановления деятельности при наличии кризисных явлений;
3. планирование стабилизации;
4. планирование как часть управления кризисом (цель — вернуться к нормальным операциям).
Первый вид планирования относится к планам предупреждения и направлены на максимизацию стоимости бизнеса, созданию имиджа. Другие виды планирования относятся к планам вывода из кризиса (из кризисной ситуации) и нацелены на сохранение собственности, защиту имиджа.
Как отмечается в диссертации, несмотря на различия в целях планирования, задачи планирования функционирования предприятий сферы услуг могут быть сформулированы в общем виде с последующим уточнением для конкретной ситуации:
— формирование количественных ориентиров, в соответствии с которыми предприятие будет действовать для выполнения стоящих перед ней целей;
— определение временной структуры и объема финансовых потребностей предприятия;
— определение жизнеспособности предприятия в условиях конкуренции;
— раскрытие информации для получения финансовой поддержки;
— координация различных видов деятельности внутри предприятия;
— контроль текущей деятельности, выявление причин отклонений;
— оценка деятельности центров ответственности.
Особенностью планирования предприятий сферы услуг в рыночных условиях является его прогнозный, индикативный, нежесткий характер.
Еще одной важной особенностью планирования в условиях антикризисного управления в сфере услуг является то, что с переходом к рыночным отношениям финансы становятся основным видов ресурсов, поэтому план финансового оздоровления целесообразно начинать с оценки финансовых ресурсов, прогноза их динамики.
В работе отмечается, что термин бюджетное планирование (бюджетирование) наиболее часто используется для относительно устойчивых предприятий, целью которых является улучшение финансовых показателей, предотвращение кризисных ситуаций. Для предприятий сферы услуг, находящихся в кризисе, как правило, целесообразно использование понятие бизнес-планирования, важнейшей составляющей которого является финансовый план. Особенностями бизнес-планирования для финансового оздоровления являются: огромная роль маркетингового анализа, стратегической оценки рыночной ситуации и возможностей предприятия по улучшению своей рыночной позиции: оценка потребности в предлагаемой продукции, возможности по завоеванию рынка, и т. д. Вместе с тем, при бюджетирования обычно считается, что предприятие уже позиционировано на рынке услуг и серьезных изменений не предвидится.
В управлении кризисным предприятием сферы услуг бизнес-планы, как правило, носят краткосрочный характер, что обусловлено необходимостью быстрой ликвидации убытков. Тем не менее, бизнес-план может быть более долгосрочным по сравнению с бюджетом: который как правило, имеет горизонт планирования не более года с квартальной, помесячной, недельной разбивкой, а затем просто продолжается (т.н. непрерывные или скользящие бюджеты), а бизнес-план разрабатывается на весь срок жизнедеятельности проекта или хотя бы на ряд лет, имея несколько этапов (первый максимально напоминает бюджет).
Поэтому в рамках данной диссертационной работы для целей финансового оздоровления мы предлагаем следующую, иерархию плановых документов.
1-й уровень. Многовариантный прогноз, учитывающий несколько возможностей развития ситуации.
2-й уровень. 2.1. Долгосрочный план, воплощающий наиболее вероятный сценарий развития событий, конкретизирующийся в среднеи краткосрочном плане (третий уровень). 2.2. Программа действий в случае пессимистического и оптимистического варианта развития событий.
3-й уровень. Текущее краткосрочное финансовое планирование, где за основу будет принят инструментарий бюджетирования, так как именно оно позволяет выявить ранние признаки ухудшения финансового состояния, своевременно принимать корректирующие меры, инициировать реализацию инвестиционных проектов.
Как отмечается в диссертационном исследовании, степень детализированности бюджетов зависит от целого ряда факторов, например: от размеров предприятиястепени диверсификации ее деятельности и т. д. Так, какое-либо малое предприятие сферы услуг может на определенном этапе своего развития ограничиться только бюджетом (планом) получения прибыли, бюджетом денежных поступлений и выплат и плановым балансом активов и пассивов.
Как отмечается в диссертации, основной функцией бюджетирования и финансового планирования является планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятия сферы услуг, его стабильное развитие и улучшение финансовых результатов, а при необходимости — выход из кризисного и предкризисного состояния. Другим важнейшим направлением применения бюджета является контроль и анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми ориентирами. В кризисной ситуации такой контроль позволяет:
— вычленить проблемный вид деятельности или проблемные составляющие производственно-коммерческого циклаопределить не справляющиеся с возложенными задачами центры отв етств енно сти;
— выявить ассортиментные сдвиги и оценить их влияние на финансовые результаты;
— наметить новые направления и виды деятельности, не предусмотренные при разработке бюджета;
— показать, по каким направлениям подготовленный бюджет был нереалистичным.
Анализ качества планирования хозяйственной деятельности предприятий сферы услуг, а так же эффективности процедуры утверждения планов возможен на основе сравнения бюджетов, разработанных плановым подразделением, утвержденными руководством компании бюджетами (планами) и фактическим их выполнением.
Для разработки корректирующих мероприятий очень важно структурировать факторы, влияющие на изменение результирующих показателей, классифицировать причины, вызывающие их отклонения от плановых. Систематическое существенное отклонение фактических данных от бюджетных обычно требует уточнения определяющих переменных либо внесения корректив в процедуру бюджетирования, а иногда — и в методы и принципы бюджетирования. При этом следует рассматривать не только негативные отклонения, но и анализировать позитивные: «перевыполнение» плана может дать возможность более быстрому развитию, а может приводить к нерациональному расходованию средств, их распылению, спровоцировать кризис по прошествии определенного времени. Однако, так как для предприятий в кризисной и предкризисной ситуации характерно недополучение выручки, денежных поступлений, прибыли основное внимание будет уделено причинам, по которым это может произойти.
В соответствии с тем, какие факторы в большей степени влияют на отклонения от бюджета — внутренние или внешние, разрабатывается программа корректирующих мероприятий. Преобладание внешних факторов может потребовать глубокой перестройки деятельности предприятия, изменения ее стратегии проникновения на новые рынки, освоения новых видов продукции. У предприятий, которые находятся под процедурой банкротства, воздействие на подавляющую часть внешних факторов ограничено, они, как правило, фиксированы на срок процедуры.
Воздействие на многие внутренние факторы можно отнести к тактическим задачам. Они, как правило, больше поддаются воздействию и корректировке. Кроме того, адаптация к внешним условиям во многом также происходит за счет воздействия на внутренние факторы — объемы производства, цены на готовую продукцию, ассортиментную политику и т. д.
Проведенный анализ деятельности предприятий сферы услуг по антикризисному управлению показал, что стратегия и тактика финансового оздоровления как правило предполагает выделение двух этапов реструктуризации организации:
— оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;
— стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.
В работе отмечается, что каждое мероприятие — лишь маленький шаг в направлении улучшения финансового состояния. Как правило, лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению организации. При этом все мероприятия должны быть увязаны друг с другом по срокам, по результатам, по целям.
В диссертации отмечается, что как при стабильном функции организации, так и при финансовом неблагополучии функции финансового управления сводятся к следующим традиционным функциональным составляющим: обеспечение денежными ресурсами, распределение денежных ресурсов и контроль за ними. Однако в современных условиях финансы могут решать и иную задачу — создавать, увеличивать денежные средства и их эквиваленты для владельцев компании путем применения различных финансовых схем, использования разнообразных возможностей финансового рынка. В этом случае финансы не ограничиваются лишь обслуживающей функцией, а созидательно участвуют в увеличении стоимости фирмы. Данный вывод имеет практическое значение, так как стимулирует финансовую службы к активным действиям, лишает ее пассивной роли, которой она достаточно часто ограничивается на практике.
Выбор в качестве цели развития максимизации стоимости бизнеса существенно расширяет функции финансовой службы, которая становится структурой, координирующей организацию управленческого контроля.
Как отмечается в диссертационном исследовании, в условиях попадания предприятия сферы услуг в системный кризис основные функции финансовой службы как координатора управления кризисом сохраняются, однако они могут быть дополнены специфическими функциями структурной реорганизации, сокращения персонала, т.д. Хотя данные вопросы могут разрабатываться другими подразделениями компании, они обязательно должны проходить финансовую проверку, так как практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами.
Финансовое подразделение в любом случае остается центром подготовки и принятия антикризисных решений, а финансовый директор выполняет обязанности антикризисного управляющего при условии, что кризис на предприятии не дошел до стадии внешнего управления.
В диссертации отмечается, что типовая структура финансового департамента должна быть наделена следующими функциями:
— функция бухгалтерского учета, которая занимается текущим учетом и составлением отчетности;
— функция учета и анализа затрат;
— аналитическая функция, включающая группы анализа финансовых и бизнес процессов, координирующая поступления информации из других подразделений и выполняющая оперативные контрольные функции;
— функция планирования и прогнозирования, разработки целевых нормативов деятельности для подразделений, ориентирующих на увеличение стоимости;
— функция подготовки инвестиционных решений;
— функция оптимизации налогообложения.
