Маркетинговая стратегия предприятия ОАО «Сода» на примере производства синтетических моющих средств

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Филиал в г. Стерлитамаке Кафедра гуманитарных наук КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

" Маркетинговая стратегия предприятия ОАО «Сода» на примере производства Синтетических Моющих Средств"

Выполнила: студентка гр. МНПД Татарченко С.А.

Проверил: ст. преподаватель Бахтигареева Л.Т.

• Введение
• 1. Теоретические аспекты маркетинговой стратегии предприятия
• 1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии. Виды стратегий
• 1.2 Разработка стратегий маркетинга
• 2. Анализ маркетинговой стратегии предприятия ОАО «Сода» на примере производства СМС
• 2.1 Характеристика производства СМС ОАО «Сода»
• 2.2 Анализ российского рынка синтетических моющих средств и маркетинговой деятельности предприятий конкурентов
• 2.3 Проект рекомендаций по разработке маркетинговых стратегий
• Заключение
• Список использованных источников

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии компании и достижение ее целей.

Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения.

Маркетинговая стратегия — это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира — рынок и продукт.

Вопросу разработки теории маркетинговой стратегии в частности уделяли внимание многие отечественные и зарубежные ученые, такие как: Р. А. Фатхутдинов, Ф. Котлер, А. Т. Зуб, М. Портер, А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, В. А. Беляев, В. Беренс, Я. В. Дмитриев, Д. Н. Завлин, В. Г. Карпов, И. А. Лимитовский, Д. Н. Схилидзе, Л. М. Чистов, П. Н. Хавранек, И. В. Липсиц.

Тема курсовой работы является актуальной, т.к. для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Целью, проведённого в курсовой работе исследования является построение проекта рекомендаций по разработке маркетинговых стратегий на примере производства СМС ОАО «Сода» .

Объектом исследования является производство Синтетических Моющих Средств Открытого Акционерного Общества «Сода» .

Предмет исследования курсовой работы — определим, как стратегию руководителей производства СМС, ориентированной на маркетинг, т. е. маркетинговую стратегию.

В рамках реализации основной цели курсовой работы решались следующие задачи:

исследование теоретических, организационных, методических аспектов теории стратегического менеджмента;

анализ российского рынка синтетических моющих средств и маркетинговой деятельности конкурентов;

проведение PEST и SWOT — анализа;

построение проекта рекомендаций по разработке маркетинговых стратегий.

В качестве статической базы курсового исследования использовались данные по производству СМС ОАО «Сода»; информация, характеризующая макроэкономическое окружение предприятия; сайты информационных агентств, журналов, газет, выставочных центров, а так же аналитические и новостные интернет-страницы; данные, характеризующие микросреду предприятия — деятельность поставщиков, посредников, конкурентов и других контактных аудиторий.

Теоретической и методической базой исследования явились теория рыночной экономики, теория управления, маркетинг.

Структура курсовой работы представлена в соответствии с целями и задачами исследования.

Во введении обоснована актуальность, практическая и теоретическая значимость курсовой работы, определены методическая и теоретическая основы, цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе дипломной работы «Теоретические аспекты маркетинговой стратегии предприятия» рассматриваются теоретические аспекты маркетинговой стратегии предприятия: определяются понятие и сущность маркетинговой стратегии, представлены виды стратегий и теория разработки стратегий маркетинга;

Во второй главе «Анализ маркетинговой стратегии предприятия ОАО „Сода“ на примере производства СМС» проводится анализ российского рынка синтетических моющих средств и маркетинговой деятельности конкурентов, дается характеристика производству СМС, представлены результаты PEST и SWOT — анализов и проект рекомендаций по разработке маркетинговых стратегий.

В заключение дипломной работы представлены основные выводы проведённого исследования.

1. Теоретические аспекты маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии. Виды стратегий

Стратегия — это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач.

Стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия — совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей предприятия; действующая стратегия предприятия частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Осуществление стратегии — комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики предприятия, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных целей и результатов.

Стратегия предприятия, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Предприятие определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У предприятий имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных производств, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые предприятия следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития бизнеса.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Перед предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство предприятий, для них характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено финансовым положением, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять компании, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие компании предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой компании, их объединения или слияния.

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. [14, с. 201]

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы — внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции — внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии предприятия. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

проверку стратегии на соответствие целям предприятия;

сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

установление сроков решения задач (по этапам);

определение потребностей в ресурсах.

По мнению Ф. Котлера, компания в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

" фронтальная атака" - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

" окружение" - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

" обход" - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

" атака гориллы" - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь (доля 20%) — компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной нише — (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которого нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам — специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

Рассмотрим основные конкурентные стратегии, предложенные М. Портером. По мнению Р. А. Фатхутдинова — автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

маркетинговая стратегия конкурент рынок

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

По мнению автора А. Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). [14, с. 203]

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

одновременно наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств;

партизанская война;

упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

сокращение времени поставки запасных частей;

патентование альтернативных технологий;

обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Компания, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отрасли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. [14, стр.325]

1.2 Разработка стратегий маркетинга

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров — все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.

Маркетинговая стратегия обычно содержит:

— долгосрочные планы компании на потребительских рынках;

— анализ структуры рассматриваемых рынков;

— прогноз тенденции развития рынка;

— принципы ценообразования и конкурентные преимущества;

— выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке

Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

— анализ сильных и слабых сторон предприятия;

— анализ возможностей рынка;

— отраслевой анализ;

— оценка рыночного потенциала;

— анализ конкурентов;

— изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

— анализ влияния внешней среды;

— ревизия маркетинга;

— маркетинговый аудит внутренней среды;

— определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

— разработка плана маркетинга;

— мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Рыночная ситуация не постоянна, своевременные действия конкурентов могут резко изменить позицию и значимость компании на рынке. Поэтому необходимы своевременные действия и сильный маркетинг. Маркетинговая стратегия — это не только то, что понадобится вам завтра, когда вы станете еще сильнее, но это и то, что нужно вам уже сегодня. Маркетинговая стратегия — необходимый этап подготовки и реализации любого бизнес-плана.

Маркетинговая стратегия позволяет ответить на эти жизненно важные вопросы и получить руководству компании эффективный план развития.

Разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию:

— значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;

— повысить конкурентоспособность продукции/услуг;

— наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов;

— создать инструмент массового привлечения клиентов;

— выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;

— создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;

— повысить качество обслуживания клиентов.

Рассмотрим затраты на маркетинговую деятельность и бюджет маркетинга.

Бюджет маркетинга — финансовый план маркетинга, система показателей, раздел плана маркетинга предприятия, в котором в детализированной форме (по элементам комплекса маркетинга или по мероприятиям маркетинга) приведены величины затрат, доходов и прибыли для осуществления маркетинговой деятельности фирмы. Планирование бюджета маркетинга может основываться на целевой прибыли или, исходя из оптимизации прибыли. Существуют несколько распространенных методов формирования бюджета маркетинга:

1. Метод формирования бюджета «от возможностей» .

В этом случае менеджер по маркетингу отправляется к руководству и спрашивает, сколько можно запланировать на рекламу. А потом успокаивает шефа «постараемся уложиться». Метод встречается в основном среди фирм, ориентированных на производство, а не маркетинг. Ведёт к выделению на рекламу произвольных сумм, часто выражается в «остаточный метод» финансирования, ставит маркетинговую деятельность в ущербное положение.

2. Метод фиксированного процента.

Метод основан на отчислении определённой доли от прошлогодней или ожидаемой суммы продаж. Метод прост, но наименее логичен, т.к. ставит рекламу (одну из причин) в положение зависимости от успехов продаж (следствия). При сокращении объема продаж приводит к сокращению затрат на маркетинг, хотя необходимым может быть обратное соотношение. И самое главное, если бюджет составлен таким образом, в нём не учитываются ни освоение новых рынков, новых целевых групп, ни конкуренты, которые только начали свою деятельность и ещё не успели оказать влияния на объем реализации предприятия.

3. Метод соответствия конкуренту.

Предполагает, что для освоения доли на рынке, равной доли конкурента, необходимо выделить объемы средств на маркетинг, равные бюджету конкурента, а завоеванная доля рынка будет прямо пропорциональна затратам на маркетинг. Может быть обоснован при допущении, что у конкурентов есть опыт и знания, они знают, что делают, но это глупо. Не учитывает, что зависимость между объемом рекламных затрат и долей на рынке не является линейной.

4. Метод максимальных расходов.

Утверждает, что на маркетинг надо расходовать как можно больше средств. Не учитывает, что от затрат до результата существует значительный временной промежуток. Может привести к серьезным финансовым затруднениям. Итак, экономическая эффективность маркетинговой деятельности — относительный многообразный (по всем этапам процесса маркетинга) результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления маркетинговой деятельности. Кроме того, экономическая эффективность маркетинговых мероприятий отношение результата (эффекта) от проведения маркетинговых мероприятий ко всей совокупности затрат, необходимых для их осуществления.

Показателями эффективности расходования средств на маркетинг могут быть:

отношение расходов на маркетинговую деятельность к объему продаж;

количество и объем продаж непосредственно по рекламным акциям;

изменение популярности товаров фирмы в результате рекламной деятельности;

прибыль, приходящаяся на одного работника отдела маркетинга.

В задачу маркетингового контроля входит также тщательный анализ рекламаций и возврата проданного товара, выявление причин и разработка мероприятий, исключающих повторение подобных случаев. Важнейшей задачей повышения эффективности маркетинга является обучение специалистов фирмы методам оценки финансовых последствий принимаемых ими решений.

Отправной точкой для разработки бюджета маркетинга являются принятые цели и задачи предприятия, а также разработанные маркетинговые мероприятия и программа действий.

Разработка и согласование бюджета состоит из двух этапов:

1. Руководители подразделений и ведущие специалисты фирмы определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей. Эти данные собираются и передаются дирекции предприятия.

2. Дирекция фирмы и руководитель предприятия анализируют бюджет, оценивают совместимость конкретных целей и средств с широкими целями фирмы, дают свои рекомендации и замечания.

Бюджет маркетинга может составляться в разбивке по отдельным функциональным расходам, по товарам, методам реализации, торговым территориям, каналам сбыта, торговому персоналу, потребителям, или по другой маркетинговой классификации

2. Анализ маркетинговой стратегии предприятия ОАО «Сода» на примере производства СМС

2.1 Характеристика производства СМС ОАО «Сода»

Итак, история производства СМС началась в декабре 1984 года, когда с конвейера сошли первые партии стирального порошка «Лотос». Изучая новые тенденции в разработке синтетических моющих средств в России и за рубежом, производства СМС постоянно расширяло и совершенствовало ассортимент выпускаемой продукции. Настоящими вехами были освоение производства стирального порошка для ручной стирки «Эра», «Лотос», «Зифа», «Зифа Эконом», «Зифа с энзимами» и для машин-автоматов «Зифа-Автомат» .

К настоящему времени сформированы следующие группы выпускаемой продукции:

группа экономичных СМС, в которую входят традиционные продукты для стирки вручную и в активаторных машинах;

группа порошков с оптимизированными рецептурами на основе уникальных сырьевых компонентов («Zifa», «Zifa automat»);

группа средств с особыми функциональными характеристиками, в частности порошки для стирки детского белья.

Принцип производства — выпуск качественных порошков с хорошими потребительскими характеристиками, направленными на их санитарную, гигиеническую и экологическую безопасность. И при этом должна выполняться задача — удерживать стоимость готовой продукции на уровнях, приемлемых для покупателя с невысоким доходом.

Производство СМС спроектировано и построено по схемам и на оборудовании итальянской фирмы «Баллестра» с производственной линией мощностью 60 тысяч тонн порошка в год. Непрерывно совершенствуются и модернизируются технологические линии и узлы производства. Осваиваются новые технологии, заменяются устаревшие или изношенные конструкции, устанавливается современное оборудование, автоматизируются отдельные участки и целые линии, закупаются надежные приборы.

Результаты работы производства СМС получили признание в России — многочисленные награды, дипломы различных выставок и конкурсов, тому доказательство.

На протяжении многих лет велась масштабная работа по созданию сырьевой базы, приобретению надежных партнеров, в последние годы разрабатывались новые маркетинговые стратегии, проводились рекламные кампании.

Основными поставщиками товарно-материальных ценностей являются: ООО «Киришинефтеоргсинтез» г. Кириши — АБСК, ЗАО «Петро Борд Трейдинг» г. Санкт-Петербург — картонаж, ОАО «СУМЗ» г. Ревда — ТПФ натрия, ЗАО «Каустик» г. Стерлитамак — каустик, ООО «Тандем» г. Москва — мыльная крошка, ООО «Аромагрупп» г. Москва — отдушка парфюмерная, ОАО «Нефтехим» г. Нижнекамск — неонол.

Продукция реализуется через оптовые и розничные фирмы. Основными дилерами являются ООО «Усолье», ООО «ПромТехИнвест» и ООО «Башрегионресурс» (канал товародвижения второго уровня).

К конкурентам относятся такие предприятия как: ОАО «ПЕМОС» г. Пермь, ООИ «Ак Барс» г. Казань, ЗАО «Атекс» г. Тольятти, «Московский завод СМС» г. Москва, ЗАО «Аист» г. Санк-Петербург, ОАО Концерн «Калина» г. Екатеринбург, ЗАО «Артель старателей Амур» г. Хабаровск, ОАО «Весна» г. Самара, ОАО «Невская косметика» г. Санкт-Петербург (г. Ангарск), «Procter & Gamble» АК «Новомосковскбытхим» Тульская область г. Новомосковск, ООО «Шебекинский химзавод» Белгородская область г. Щебекино, «Ангарский завод бытовой химии» Иркутская область г. Ангарск., ООО «РосхимНефтепром» г. Хабаровск-15, ОАО «Эра» Ленинградская область г. Тосно, ОАО «Корунд» Нижегородская область г. Дзержинск, «Волгодонский химзавод» Ростовская область г. Волгодонск, ОАО «Фосфор» г. Тольятти, ОАО «Нэфис» г. Казань, ТОО СП «Хенкель-юг» г. Энгельс.

Конкурентоспособность стирального порошка «Зифа» высока на рынке РБ. По объемам производства СМС, ОАО «Сода» находится на 7-м месте в РФ, уступая прежде всего, компаниям, основанным на иностранном капитале: ОАО «Проктер энд Гембл — Новомосковск», компании «Хенкель», ООО «Рекитт Бенкизер» (г. Клин).

Такие компании как «Метро», «Ашан», «Оби» открывают все больше и больше своих магазинов по всей России. Для российского рынка, который обслуживается в основном компаниями-оптовиками, это означает добавление значительного сектора розничной торговли, который в настоящее время для нашего производства рассматривается как потенциальный.

За 2009 год можно говорить о нижеследующих достижениях на производстве СМС:

произошел значительный рост рекламной активности для укрепления рыночных позиций;

в течение 2009 года позиции производства СМС были дополнительно усилены введением в ассортимент производимой продукции новых видов серии Zifa;

внедрение двух новых линий фасовки в мягкую тару (полиэтиленовые пакеты емкостью 0,9−3 кг) стало основным нововведением, позволившим также расширить ассортимент производимой продукции.

Деятельность производства направлена на увеличение объема производства и реализации готовой продукции, ускорение оборачиваемости производственных запасов и средств в расчетах.

Максимальное увеличение коэффициента использования промышленных мощностей и улучшение качества продукции осуществляется за счет:

снижения доли дорогостоящих сырьевых компонентов в СМС за счет новых более эффективных заменителей;

поиска наиболее эффективных синергетических соотношений поверхностно-активных веществ и других компонентов в СМС, обеспечивающих повышение моющей способности без увеличения себестоимости продукции.

применения новых высокоэффективных компонентов.

Факторами роста конкурентоспособности являются: снижение затрат на производство, расширение дилерской сети, освоение производства стиральных порошков в более дорогих ценовых сегментах, освоение производства сопутствующих товаров (кондиционеров для белья, сухих чистящих средств, жидких моющих средств и т. д.)

Выше изложенные положительные тенденции динамики развития производства СМС в целом подчеркивают активное внедрение маркетинговых стратегий, применяемых на различных этапах жизненного цикла продукции.

Предприятие и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят предприятию новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна реагировать. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его маркетинговых стратегии. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)). Цель PEST-анализа — отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решени Для того что бы понять какие факторы внешней среды наиболее сильно воздействуют на производство СМС мы провели PEST-анализ (или STEP-анализ), результаты которого представлены в следующей таблице.

Таблица 2.1 — Результаты SТЕР-анализа внешней среды производства СМС

Также, в курсовой работе представим результаты, проведенного нами SWОТ-анализа, т.к. он является универсальным аналитическим инструментом (таблица 2.2).

SWОТ — это аббревиатура четырех английских слов:

а) S — Strengths — сильные стороны, б) W — Weaknesses — слабые стороны, в) O — Opportunities — возможности, г) T — Threats — угрозы.

Таблица 2.2 — Результаты SWОТ — анализа производства СМС

2.2 Анализ российского рынка синтетических моющих средств и маркетинговой деятельности предприятий конкурентов

Синтетические моющие средства — это моющие средства для стирки, а также средства, дополняющие их действие: отбеливатели, кондиционеры, соли для стирки, восстановители цвета, средства для замачивания, средства для удаления пятен. Российский рынок синтетических моющих средств в последние годы демонстрирует значительный рост, причинами которого является рост уровня доходов населения и изменения в культуре потребления товаров бытовой химии. В период с 2001 по 2005 годы рынок вырос в 1,5 раза.

Тем не менее, уровень потребления синтетических моющих средств в России остается одним из самых низких в Европе. Так, по данным социологов и медицинских работников, уровень потребления моющих средств в различной товарной форме должен составлять не менее 7 кг в год. В России потребление на душу населения составляет около 4 кг, в то время как среднее потребление стирального порошка в Германии составляет 10−12 кг в год, в Великобритании — 14,2 кг, во Франции — 15,6 кг, в странах Северной Америки — 28 кг.

В настоящее время развитие рынка обеспечивается за счет роста производства продукции в России. По данным консалтинговой компании CREON, продажи стирального порошка в России в 2006 году выросли на 10 процентов по сравнению с предыдущим годом и спрос на эту продукцию продолжает расти: по прогнозам экспертов до 2010 года сохранится устойчивая тенденция роста спроса.

Выпуском синтетических моющих средств в нашей стране занимаются около 70 предприятий. Имеющиеся на них производственные мощности составляют, по разным оценкам от 940 тыс. тонн до 1,2 млн. тонн, перспектива роста мощности составляет 10−15% в год. При этом среди производителей заметно выделяются пять крупнейших, на которые приходится максимальная доля мощностей. Так, на P&G приходится 25% всех мощностей, «Хенкеля» — 18%, сильны позиции трех российских предприятий — «Нэфис Косметикс» принадлежит 6%, за ней следуют «Сода» (5%) и «Аист» (4%).

В настоящее время рынок бытовых средств делят между собой международные и российские производители. В России наиболее типичной стратегией вхождения в новые рынки стало приобретение мировыми производителями небольших убыточных предприятий. В 2005 году, по экспертным данным, в общероссийском производстве доля отечественных производителей составила 30,8%, доля предприятий с участием иностранного капитала составила 69,2%, в то время как в 2000 году отечественным предприятиям принадлежало более двух третей рынка, иностранным — треть.

Необходимо отметить, что разделение всей совокупности синтетических моющих средств на средства отечественного производства и зарубежного весьма условно, так как крупные зарубежные компании-производители располагают свои производственные мощности на территории нашей страны.

Из российских предприятий выдерживают конкуренцию с мировыми гигантами лишь те, кто вовремя разрабатывает грамотную маркетинговую политику, следует тенденциям рынка, изучает потребительский спрос. Чтобы отвоевать несколько процентов рынка, наши производители вынуждены разрабатывать собственные бренды или копировать известные иностранные. Ряд таких предприятий — ООО «Нэфис косметикс» г. Казань, ОАО «Весна» г. Самара, — продолжают увеличивать производство, как по объему, так и по ассортименту. Другие отечественные предприятия, допустившие маркетинговые просчеты, не выдерживают конкуренции и терпят банкротство. Так, косметический концерн «Калина» закрыл и выставил на продажу завод по производству порошка в Омске. «Московский завод СМС» продал свой бренд «Биолан» компании «Нэфис косметикс» и свернул производство.

Таким образом, интернациональные компании вытесняют с рынка отечественных производителей за счет гибкой маркетинговой стратегии и массированной рекламной поддержки своих марок.

В десятку самых популярных брендов по объемам розничных продаж входят (в алфавитном порядке): Ariel (P&G), Deni (Henkel), Dosia (Reckitt Benckiser), Persil (Henkel), Sorti («Нефис Косметикс»), Tide (P&G), «Лоск» (Henkel), «Миф» (P&G), «Пемос» (Henkel).

По мере роста и развития рынка, российский покупатель постепенно привыкает не экономить на средствах для стирки. Дополнительные средства для стирки — отбеливатели, пятновыводители, кондиционеры, смягчители для воды стали привычными и необходимыми. Набирает популярность использование новых многофункциональных средств, обеспечивающих хорошее качество стирки, выведение даже самых устойчивых пятен, сохраняющих цвет и форму изделия. Так, в последние годы зафиксирован рост во всех сегментах рынка моющих средств. Как видно из рисунка 2.2.1, рост сегмента стиральных порошков составил 0,6%, доля пользователей приближается к 100%, а это значит, что рынок ещё не заполнен. В то же время культура потребления дополнительных средств для стирки возрастает, и сегменты отбеливателей и кондиционеров являются достаточно перспективными.

Рисунок 2.2.1 — Доли домохозяйств, использующих СМС

Как и любой рынок, рынок синтетических моющих средств, условно делится на ценовые сегменты: нижний, средний и высокий (табл.2.2.1).

Таблица 2.2.1 — Результаты анализа российского рынка СМС, дифференцированного по ценовым сегментам

На продукции низкого ценового сегмента специализируются российские заводы. Подавляющее большинство из них выпускает безымянную продукцию либо товар под старыми советскими названиями. Наиболее крупными отечественными предприятиями являются «Аист», «Весна» (предлагают одноименные марки) и ОАО «Сода» (марка «Зифа»). Средний и высокий сегменты представлены преимущественно западными компаниями.

Эксперты отмечают, что в Москве потребители переходят из среднеценового сегмента в дорогой, в регионах в среднеценовой из нижнеценового сегмента. Сегмент дорогих средств — единственный на данный момент, где растут продажи всех брендов, тогда как нижнеценовой сегмент с каждым годом теряет в объемах продаж.

Большинство компаний-производителей предлагают продукцию в каждом из сегментов, справедливо полагая, что все ценовые сегменты перспективны. Учитывая то, что нужды и запросы разных групп потребителей различаются, компании производят продукцию в различных ценовых сегментах, чтобы удовлетворить запросы потребителей разного достатка и улучшить повседневный быт как можно большего количества людей.

Наиболее дешевая продукция производится под марками таких российских производителей, как «Московский Завод СМС» (марки «Биолан» и «Дакси»), а также «Ставхим» (марки «Лотос-Э» и «Лотос-М»). Средняя стоимость 1 кг самой дешевой марки «Зифа» в 2006 году составила 9,5 рублей.

По результатам этого исследования, в сегменте стиральных порошков самой дорогой маркой является «Reflect»: стоимость 1 кг стирального порошка превышает 200 рублей. В десятке самых дорогих марок стирального порошка преобладают западные производители, причем три марки принадлежат компании «Henkel» .

Компании-производители стараются оперативно реагировать на растущие запросы потребителей, что ведет к расширению ассортиментного ряда и созданию новых сегментов на рынке. Среди основных тенденций рынка синтетических моющих средств последних лет следует отметить: уменьшение простейших средств для стирки и появление большого количества средств с биодобавками, средств для стирки цветного белья с новой формулой, расширение предложения в сегменте кондиционеров, средств для усиления действия стирального порошка, появление в ассортиментной линейке большинства производителей средств для стирки детского белья.

Так, переломный момент в развитии рынка синтетических моющих средств наступил летом 2005 года, когда объем продаж средств для стиральных машин в натуральном выражении превысил объемы продаж порошков для ручной стирки. В настоящее время доля сегмента продолжает расти: по данным AC Nielsen, доля стиральных порошков для машин-автоматов в январе-апреле 2006 года составила 58,9% натурального и 65,4% стоимостного объема продаж. По оценке этой же компании, за шесть месяцев 2005 года их доля составила 51,8% натурального и 59,7% стоимостного объема продаж, аналогичные показатели в первом полугодии 2004 года — 45,7 и 53,8% соответственно. С переходом к машинной стирке увеличивается потребление специальных порошков для автоматической стирки: начинают стирать не по мере накопления грязного белья до полной загрузки машины, а по мере необходимости, и делают это чаще, а расход порошка увеличивается.