Система целей. 
Маркетинговое планирование

В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название «дерево целей» (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Иерархическая модель «дерево целей» организации.

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

Определение вершины дерева — общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

Формирование последующих уровней по направлениям деятельности, или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

Каждая «ветвь» дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.

Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционального принципа управления, так и по товарнорыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия — функциональные цели (по подразделениям) — оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия — цели бизнесов — оперативные цели. На практике часто объединяются два этих подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия — цели бизнесов — функциональные цели подразделений — оперативные цели. На рис. 2.2 представлен вариант построения дерева целей с группировкой по функциональному принципу на примере функции маркетинга.

Рис. 2.2. Декомпозиция маркетинговых целей.

Формулирование целей требует четкого понимания как самих целей, их свойств, так и тех требований, которые к целям должны быть предъявлены, а также пути их достижения.

Цель предприятия — это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.

• 1) Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которые он должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом их достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель — обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.
• 2) Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стали появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д. Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли в отличие от прежней цели — выполнение плана. Способность понять, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, отсутствует до сих пор у многих предприятий. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.
• 3) Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него не очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.

Наиболее популярные методы определения целей.

• 1.Авторитарный метод принятия решений. Руководитель устанавливает цели деятельности единолично. При этом он может запросить необходимую информацию или выслушать мнения различных специалистов предприятия, но в дальнейшем не терпит никаких посторонних вмешательств в этот процесс. Опасность таких решений очевидна, так как в этом случае многое зависит от компетентности одного лица.
• 2.Экспертные методы. Эта группа методов основана на определении «среднего» мнения группы руководителей и (или) специалистов предприятия.

В результате дискуссии выявляются основные проблемы и пути их решений.

К таким методам можно отнести метод мозгового штурма, дельфийский метод, метод фокус-группы. Достоинствами таких методов является то, что создается сопричастность к определению цели, устраняются многие возможные конфликтные ситуации между подразделениями при выполнении работ. Но вместе с тем эту группу методов иногда называют «методом догадок» из-за отсутствия научной основы.

3.Аналитические методы. К ним относятся различные методы, основанные на анализе существующего положения предприятия, потребителей, конкурентов и рыночной конъюнктуры в целом и прогнозировании будущих ситуаций.

Это анализ временных рядов, корреляционный анализ и т. д.

4.Методы структурно-логических моделей. Это группа сложных методов, основанных на моделировании процессов среды деятельности фирмы, а также рыночных процессов. Такие методы используются с применением современной вычислительной техники и большого информационного массива.

Сложность этапа разработки целей обусловлена тем, что не существует типовых решений возникающих проблем. Во-первых, отсутствует четкая формализация процесса постановки целей для всех сотрудников организации. В зависимости от пола, возраста, образования и опыта работы люди по разному относятся к понятию «цель». Некоторым необходимо дать очень четкие и точные формулировки, а некоторым достаточно наметить лишь общие направления, для того чтобы не ограничивать их инициативу и творчество. Во-вторых, встает вопрос о том, кто определяет цели — руководитель единолично или это должно быть коллективное решение. Когда цели определяются коллективно, это повышает мотивацию на их достижение, но вместе с тем в большом коллективе не всегда просто прийти к общему мнению. Поиск компромисса, который устраивал бы всех, может затянуться, что плохо скажется на результатах деятельности.

Выбор того или иного метода определения целей или их эффективное сочетание зависит от специфики деятельности фирмы, параметров ее среды, квалификации работников, потенциала и размера предприятия и т. д.

При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:

• • нельзя определить цель без исчерпывающей и достоверной информации об объекте целеполагания;
• • нецелесообразно использование единственного способа определения целей, особенно если это стратегические цели;
• • цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому предстоит ее достижение;
• • цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);
• • цель должна быть достижимой в заданный период. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;
• • цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные — долгосрочным;
• • цели не должны быть противоречивыми как на уровне «стратегического треугольника», так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения

зз на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;

• • цели должны быть гибкими, т. е. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;
• • для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

Классификация и виды целей. При определении целей важно иметь в виду, что цель — это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю. Схематично эта классификация представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Классификация целей предприятия.

В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыльность. Прибыль можно рассматривать:

• • как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;
• • как отдачу на инвестируемый капитал;
• • как процент от оборота (общих продаж).

Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует в конечном итоге не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти на рынке. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другом виде ресурсов. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы 4 раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.