Подготовка к участию в конкурсе на Европейскую премию по качеству

В конце 2003 г. Всероссийская организация по качеству (ВОК) заключила соглашение с Европейским фондом по управлению качеством по использованию опыта последнего в проведении конкурсов и участию российских компаний в европейском конкурсе [351. Участие в будущем российских компаний на соискание Европейской премии по качеству потребует учета и использования метода RADAR: result (результаты), approach (подход), deployment (развертывание), assessment and review (оценка и анализ). Если при оценке критериев группы «результаты», как указывалось выше, требуются две группы данных (достижение целей и полнота охвата направлений деятельности), то при оценке критериев группы «возможности» требуются три группы данных: подход, развертывание, оценка и анализ [78].

Для участия в конкурсе российские организации должны преодолеть два рубежа: пройти оценку по двум уровням модели Европейского фонда делового совершенства (EFQM) и получить его сертификаты.

В 2002 г. по первому уровню (стремление к совершенству) получен сертификат парфюмерно-косметической фирмой «Калина» (г. Екатеринбург). В 2003 г. по второму уровню (признанное совершенство) сертификат получен Машиностроительным заводом (г. Электросталь, Московская область).

В последние два года российские организации начали более активно осваивать модель EFQM, так как ВОК получила исключительное право на проведение оценок по первым двум уровням модели и обучение аудиторов (по зарубежной терминологии «асессоров») EFQM. Это позволяет упростить организацию работы по внешней оценке соответствия, а также снизить их стоимость, поскольку все работы выполняются российскими специалистами, аттестованными EFQM.

Опыт и конкурентная стратегия лауреатов и дипломантов премии

Вологодский подшипниковый завод — один из лауреатов премии 1997 г. По свидетельству председателя совета директоров завода А. И. Эльперина [95], для них «качество и конкурентоспособность — очень близкие, но неоднозначные понятия. Они исходят из того, что качество продукции, безусловно, основной и решающий, но не единственный фактор, обеспечивающий ее конкурентоспособность. Так, в России, где им приходится конкурировать с 30 подшипниковыми заводами, шансы выиграть есть лишь у того предприятия, которое может поставить качественные подшипники вовремя, в нужном ассортименте и по цене, приемлемой для потребителей.

Жизнь показала, что основными из этих факторов являются качество и цена. Причем цена товара, приемлемая для потребителей, должна быть приемлемой и для его производителя. А для этого необходимо, чтобы она была настолько выше себестоимости, чтобы получаемая производителем прибыль была достаточной для финансирования всего, что необходимо для улучшения как самого товара, так и его производства. Вывод из сказанного очевиден: предприятие должно работать настолько эффективно, чтобы заработанных денег хватало и на обеспечение конкурентоспособного качества выпускаемой продукции, и на необходимое техническое и технологическое совершенствование производства" .

Улучшение качества, расширение ассортимента, поддержание приемлемого уровня цен (на 10% ниже, чем у конкурентов), освоение стандарта QS 9000 заложили основы для участия завода в конкурсе правительственной премии по качеству.

" …Хотя, — замечает А. И. Эльперин, — главным для руководителей завода была не сама премия, хотя она очень важна для имиджа предприятия, главным в этом конкурсе была объективная оценка по критериям, мало отличающимся от критериев Европейской премии по качеству. Должен сказать, что результаты как экспертной оценки, так и самооценки по критериям премии никакой принципиально новой для нас информации не содержали. Мы просто уточнили свое положение и поняли, что расслабляться негоже, а наоборот, нужно усилить некоторые направления нашей деятельности. Поэтому, став победителями первого в нашей стране конкурса на правительственную премию по качеству, не стали почивать на лаврах. За год, прошедший после присуждения премии, были пройдены новые этапы. Один из них и, пожалуй, самый важный, — сертификат по QS 9000.

…Как только результаты нашей самооценки станут соизмеримы с достижениями ведущих зарубежных предприятий, ставших победителями международных конкурсов на соискание премии по качеству, мы станем участвовать в них. И при этом постараемся доказать всему миру, что российская продукция может быть стабильно качественной и конкурентоспособной" .

Московский завод «Кристалл» (МЗК) — дипломант конкурсов на премию в области качества. По свидетельству руководителя предприятия, на МЗК в последние годы пересмотрели стратегию деятельности в области качества и конкурентоспособности. До недавнего времени главной задачей считались победы на выставках и смотрах, проводимых в России и за рубежом. Успехи на конкурсах воспринимались как убедительное подтверждение того, что управление производством и качеством на заводе осуществляется правильно. Однако когда один из представителей завода посетил предприятие фирмы «Кока-Кола», там его поразило соотношение работающих в сфере производства и в отделе продаж — соответственно 300 и 150 человек. На МЗК это соотношение было совершенно другим: в отделе продаж работал 1 человек, тогда как в сфере производства были заняты более 900. Получалось, что МЗК фактически работает на конкурсные комиссии, а не на потребителей своей продукции. В условиях ужесточающейся конкуренции игнорирование потребителей становилось опасным. Руководство решило кардинально пересмотреть стратегию и поставило цель — как можно быстрее превратить московский завод «Кристалл» из производственной в коммерческую компанию, главная задача которой — обеспечить гарантированно положительный ответ на вопрос: купят ли завтра то, что производится сегодня?

На заводе была создана собственная сбытовая компания — «Торговый дом «Кристалл» «, а отдел сбыта был превращен в отдел маркетинга и продаж со штатом в 50 человек. В отделе организована группа менеджеров, в обязанности которых входит регулярный выезд в торговые фирмы для изучения спроса и потребностей покупателей, а также привлечение новых клиентов. Одним из результатов деятельности отдела стало увеличение «на порядок» реализации продукции завода в регионах России. На МЗК практикуется такой подход: вкладывая деньги в повышение качества одного вида продукции, руководители и специалисты завода ищут пути, способы и методы снижения затрат на производство других ее видов (при обязательном условии, что это не снизит их качества). Такое снижение затрат на МЗК осуществляется в основном за счет реконструкции производства, предусматривающей использование новых, более дешевых материалов и сырья в сочетании с новыми технологиями их переработки, а также более экономное расходование энергоресурсов.