Управление персоналом на основе использования мотивов подчинения

Данное явление имеет в своей основе биосоциальный характер и следует из принадлежности человека как биологического вида к отряду приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих средства к существованию преимущественно в результате совместно скоординированных действий. На первый взгляд мотивы подчинения противоречат действию других групп мотивов, ибо могут инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.

Однако в плане удовлетворения перспективных потребностей индивида его деятельность в группе более выгодна, более безопасна, менее энергоемка и, как следствие, эмоционально положительнее, чем индивидуальная. Действие данной группы мотивов направлено на получение не текущих, а будущих выгод от реализации избранной формы трудового поведения.

Менеджер по персоналу должен знать основные факторы, усиливающие или ослабляющие силу воздействия на персонал организации мотивов подчинения (табл. 10.7).

Таблица 10.7. Влияние основных факторов на силу действия мотивов подчинения

Совокупность лиц, объединенных для достижения конкретной цели, в организационном поведении принято называть рабочей группой. Ее основными признаками считаются:

• o общая сфера деятельности и цель деятельности;
• o совместная социальная жизнь и организационная оформленность группы;
• o отношения взаимопомощи и сотрудничества;
• o наличие общих ценностных ориентации.

Рабочие группы в своей совокупности составляют формальные или неформальные организационные структуры.

Под формальной структурой понимают все официально утвержденные взаимосвязи между членами рабочих групп, необходимые для достижения целей кооперации их труда. Формальные структуры могут иметь не только постоянный, но и временный характер, т. е. создаваться для решения конкретной задачи, а затем расформировываться. Альтернативным вариантом формальной структуры служит так называемая команда, организуемая для решения долгосрочных проектов и задач.

Неформальная структура — взаимосвязи между членами рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и антипатиях, которые необходимы для достижения се сплоченности. Эмоциональные отношения в неформальных структурах призваны компенсировать психологические ограничения, вытекающие из функционирования формальных структур.

Каждая формальная или неформальная структура, образуемая персоналом в рамках организации в целом, имеет своего лидера. Причины образования формального лидера:

• o получаемый им больший объем информации;
• o возможность влияния на содержание получаемой информации;
• o личные способности к руководству;
• o обладание официальной властью.

Формальные лидеры — это руководители рабочих групп.

Качества, присущие обычно неформальным лидерам, несколько иные. Чаще всего это: инициативность, коммуникабельность, самостоятельность, решительность, положительно воспринимаемые членами группы внешние характеристики, соответствие поведения нормам и целям группы.

Роль формального лидера в группе растет, если цель ее деятельности — нахождение единственно возможного решения проблемы. Роль неформального лидера — при необходимости разработка инновационных идей и решений возникшей в организации проблемы.

Совпадение в одном лице функций формального и неформального лидера в основном негативно сказывается па характере организационного поведения персонала, так как при этом снижается трудовая дисциплина из-за снятия психологических дистанций между руководителем и подчиненными, растет эмоциональная перегрузка руководителя из-за его избыточно личностного отношения к членам группы, излишние децентрализуется управление внутри рабочей группы и т. п.

Менеджер по персоналу должен своевременно отслеживать подобные явления и обязательно их решительно пресекать.

Число членов неформальных структур колеблется от 2 до 7 человек. Наиболее распространенный вариант — 3−4 человека.

К основным способам установления неформальных структур в рабочих группах относятся широко известные и в силу этого не рассматриваемые здесь такие социологические приемы: метод наблюдений, матрица взаимных предпочтений, сетевая диаграмма и графоаналитический метод.

Цели изучения неформальных структур менеджером по персоналу:

• o практическое использование трансформации поведения членов рабочих групп в интересах управления организацией;
• o повышение эффективности управления организацией за счет использования «системы участия» .

В отдельных случаях, зная неформальную структуру рабочей группы, менеджер, но персоналу может принимать и более эффективные решения в сфере разделения труда.

Рассмотрим трансформацию поведения личности под влиянием неформальных структур. Данное явление можно разделить на семь более или менее автономно существующих составляющих.

Во-первых, в неформальных структурах эффективность труда определяется не личными способностями работника, а принятыми всеми ее членами групповыми нормами. Причина этого явления лежит в том, что подобные образования формируются по принципу единообразия их состава, что исключает какое-либо ненормативное поведение их в группе. Менеджер, но персоналу должен знать, что в силу наличия этой трансформации воздействие на неформальную группу в целом, как правило, более эффективно, чем воздействие на ее отдельных членов (польза групповых расценок, коллективных форм наказания и др.).

Во-вторых, члены неформальных структур чаще принимают решения не как личности, а под сильным влиянием группового мнения. Причины этого явления лежат в следующем:

• o от степени единства неформальной группы зависит степень ее эффективности и полезности для каждого входящего в нее члена;
• o члены группы, не согласные с ее установками, как правило, изгоняются.

Менеджер должен знать, что руководитель может игнорировать мнение отдельных лиц, если они не составляют в своей совокупности неформальную структуру, а опираясь на большинство в неформальной группе, всегда можно эффективно управлять всеми ее членами.

В-третьих, в неформальных структурах всегда растет склонность к альтруизму по следующим, объективно действующим причинам:

• o боязнь, проявив эгоизм, быть изгнанным из выгодной для индивида неформальной структуры;
• o альтруизм увеличивает сплоченность группы, а сплоченность — выгоду от функционирования этой структуры для каждого ее члена;
• o психологически в силу действия мотивов энергосбережения более экономно отказаться от своей выгоды, чем настаивать на ней (особенно для лиц со слабым типом нервной системы);
• o проявляя альтруизм, человек снимает с себя индивидуальную ответственность за самостоятельность принимаемых им решений.

Менеджер должен знать, что в рамках обращения к неформальной группе в целом человека легче заставить принять невыгодное лично ему решение, чем при индивидуальном общении.

В-четвертых, в неформальных структурах растет склонность к риску. Причины этой трансформации чаще всего являются следствием действия следующих факторов:

• o в групповой форме общения происходит взаимный обмен информацией, а рост ее объема снижает степень риска, так как ситуация воспринимается как более определенная по отношению к своему исходу;
• o как правило, неформальные лидеры более склонны к риску, а члены группы всегда находятся под их сильным психологическим влиянием;
• o ответственность в группе обычно «размывается», раскладывается на всех ее членов, что делает восприятие сложившейся ситуации психологически менее опасной;
• o рискованное поведение социально более престижное, чем обратный вариант.

Менеджер по персоналу должен уяснить для себя, что в системе управления персоналом организации все рискованные решения ему легче принимать в групповой форме.

В-пятых, в неформальных структурах в силу нижеизложенных причин растет внешняя агрессивность:

• o агрессия может служить формой психологической разрядки нервного напряжения, возникающего в результате ограничений в поведении, накладываемых групповыми нормами и правилами;
• o межгрупповые конфликты усиливают сплоченность группы, а следовательно, и ее эффективность для каждого индивида. Интересным проявлением использования этого явления в политике является «поиск внешнего врага» при необходимости сплотить нацию при кризисных ситуациях в ее развитии. В нашей стране ими были последовательно: мировой империализм, сионизм, лица «кавказской национальности» и всегда — погодные условия;
• o внешняя агрессия — это несомненный риск, а склонность к нему в неформальной группе растет.

Менеджер должен знать, что неформальной группе в целом всегда легче принимать любые решения, связанные с развитием конкурентных отношений, чем каждому ее члену в отдельности.

В-шестых, неформальная группа, за редким исключением, склонна противиться внедрению в организацию каких-либо инноваций или нововведений. Это связано в основном с тем, что группа стремится оградить себя от тех изменений, которые могут повлиять на систему взаимоотношений между ее членами. Исключение — неформальные группы, образованные по принципу генерации перемен. Как правило, их членами становятся работники, которых не устраивает существующее положение дел в организации. Все это диктует необходимость принятия мер по расформированию сложившихся в организации неформальных групп в инновационные периоды развития организации. Как правило, это искусственное поощрение конкурентных отношений между членами неформальной группы или физическое размежевание членов группы, но времени и пространстве в системе разделения организации.

В-седьмых, на поведение членов группы зачастую очень сильно влияет мнение неформального лидера. Следовательно, достаточно тонко и ненавязчиво мотивируя поведение лидера в сторону положительного восприятия им целей функционирования и развития организации, можно добиться более лояльного отношения всех членов неформальной группы к организации, минимизируя затраты на формирование необходимого менеджеру по персоналу типа рабочего поведения каждого конкретного работника.

Привлечение рабочих групп к управлению организацией, " система участия" приводят к росту ответственности персонала за результаты своего труда. В практике управления персоналом «система участия» реализуется в следующих формах:

• o конкурсная система или прямая выборность руководящих лиц;
• o придание официального статуса в организации общественным образованиям, рабочим собраниям, комитетам, комиссиям и т. п.;
• o через коллективные трудовые договоры и др. Важное условие эффективного участия рабочих групп

в управлении организацией — отсутствие коренных противоречий между интересами организации в целом и ее персоналом.

Положительные стороны «системы участия» :

• o рост эффективности труда за счет повышения эмоционального интереса работников к самостоятельно планируемой ими деятельности;
• o рост уважения к труду руководителя из-за осознания персоналом сложности его функций, что приводит к снижению частоты вертикальных конфликтов в системе управления организацией;
• o явление, получившее в менеджменте название «эффект дурака», т. е. дилетант может иногда найти более эффективное решение, чем специалист в силу незасоренности своего мышления предыдущим практическим опытом и знаниями.

Отрицательные стороны «системы участия» :

• o принятие решений, противоречащих интересам организации, так как многие работники всегда склонны преувеличивать значимость получения ими «быстрых материальных вознаграждений» перед стратегическими целями развития организации;
• o «размывание» ответственности за ошибки в управлении, так как они принимались в групповой форме;
• o снижение оперативности принятия управленческих решений из-за долгой процедуры их группового обсуждения;
• o возможность утечки конфиденциальной информации и др.

К основным условиям, при которых менеджер может привлекать персонал к управлению, относятся объективное наличие следующих ситуаций в организации:

• o эффект от «демократизации» процедуры принятия решения должен быть выше затрат на нее, т. е. простые управленческие решения не следует принимать на основе «системы участия» ;
• o решение по своей сути не должно быть направлено па ухудшение положения большинства работников, иначе оно наверняка не будет поддержано персоналом организации;
• o менеджер должен быть специалистом в области принимаемого решения, в противном случае ему грозит потеря авторитета;
• o персонал должен быть лично заинтересован в том, чтобы в дальнейшем принять активное участие в реализации принятого при его непосредственном участии управленческого решения;
• o наличие достаточного запаса времени для принятия управленческого решения;
• o решение должно быть многовариантным (при наличии только одного сценария действий теряется сам смысл использования «системы участия»).

Наличие мотивов энергосбережения как составляющей трудового поведения персонала объясняется чисто биологическими факторами, так как любая биологическая система имеет больше шансов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности.

В связи с этим чрезмерное усиление данной группы мотивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведении персонала, так как любые новые способы выполнения трудовых операций в силу своей непривычности па первом этане являются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей.

Рассмотрим основные факторы, изменяющие силу действия мотивов энергосбережения (табл. 10.8).

Таблица 10.8. Влияние основных факторов на мотивы энергосбережения

Каждому работнику присущи основные навыки, т. е. это действия, сформулированные путем повторения, характеризующиеся высокой степенью освоения и отсутствием сознательной поэлементной регуляции и контроля. Навыки классифицируются как:

• o персептивные, т. е. автоматизированное чувственное отражение свойств и характеристик хорошо знакомого, неоднократно воспринимавшегося ранее предмета;
• o интеллектуальные, в виде автоматизированных приемов, способов решения ранее уже встречавшейся задачи;
• o двигательные, т. е. автоматизированное воздействие на внешний объект с помощью движений в целях его преобразования, уже неоднократно осуществлявшегося ранее.

На формирование профессиональных навыков персонала оказывают влияние факторы, которыми менеджер по персоналу всегда имеет возможность эффективно управлять:

• o во-первых, это мотивация, обусловливающая степень обучаемости индивида, прогресс в усвоении, выполнение необходимых упражнений и подкрепление положительной динамики обладания навыком;
• o во-вторых, уровень развития субъекта, наличие у него базовых знаний, умений;
• o в-третьих, постепенность усвоения, частота перехода от одного уровня овладения к другому;
• o в-четвертых, возраст работника.

Менеджер по персоналу должен знать, что повышение уровня профессиональных навыков персонала приводит к росту конкурентоспособности организации в относительно стабильной внешней среде.

В то же время это явление затрудняет адаптацию объекта управления к требованиям нестабильной внешней среды. Следовательно, в соответствии со сложившейся управленческой ситуацией уровень освоения навыков работниками должен быть не столько высоким, сколько оптимальным.

Более того, использование персонала с уровнем развития профессиональных навыков, превышающим требования ситуации, может приводить к увеличению числа «ошибок новичка», которые часто совершаются излишне квалифицированными работниками при попытке разнообразить слишком легкую и однообразную трудовую деятельность. Характерный пример подобного подхода к набору персонала — объявления, которые в средствах СМИ распространяла компания McDonald’s в Москве, где говорилось, что лица, имеющие опыт работы в российских предприятиях общественного питания, «могут не беспокоиться» .

Наличие мотивов энергосбережения оказывает большое влияние на инновационную деятельность персонала. В силу вышеизложенного практическая реализация менеджером каких-либо инноваций неизбежно наталкивается на препятствия со стороны персонала, т. е. на так называемый инновационный барьер.

Можно выделить три типа инновационных барьеров в системе организационного поведения:

• o рациональное принятие инноваций, но пассивное поведение по отношению к вопросам их практической реализации;
• o отрицательное отношение к инновациям при отсутствии активного сопротивления их практической реализации;
• o полное неприятие инноваций и активное сопротивление их реализации.

Какие же меры может принять менеджер для снижения отрицательного воздействия мотивов энергосбережения, вызванного развитым характером профессиональных навыков персонала, на инновационную деятельность в организации?

Во-первых, любые нововведения легче реализуются во вновь сформированных рабочих группах, т. е. реализации инноваций должна предшествовать структурная реорганизация объекта управления.

Во-вторых, снижению инновационного барьера всегда способствует возможность существенного повышения материальных вознаграждений работников в постинновационный период. По нашим данным, персонал положительно воспринимает инновации только в том случае, если они обеспечивают увеличение средней заработной платы не менее чем в 1,4−1,5 раза.

В-третьих, при найме на работу персонала, с учетом его неизбежной инновационной трудовой деятельности в организации, менеджер должен устанавливать в качестве критериев отбора следующие профессионально значимые психологические свойства личности: повышенную склонность к доминированию; низкую степень доброжелательности в межличностных отношениях; слабо выраженную тревожность; пониженную ригидность; гипертимный тип характера; высокий уровень экстравертности в трудовом поведении.

Для устранения отрицательных последствий влияния избыточно сильных мотивов на трудовое поведение персонала в современных организациях принято применять так называемый диффузионный подход. Диффузия — это процесс распространения новых трудовых навыков среди работников организации посредством разного рода коммуникаций. Менеджер по персоналу, поощряя диффузию, может усилить склонность персонала к смене трудовых навыков и, наоборот, сдерживая ее, способствовать консервации трудового поведения индивидов.

Рассмотрим основные факторы, влияющие на скорость диффузионного процесса в организации.

Демографический состав персонала. Молодые и высокообразованные индивиды с большей готовностью усваивают новые трудовые навыки и успешно применяют их в практике своей работы.

Уровень демократизации принятия управленческих решений в организации. Чем меньше число работников вовлекается в процесс принятия управленческих решений, касающихся изменений в трудовой деятельности, тем скорее при прочих равных условиях оно будет принято. Однако это не всегда гарантирует отсутствие высокого инновационного барьера у тех лиц, которые не привлекались к выработке данного решения.

Интенсивность коммуникационных усилий. Скорость диффузии во многом подконтрольна менеджеру и зависит от качества представления необходимой информации персоналу, которую требуется формировать с учетом таких факторов, как:

• o содержание диффузии, т. е. характера навыков, распространяемых с ее помощью;
• o издержки персонала, которые он неизбежно понесет после практической реализации изменений;
• o доверие со стороны большинства работников к источнику информации о возможных инновационных решениях;
• o использование каналов распространения информации, доступных персоналу, и которым он полностью доверяет;
• o содержание положительных для персонала организации аргументов в пользу планируемых в организации изменений;

Реализация значимой для персонала потребности. Актуальность и очевидность удовлетворения значимой для персонала потребности, например рост материального благополучия большинства работников, значительно ускоряет процесс диффузии. Если работники не ощущают потребность как актуальную, удовлетворяющая ее инновация всегда будет распространяться гораздо медленнее. Как пример можно привести эмоциональное невосприятие работниками многих российских организаций изменений, связанных с усилением уровня их участия в принятии управленческих решений, мероприятиями по внедрению в корпоративную культуру организации элементов, противоречащих историческим традициям парода, и т. п. Сюда можно отнести:

• o соответствие ситуации ценностям, верованиям и прошлому опыту персонала. Высокий уровень подобного соответствия, наличие в прошлом положительно оцениваемых прецедентов значительно снижает силу действия мотивов энергосбережения на характер трудового поведения персонала;
• o относительное преимущество. Чем более явно видны преимущества новых трудовых навыков по сравнению с имеющимися их вариантами, тем выше будет скорость диффузии. Основными положительными моментами при этом чаще всего выступают: рост материальных поощрений, снижение интенсивности труда и высвобождение свободного времени и т. п.;
• o простоту. Более простые и доступные для восприятия изменения ускоряют процесс диффузии. Противоположное влияние всегда оказывает сложность оценки персоналом выгоды от планируемых изменений;
• o наличие внешних источников подтверждения. Персонал всегда хорошо реагирует на достоверную информацию о положительном опыте применения новых трудовых навыков в сторонних организациях. Как это ни парадоксально, зачастую «чужие» позитивные примеры воспринимаются работниками как более заслуживающие внимания, чем любая аргументация со стороны менеджера;
• o апробируемость. Возможность, даже гипотетическая, вернуться к использованию уже устоявшихся трудовых навыков способствует резкому снижению инновационного барьера. Следовательно, при реализации каких-либо изменений целесообразно предусмотреть вероятность «отката» па прежние позиции. В связи с этим представляет интерес практика отдельных организаций, которые при переводе какого-либо работника на вышестоящую должность сохраняют за ним на некоторое время (обычно на 5−6 месяцев) прежнее рабочее место, куда он может в любой момент вернуться;
• o воспринимаемый персоналом риск. Чем меньше уровень риска, ассоциируемый персоналом со сменой трудовых навыков, тем быстрее происходит диффузия трудовых навыков в организации. В данном случае риск может быть финансовым, физическим и социальным. С помощью воспринимаемого риска персонал обычно пытается оценить:
• — вероятность того, что инновация не будет так эффективна, как предполагалось на стадии ее внедрения,
• — возможные негативные последствия неэффективности изменений трудовых навыков,
• — возможность устранения причин неэффективности и требуемые для этого затраты со стороны персонала.