Руководитель проекта. 
Управление ит-проектами и процессами

Психологические характеристики руководителя проекта

Роль руководителя проекта является центральной в проектном управлении. К нему предъявляются очень высокие профессиональные и личностные требования. Поскольку реализация проекта связана с созданием уникального, нового для организации результата, то руководителю проекта приходится преодолевать естественное сопротивление взаимодействующих подразделений и сотрудников, преимущественно стремящихся сохранить привычную для текущей деятельности систему отношений, функций и процессов. Реализация проекта вынуждает сложную систему изменяться. Любая сложная система сопротивляется изменениям.

Формальное выполнение функций, являющееся достаточным для текущей деятельности, практически наверняка приведет к неуспешному завершению проекта.

В различных методиках оценки личностных психологических характеристик встречается классификация, связываемая либо со способностью удержания цели^[1], либо с параноидальным мышлением (в хорошем смысле).

С этой точки зрения приведем показательную цитату: «Параноик склонен к „застреванию“. Но… параноику хватает сил застревать не на поверхностных, формальных, а на содержательных сторонах жизни и деятельности. И, застревая, переделывать, преобразовывать их. Ощущая в себе большой заряд энергии, параноик, как правило, ставит перед собой задачи, сложность и масштабы которых объективно превышают возможности индивидуума. При этом он переживает необходимость решения этих задач как свою собственную, личностно значимую проблему… С одной стороны, он не хочет отказываться от задуманного, но с другой — реально не в состоянии воплотить в жизнь свои намерения в одиночку. Вот из чего рождается настоящее лидерство. Параноик — истинный лидер. Он твердо знает, чего хочет. Он преисполнен целеустремленности и энергии. Он воспринимает окружающих как подспорье в реализации своего масштабного замысла, по сути — как часть самого себя…»^[2]. Здесь приведено описание одного из «радикалов» — ярко выраженных черт личности, которые присутствуют в нас наряду с другими, в большем или меньшем объеме. Понятно, что описанная характеристика является ключевой для руководителя проекта. Для лучшего понимания вопроса может быть рекомендовано в полном объеме изучить приведенный источник и попытаться промоделировать ситуацию, при которой руководителем проекта является пусть даже хорошо обученная личность с превалированием радикала «истероид» или «гипертимный».

Если говорить о способности «удержания цели», то люди с низким уровнем данной характеристики не способны помнить смысл задачи даже на протяжении дня. Естественно, что из такого человека, несмотря на все его таланты и компенсационные механизмы, хорошего руководителя проекта не получится.

Здесь мы обсуждаем сложные информационно-технологические проекты, срок которых нередко превышает 1—2 года, а количество вовлекаемых специалистов редко бывает менее десятка. При этом необходимо обеспечить вовлечение в проект широкого круга затрагиваемых взаимодействующих компаний или подразделений. Не обладая необходимыми для организации такой работы качествами, руководитель проекта не обеспечит его успех. По ходу реализации он будет постоянно терять цель проекта или сдаваться перед очередными трудностями. Именно поэтому такое большое внимание уделено личностным качествам руководителя проекта в отдельной главе PMIРМВОК. Теме лидерства, личностных характеристик руководителя проекта посвящено шесть страниц этого руководства^[3]. При этом четко отделяется понятие «управления» и непосредственно «лидерства».

К ключевым компонентам лидерства авторы руководства, кроме умения работать с людьми, справедливо относят «вйдение перспективы», т. е. способность создать образ будущего и передать его другим, а также способность к постоянной фокусировке на приоритетах проекта.

Авторы PMI РМВОК считают, что к необходимым «талантам» руководителя проекта относятся три основные категории (рис. 6.1): техническое руководство проектом; лидерство; стратегическое управление.

Под техническим руководством проектом понимается набор знаний и навыков по выполнению проектов в соответствии с соответствующей методологией и технологией.

Под стратегическим управлением — способность привязывать цели, задачи и приоритеты проекта к стратегическим целям организации в целом.

Здесь особое внимание следует обратить на то, что авторы называют эти категории «талантами». Это подчеркивает их экстраординарность.

Хорошего руководителя проекта нельзя создать за счет обучения. Эта профессия требует особых врожденных характеристик и способностей.

Рис. 6.1. Треугольник талантов руководителя проектов по PMIРМВОК.

Кроме личностных психологических характеристик, руководитель проекта должен обладать достаточной технической квалификацией. Без квалификации в информационных технологиях он станет заложником мнений экспертов, которые, учитывая наличие естественного конфликта, связанного с сопротивлением среды и конфликтов интересов сторон в любом крупном проекте, всегда будут противоречивыми. В этой ситуации технически некомпетентный руководитель проекта будет вынужден отдать роль технического арбитра другому участнику проекта, и расстанется, таким образом, с одним из своих ключевых властных полномочий.

Берясь за сложный масштабный проект с высоким бюджетом, руководитель предварительно должен подтвердить успешную реализацию ранее выполненного проекта, масштаб которого не должен быть намного меньше инициируемого.

Формально обученным новичкам не место в руководстве сложными проектами. С этой работой часто не справляются и опытные профессионалы, которые, накапливая реальный опыт, никогда не перестают учиться новому — это первичное требование успешного проектного управления. Успешно реализованный в одной организации проект не гарантирует успеха однотипного проекта в другой. Уровень зрелости организации может оказаться ниже. Это потребует более детального планирования и разбиения результата на более мелкие фрагменты (MVP) — «разбиение кита на дельфинов».

Если руководитель проекта не располагает необходимым опытом, то перегрузит исполнителей несвойственными им задачами, переложив всю работу по планированию на них, а если не учится, то будет допускать ошибки, необоснованно полностью полагаясь на предыдущий опыт.

Карьера руководителя проекта с этой точки зрения сходна с карьерой инженера, которая заключается в постепенном наращивании сложности решаемых задач проектирования и управления. При этом параллельно с ростом сложности технических задач инженер вынужден наращивать способности управления коллективом — сложная система требует сложной организации для своего создания.

Следует дополнительно обратить внимание на то, что руководитель проекта должен обладать вышеприведенными «талантами» лично. Это один человек. Это лидер, обладающий необходимыми способностями, знаниями и опытом. Попытки создать «синтетического» руководителя проекта за счет реализации его функций коллективно (например, технически некомпетентный стратегический лидер плюс технический эксперт) обычно завершаются неуспешно. Такое взаимодействие может быть эффективным в рамках отработанных процессов и высокого уровня зрелости. Однако, во-первых, проектное управление практически всегда выходит за рамки текущей деятельности, а во-вторых, организаций с высоким уровнем зрелости процессов (3—5 уровень CMMI) очень мало. Так что роль руководителя проекта — роль одиночная и персонально зависимая, в отличие от ролей процессов текущей деятельности.

• [1] Ben-Hur S. Talent Intelligence: What You Need to Know to Identify and Measure Talent. San Francisco: Jossey-Bass, 2013.
• [2] Пономаренко В. В. Практическая характерология с элементами прогнозированияи управления поведением (методика «семь радикалов»). Ростов н/Д.: Феникс, 2006.
• [3] Руководство РМВОК. Project Management Institute, 2017.