Использование анализа на основе управленческой решетки Блейка и Моутона для повышения эффективности управления современными российскими организациями

Содержание Введение

1. Модель и способы использования стили управления Блейка и Моутона.

2. Результативность деятельности управляющих

3. Неповторимость личности, приоритеты потребностей человека

4. Либеральный стиль управления — самостоятельное решение.

Заключение

Список литературы Введение Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Ныне ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя. Умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т. д. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока) и др. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающие давления на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители российских предприятий должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в деле фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При быстрых нынешних изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла становились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы. Можно утверждать, что кадры — это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры — то пространство, где это должно произойти.

управление либеральный потребность стиль

1. Модель и способы использования стили управления Блейка и Моутона Стиль управления — типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

— авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

— автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

— управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.

— слабое управление — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

— управление по задачам — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

— клубное управление — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

— управление по среднему пути — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

— сильное управление — идеальный стиль.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Рис. 1. Модель Блейка — Мутона Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9×9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Банки: организация и персонал Лобанова Т. Н.

2. Результативность деятельности управляющих Важную роль в результативности организации играют не только рядовые сотрудники банка, но и в первую очередь управленческие работники, руководство банка. Как же лучшие из них стали лучшими?

Как они сохранили достигнутую результативность на индивидуальном, групповом, организационном уровнях?

Для анализа возьмем общепризнанную в менеджменте предпосылку, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором результативности работы сотрудника.

Итак, как ведет себя идеальный управляющий?

По данным Американского центра производительности, касающимся большинства «белых воротничков» — руководителей среднего и высшего звена управления, «лучший управляющий результативнее худшего, по меньшей мере, в 2−3 раза» *(127). Это соотношение показано на рис. 2.

В этой связи рассмотрим стили поведения различных управляющих.

Профессор Роберт Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между деятельностью организации и человеком (рис. 3).

Вертикальная «силовая линия» ведет к максимальному объему выпускаемых продуктов и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокая прибыль, четкое выполнение всех нормативов, показателей и т. п. Если при этом стремиться к достижению результата любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Горизонтальная «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы труд в наибольшей степени отвечал его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой — вот вторая цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется новое «поле», в котором Р. Блейк и Дж. Моутон выделили по 3 градации — низкую, среднюю, высокую. Это позволило определить пять характерных типов управленческого поведения.

Например, стиль управления первого типа без остатка ориентирован на результат, и минимум внимания уделяет конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого конечный результат — все; человек — в лучшем случае исполнитель, а, по существу, с ним можно и не считаться.

Естественно, что в таких условиях работа ни одному сотруднику не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти из-под постоянного давления.

Стиль управления такого жесткого администратора — повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу «кошка — за дверь, мыши — на стол». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в решении предстоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате руководящее давление все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.

Таким образом, управляющий типа 1 — плохой управляющий. Что же собой представляет его противоположность — руководитель, ориентирующийся на тип управления, обозначенный на рис. 3. под N 5?

Этот стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, результат и эффективность оказываются на втором месте. Рефреном становится утверждение, что и на работе надо «оставаться человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашкой чая, поделиться своими заботами, обменяться отпускными фотографиями, присоединить к отпуску пару лишних дней. Если при этом не отрабатывается содержание, не говоря уже о результатах, то груз перекладывается на других в ожидании того, кто возьмет на себя ответственность и все расставит «в нужном порядке». Руководитель типа 5 также оказывается неподходящим в банке. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную таким управляющим атмосферу, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творческой и продуктивной работе.

А что же в центре «решетки» ! Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному, среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Волшебная формула для них — «компромисс». И «жесткие», и «мягкие» руководители перегибают палку: нужна золотая середина. Однако координаты «решетки» позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной же заинтересованности в труде.

В левый нижний угол «решетки» следует поместить тех, кто ни к чему не стремится — ни к результатам, ни к прибыльности, ни к ориентации на клиента, ни к установлению гуманных условий труда. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы было как можно меньше претензий, и не заботиться, ни о ком и, ни о чем. Что же, в конце концов, каждый решает сам, как ему распорядиться собой. Справедливости ради отметим, что подобное отношение к работе чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, «прописанный» в соседнем углу N 1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть умнее своего «шефа» — он-то ни во что не ставит своих сотрудников.

А теперь посмотрим в правый верхний угол «решетки»: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Утопия? Скажем по-другому: идеал. Достижим ли он? Можно ли к нему приблизиться? Р. Блейк, Дж. Моутон и другие сторонники «решетки» менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно. Ключ к этому — в реальных человеческих потребностях, которые состоят не только в совместном чаепитии или проведении свободного времени, но и в мотивациях. Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действию.

Мотив — это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-то или поступать определенным образом.

Оптимальный стиль управления, показанный на рис. 3. под N 2, состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех — это реализованная цель, важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом в банковской организации будут созданы условия работы, позволяющие ее членам наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции N 2 может быть не таким уж недосягаемым. К этим организационным условиям относится и конструктивный учет различных мнений сотрудников о путях достижения целей банка.

Все, кто хотел бы попробовать самостоятельно определить свой сегодняшний тип стратегии поведения, могут это сделать: в методике К. Томаса. Предупредим оптимистов: 70% тех, кто на основе субъективных оценок поставили себе диагноз «прирожденный демократический руководитель», в процессе объективного тестирования и обучения перед лицом конкретных ситуаций и в стрессовой обстановке оказались либо жесткими лидерами, либо боящимися всяких конфликтов сторонниками компромиссов. Так что имеет смысл относиться к тестированию как можно искреннее.

Итак, управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставлять работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Но, как мы уже поняли, эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы узнать мотивы сотрудников, вообще изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций. Хотя психологи еще долго будут говорить нам, что мотивационная структура поведения человека далеко не изучена, что все гораздо сложнее, чем в прагматическом переложении Маслоу, Герцберга или Врума. Все это так, если речь идет о степени точности и тонкости тех или иных структур. Тем не менее о некоторых взаимосвязях мы знаем достаточно, для того чтобы сделать некоторые выводы об оптимизации управления и управленческих стилей.

По мере расширения личных свобод подчиненных, их превращения в подлинных сотрудников, в частичных сопредпринимателей, когда традиционные меры сдерживания и подавления уже не срабатывали, все важнее становилось знание того, что движет человеком, что заставляет его напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Другими словами, эффективному руководителю стало необходимо понимание мотивов поведения сотрудников и отдельных коллективов (групп, подразделений). И не только понимание, но и умение влиять на людей, формировать такое организационное поведение, которое соответствовало бы наивысшей результативности банковской организации.

Мотивация — волшебное слово для работы с людьми. Многими она понималась, наверно, как что-то второстепенное, как метод «рафинированного» обхождения с людьми ради дополнительных результатов работы. Между тем ученые уже давно доказали, что каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям.

Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Одна из сложных задач в области мотивации, с которой сталкиваются руководители, заключается в том, чтобы лучше оценивать и диагностировать именно конкретные ожидания и желания своих работников.

Различные точки зрения на мотивацию привели к следующим выводам.

При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения.

Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которые рассчитывают в результате выполнения работы.

В исследовании мотивации имеются два основных течения, ориентированные на теоретическую разработку вопроса. Первое направление — теория удовлетворенности работой — концентрирует внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность. Наиболее распространены два типа теории удовлетворенности. К первому относятся теория иерархии потребностей и двухфакторная теория.

Современные теории мотивации и поведения в самом общем виде характеризуются следующим образом.

Существуют результаты или условия, в которых люди испытывают потребности, которых они ожидают от организаций, где живут и работают. К примеру, все мы рассчитываем на безопасность, надежность, определенный характер межличностных отношений и определенный уровень условий труда. Короче говоря, существуют ожидаемые уровни результатов или условий (уровни притязаний). Если банковская организация обеспечивает все перечисленное на уровне, близком к ожидаемому, то возникает желание вносить вклад в эту организацию на уровне, который каждый считает приемлемым для себя (уровень возможностей — субъективный). Оттого, насколько организация четко определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности для банка.

Как же может выглядеть мотивационная структура и как на эти мотивы может воздействовать руководитель?

Обобщенную структуру мотивов, определяющих заинтересованность людей в работе, можно представить следующим образом.

Первый уровень — потребности (мотиваторы) здоровья, жизнеобеспечения (отдых, лечение, питание, зарплата, жилье, транспорт, рабочая нагрузка и т. п.).

Второй уровень — мотивы безопасности, комфорта (гарантия занятости, организация труда, оборудование, комфортные рабочие условия).

Третий уровень — мотивы автономности, независимости (самостоятельность, ответственность, чувство собственного достоинства, свобода действий, знание собственных целей).

Четвертый уровень — мотивы общения, коммуникации (межиндивидуальные отношения, сотрудничество, дружба, любовь, информированность).

Пятый уровень — потребности в самооценке, значимости, успехе (уважение и признание, конкуренция, престиж, продвижение).

Шестой уровень — мотивы самореализации, самовыражения (проявление творческого потенциала, повышение квалификации, знание общей цели, возможность личного вклада в дела организации).

Когда организация, группа или руководящее лицо обеспечивает условия (назовем их организационными), отвечающие таким желаниям и потребностям, люди, как правило, реагируют на это отдачей, несколько превышающей ту, которую они считают приемлемой для организации. Важно заметить, что нередки работники, которые «вознаграждают себя сами» желательными результатами. Такие люди внутренне мотивированы.

Таким образом, опираясь на постулаты теории мотивации, можно добиться высокой результативности в банковской организации, подбирая людей с внутренней мотивацией или же путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей. Второй путь называют внешней мотивацией. Внешняя мотивация предполагает разработку организационных факторов, стимулирующих работу сотрудников. Такими организационными факторами могут быть:

1. Условия жизнеобеспечения: финансовое вознаграждение, гибкая система материального стимулирования и распределения прибыли, обеспечение качественными товарами, недвижимостью и т. п.

2. Условия труда: техника безопасности, социальный комфорт, надежность, рабочая этика и т. п.

3. Структура организации: степень полномочий, ответственности, участие сотрудников в управлении.

4. Стиль руководства: цели, причины, ограничения, способы принятия решений.

5. Система коммуникаций: сплоченность, конфликтность, эгалитарность организации, доступ к информации; организация взаимоотношений.

6. Система стимулирования и контроля: механизмы аттестации и продвижения, поощрений и наказаний.

7. Характер труда: распределение задач, содержание работы, ее важность, обогащение труда.

8. Кадровая политика: отбор, наем, повышение квалификации, обеспечение нововведений.

9. Цели, ценности, нормы организации: культурная среда, психологический климат.

Таким образом, первый шаг эффективного управляющего состоит в том, чтобы узнать мотивы своих сотрудников, увидеть в их актах поведения мотивационную основу.

Мы перечислили в общем виде основные мотиваторы. Естественно, что они характеризуются определенной силой, устойчивостью, временем проявления и т. п. Люди испытывают самые разные желания, потребности в отношении успеха, власти, признания или самоуважения, содержания труда, погруженности в работу, роста, ответственности, продвижения, самостоятельности, обратной связи, осознания своей цели, отсутствия двусмысленности и финансового вознаграждения.

Для того чтобы рассмотреть диагностику структуры мотивации, кратко остановимся на одной из достаточно обоснованных современных теорий мотивации, с которой, к сожалению, знакомы лишь очень немногие из банковских руководителей. Она базируется на поведенческой модели результативности (исполнения) (рис. 1).

Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 60-х годов, сосредоточивает внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объясняет такой выбор. Теория исходит из предположения, что во многих трудовых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня притязаний сотрудника (УП), уровня возможностей оцениваемых каждым работником субъективно (УВс), уровня усилий, требуемых для выполнения задачи (Ус), а также от фактора времени как степени отдаленности результата. Таким образом, каждая стратегия поведения работника характеризуется субъективной оценкой уровня требуемых усилий на ее реализацию и вероятностью достижения при этих усилиях желаемого результата.

1. Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (взаимосвязь между «усилием — затратами труда и исполнением — результатом»: Ус — Ис). Изменяется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен).

Например, работник отдела корпоративных клиентов банка может ожидать, что если он обзвонит на 10 организаций в неделю больше, чем обычно, то объем привлеченных средств возрастет на 15%. Другой сотрудник может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, эти люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если они чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Инструментальность, или взаимосвязь между «исполнением и результатом-вознаграждением» (Ис — Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до +1,0 (обязательно будет результат).

Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема привлеченных средств на 15% работник отдела корпоративных клиентов может ожидать 10% премии. Другой сотрудник может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Однако если эти люди не будут ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности, как уже отмечалось, будет ослабевать.

3. Валентность, или уровень желательности (ценности) результата (В). Изменяется от -1 (весьма нежелателен) до +1,0 (весьма желателен).

Продолжим наши примеры. За выполненную работу сотрудник банка может получить надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не очень велика, то теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Таким образом, если значение любого из этих факторов будет мало, то будут слабая мотивация и низкие результаты труда.

Базовая формула мотивации в рамках теории ожиданий такова:

М = (У — Ис) х ((Ис — Р) х (В)). (1)

Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата (Р) в рамках серьезного организационно-поведенческого решения. С учетом этого модель может быть видоизменена и формула выглядит следующим образом:

М = (У — Ис) х сумма (Ис — Р) х (В)) (2)

Шаги, необходимые для применения этой модели в целях определения или анализа стратегий поведения работников, таковы:

1) выявление альтернативных действий;

2) выявление предполагаемых усилий и результатов;

3) выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притязаний);

4) выявление предполагаемых возможностей и ожиданий;

5) предвидение действия с более сильным стимулом, которое будет определять поведение.

Таким образом, в реальных ситуациях модель может использоваться для диагноза проблем низкой мотивации и диагноза готовности работника взяться за данную работу или поручение, т. е. для определения стратегии поведения работника и, естественно, для выявления и предвосхищения того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо.

Рассмотрим реальные ситуации и попробуем проанализировать мотивационную основу в тех или иных актах поведения.

Ситуация 1. Руководитель отдела попросил сотрудника выполнить серьезную работу, весьма важную для банка. Однако работа трудная, и на нее отведено мало времени. Ожидание со стороны работника, что он может выполнить поручение в срок и качественно (У — Ис), вероятно, будет низким, скажем, 0,2. В противоположность этому валентность (ценность) результата (В) может быть высокой (допустим, +1,0), если руководитель намекнул, что успешное завершение задания может означать престижную командировку, на которую работник рассчитывал несколько лет. Но руководитель не сказал, что командировка — это решенный вопрос. Поэтому ожидание (Ис — Я), или взаимосвязь между исполнением и результатом, может составлять только 0,75. Усилие сотрудника, связанное с согласием и напряженной работой над заданием, можно предсказать на основе базовой формулы мотивации:

(У — Ис) х (Ис — Р) х (В) = М, (3)

или

0,2 х (0,75)(1,0) = 0,15, (4)

т.е. составляет всего лишь 15%.

Обратите внимание на то, что максимально возможное значение итога этого уровня составляет 1,0. Поэтому руководитель может предвидеть возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением этим сотрудником данного конкретного задания.

Сила приведенной модели заключается не в ее точности, а в ее структуре. Она дает руководителю достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также для диагностики и разработки мер вмешательства. В приведенном примере руководитель, располагая соответствующими данными о сотруднике, способен предвосхитить потенциальную проблему и принять меры к усилению мотивации сотрудника в отношении этого задания путем повышения уровня ожидания, например, более точно высказаться о возможности престижной командировки или повысить уверенность сотрудника в том, что он справится с задачей.

Анализ ситуаций, возникающих при необходимости мотивирования сотрудников в банке, можно провести по следующей схеме.

1. Выявите предполагаемые мотивы поведения сотрудника (внутренние, внешние) (от -1,0 до +1,0).

2. Выявите, какие альтернативные действия может совершить исполнитель в ответ на просьбу, задание.

3. Оцените предполагаемые усилия работника. Каковы его представления, ожидания возможности успешно выполнить данную просьбу, задание? Какова его степень уверенности, что он с ней хорошо справится? (от 0 до +1,0).

4. Выявите результаты, которые может ожидать работник. Какова вероятность того, что исполнение задания (просьбы, работы) будет связано с результатом или вознаграждением? (от 0 до +1,0).

5. Определите, какова полезность, ценность результата для исполнителя. Важен ли он для него?

6. Дайте прогноз действий исполнителя и свои предложения по поводу усиления его мотивации. Какие стимулы-мотиваторы здесь можно применить?

Ситуация 2. Руководителю отдела нужно срочно размножить бланки для клиентов, которые должны прийти к нему через несколько минут. Ему известно, что одному из его сотрудников всегда удается размножить свои материалы очень быстро. Поэтому он хотел бы получить согласие сотрудника на размножение своих бланков.

Примерный анализ ситуации 2.

1. Руководителю надо размножить свои бланки, но он не может действовать властью, так как знает, что это не входит в прямые обязанности работника.

2. Сотрудник может согласиться, а может и не согласиться размножать материал. Он может также указать путь, как это сделать, или указать на кого-то, кто мог бы это сделать.

3. Вероятно, работнику нетрудно будет выполнить просьбу, поскольку он уже это делал, и степень его уверенности в том, что он справится с этим делом, достаточно высока: (У — Ис) = 0,75.

4. Сотрудник не имеет определенного представления о том, каковы могут быть результаты выполнения этой просьбы. Если он размножит материалы, то неизвестно что он получит в результате, а если нет, то, скорее всего, это будет иметь какие-то негативные последствия со стороны руководителя. Поэтому связь между исполнением и результатом можно оценить средне, скажем, 0,5:

(Ис — Р) = 0,5. (5)

5. У работника нет особого желания в достижении результата и он не чувствует ценности этой работы, но хорошие отношения с руководителем для него важны. Поэтому уровень В может быть также средним: -0,5.

6. Предполагаемыми мотивами поведения работника могут быть мотив безопасности, сохранения хороших отношений.

7. Прогнозируемый стимул к выполнению просьбы невысок:

М = 0,75×0,5×0,5 = 1,19. (6)

Поэтому можно предложить следующие пути повышения мотивации:

1) обратить внимание сотрудника на ценность и важность быстрого и качественного обслуживания клиентов для работы отдела;

2) предложить ему принять участие в переговорах с клиентами;

3) подчеркнуть мотивы:

· автономности, независимости (только этот работник один знает и умеет быстро размножить материал);

· сотрудничества (мы всегда помогаем друг другу);

· коммуникативности (у сотрудника со всеми хорошие отношения и ему удается найти подход к работникам службы размножения);

· самовыражения (это будет его личный вклад в результат общего дела, его имя будет упомянуто на отчете у высшего руководства) и т. д.

Ниже мы предлагаем примерный бланк для стандартизованной оценки мотивации сотрудников.

Бланк для оценки мотивации сотрудника Бланк может быть диагностическим инструментом в ситуациях, когда мотивация работника — решающий фактор, от которого зависит успех дела. Достоинство бланка в том, что он способен побудить менеджеров в критических ситуациях оценить свое понимание того, как работник относится к определенному поручению, заданию, работе и т. п. В диагностической части бланка менеджер должен оценить, что определяет недостаточность мотивации: проблема (У — Ис) или (Ис — Р), ценности (валентности), инструментальности или их комбинации.

Подобно большинству моделей и теорий науки поведения и здесь существует разрыв между понятиями и их практическим использованием. К сожалению, ничего нового не предложено в отношении практического использования теорий, понятий и моделей мотивации. Бланк для оценки мотивации работника является попыткой заполнить именно этот пробел.

Теперь перейдем от обсуждения теории ожиданий как примера современной теории мотивации к краткому описанию разработанных методов улучшения мотивации и результативности. Как уже говорилось, причина, по которой мы рассматриваем методы повышения эффективности банка, ориентированные на поведение, состоит в том, что человеческое поведение — это нередко тот фактор, который сдерживает действенное применение других мер повышения результативности.

3. Неповторимость личности, приоритеты потребностей человека Мужчина и женщина Формула такова: женщины сообразительнее мужчин, дети сообразительнее женщин, животные сообразительнее детей. Бедняга мужчина, потерявший свое лицо и осмеянный средствами массовой информации, теперь к тому же обнаруживает, что в прежние его владения все более вторгаются женщины.

Специалисты, знатоки и любители классификаций с удовольствием и азартом возьмутся систематизировать людей по самым различным признакам: расам, национальностям, психическим типам, но главный принцип деления человечества на неравные, конечно, составляющие — это на прекрасную его часть и менее прекрасную, но зато сильную. Этот основой признак буквально бросается в глаза, и никакое общение между людьми не будет плодотворным, если не принимать во внимание это основное различие между людьми.

Человеческую цивилизацию всегда волновала проблема пола, и взгляды на мужчину и женщину менялись постоянно. Вначале все было ясно — мужчина годился лишь для выполнения самых элементарных функций: изловить мамонта, затащить его в пещеру, разделать, приготовить из него что-то съедобное (на Востоке и сейчас плов готовят только мужчины!), женщины же выполняли функции руководителей и организаторов, т. е. менеджеров, а в свободное время обсуждали политические и спортивные новости. Амазонки еще иногда и воевали. Вскоре, через 10—20 тысяч лет, женщины поняли, что политика — дело грязное, а на войне и убить могут. И женщины остались дома детей воспитывать и борщ готовить, а мужчины отправились в крестовые походы, во Вьетнам и Чечню искать там славы и благодарности потомков.

И отношение к женщине весьма изменилось. Мужчины-женофобы придумали всякие обидные поговорки типа «Курица не птица — женщина не человек» (на украинском языке и до сих пор лишь мужчина — человек). На Востоке женщина определялась как сосуд дьявола, а в кодексе Наполеона сказано, что женщина принадлежит мужчине, а мужчина не принадлежит женщине. И все-таки, если рассуждать серьезно, может быть, чем-то отличается женская психика от мужской, женский интеллект от мужского, есть что-то глубокое, скрытое, даже как-то обоснованное, разумное в таких выражениях, как «девичья память», «женская логика», или все это лишь проявление мужского чванства и пренебрежения?

Часовой завод, конвейер сборочного цеха, женщины в белых халатах, тихие разговоры на житейские темы. Взять этот болтик, вставить, закрутить, вновь взять болтик, вставить, закрутить — и так весь рабочий день, из года в год. Тепло, спокойно в комнате, тихо играет музыка, дети спят, а мама вяжет, петелька за петелькой. Или вышивает гладью, один листочек, второй, сотый. Мужчины, вы могли бы так работать, так отдыхать? Нет? А вот женщинам это привычно, им даже нравится.

В итоге были обоснованы выводы, что женщины значительно лучше воспринимают и анализируют детали, подробности событий, умеют скрупулезно точно расчленить целое на его составные части и провести эмоциональный анализ элементов этого целого. Полнота и точность такого дифференциального анализа совершенно недостижимы для большинства мужчин. Но зато мужчины могут охватить событие целиком, оценить основные, стратегические тенденции явления, установить обобщенную, интегрированную связь между частями целого. Женщины видят деревья, мужчины — лес. Мужчины строят, а женщины обставляют. Право, как удивительно точно дополняют друг друга мужчина и женщина и только благодаря этой гармонии человеческая цивилизация существует до сих пор.

Способ организации труда в «женском» варианте выглядит в большинстве случаев как четкое распределение функций по исполняемому решению, которые могут передаваться при необходимости. В исполнении какого-либо задания иногда может помочь даже сам руководитель. В данном случае женщины вновь проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины. Последние же стремятся к партнерству.

Результаты измерения с использованием «управленческой решетки» Блейка и Моутона показывают, что, вопреки сложившемуся мнению, среди женщин-руководителей соотношение распространенности ориентации на задание (60%) и ориентации на человека (40%) то же самое, что и среди мужчин. В целом наблюдается смещение в сторону большего интереса к работе и меньшего интереса к человеку. Таким образом, суждение о меньшей эффективности руководителей-женщин, чем мужчин (якобы в силу их концентрации на устроении гармоничных человеческих отношений, приводящей к потере внимания к производственным результатам, достижению эффективности функционирования организации), не подтверждается данными исследования. Алла Чирикова. Личность, коллектив, команда. // Персонал микс // № 4 (17) 2009.

Исследования стилей лидерства мужчин и женщин — директоров акционерных обществ, проведенные нами на выборке из 120 директоров, еще раз позволили убедиться в том, что женщины обладают большей пластичностью в творении своего менеджмента и используют те стили лидерства, которые наиболее эффективны, не становясь последовательными приверженцами одного из них. (Однако в нашем исследовании смешанные стратегии лидерства демонстрировали не один мужчина из десяти, а четыре из десяти.) Чугунова Э. С., Портнов Ф. Н. Характеристики общения в эталоне медицинского работника // Психологический журнал. // Т. 8. № 5, 2009

Как показывают материалы интервью, женщина эффективно реализует не только «стратегии выживания», но и стратегии развития, выстраивая более осторожные отношения со своими партнерами и избегая слишком «рисковых» стратегий. Однако это не означает, что женщина не умеет рисковать. На вопрос о том, как часто директору приходится рисковать в своей работе, ответы о частоте риска существенно не отличались у директоров разного пола. Журавлев А. Л., Тугарева Е. В., Хащенко В. А. Групповой эталон и оценка претендентов в условиях выборов // Развитие самоуправления на предприятиях. № 2 2009.

Свыше 50% опрошенных мужчин-менеджеров, работающих под началом женщин, удовлетворены женским руководством и не хотели бы смены управления. Более 40% опрошенных менеджеров-мужчин к числу недостатков женского менеджмента относят его жесткость, а совсем не мягкость, как это принято считать. Правомерность подобных оценок, вполне вероятно, имеет под собой некоторые основания, что особенно отчетливо видно при анализе восприятия женщин — руководителей менеджерами и персоналом предприятий. Алла Чирикова. Личность, коллектив, команда. // Персонал микс // № 4 (17) 2009.

Сравнительный анализ мужского и женского менеджмента позволяет говорить о том, что женщины-директора не только не проигрывают мужчинам как менеджеры, но иногда действуют успешнее, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия. Чирикова А. Е. Мужчина и женщина как топ-менеджеры российских компаний // Социологические исследования. 2009. № 1.

Анализ интервью дает возможность заключить, что женщинам больше присущ стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей. Однако ни те, ни другие не являются явными последователями лидерства какого-то одного типа. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовать именно смешанные стратегии лидерства.

Исследования, проведенные с руководителями частного бизнеса, так же как исследования директорского корпуса, дают основания предполагать, что не следует преувеличивать специфику женского и мужского лидерства. Алла Чирикова. Личность, коллектив, команда. // Персонал микс // № 4 (17) 2009.

Лидерские качества имеют общую природу и не зависят напрямую от половых различий. Как показало исследование, в общем ряду проранжированных качеств, которые, по мнению респондентов, позволяют им достигать успехов в управлении предприятием, пять из выделенных девяти качеств-лидеров присутствуют у представителей той и другой группы одновременно.

Относительно совпадающие качества мужчини женщин-директоров — умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска, постоянная готовность к изменением, способность к нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию. Самарцева О. Гендерные особенности менеджмента в сфере бизнеса // Российское предпринимательство. № 3 2009.

Эти выводы хорошо согласуются с концепцией андрогинной теории лидерства, которая подчеркивает, что успешные модели лидерства осуществляют те из руководителей, которые, независимо от своего пола, имеют психологический репертуар поведения и мужчин-, и женщин-управленцев. Это означает, что и мужчины, и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием и характеристики пола практически не выступают ограничителями для эффективного менеджмента. Кроме того, женщины, по сравнению с мужчинами, отличаются более высокой ответственностью и дисциплинированностью на фоне весьма гибкого использования всего репертуара управленческих технологий.

«Женщины-менеджеры лучше мужчин, потому что они умеют думать и как мужчины, и как женщины, а мужчинам нужно этому учиться», — считает одна из женщин-директоров, и, согласитесь, в ее высказывании есть большая доля истины.

Вывод: не следует доверять расхожим стереотипам.

Проведенное нами исследование, ориентированное на применение широкого комплекса методик, куда входили и интервью с директорами, и тестовые исследования персонала, членов управленческих команд, позволяет утверждать, что успешный менеджмент не имеет половой специфики и определяется реальным социально-экономическим положением предприятия. Антикризисные стратегии мужчини женщин-директоров практически не различаются между собой, однако женщины большее внимание отводят «фактору персонала», демонстрируя выраженные патерналистские ориентации по отношению к своим работникам. Отличия в стилях лидерства между мужчинами и женщинами проявляются прежде всего в большей приверженности женщин-руководителей к комбинированным стратегиям, объединяющим различные модели лидерства, в сравнении с мужчинами, которые, как правило, являются сторонниками определенной модели менеджмента и не смешивают ее с технологиями другого типа. Самарцева О. Гендерные особенности менеджмента в сфере бизнеса // Российское предпринимательство. № 3 2009.

Исследование подтвердило, что работники предприятий вполне удовлетворены женским менеджментом, в то время как члены управленческих команд оценивают эффективность женщины-руководителя не столь однозначно. Женщины — члены управленческих команд менее удовлетворены женским руководством, нежели мужчины-управленцы. Сами женщины-руководители имеют достаточно позитивную Я-концепцию, демонстрируя одновременно неудовлетворенность «мягкостью» своих технологий как менеджера. Персонал предприятий не оценивает женщину-менеджера как менее волевого лидера и не согласен с тем, что женщина-руководитель отличается «психологической податливостью». Как мужчины-, так и женщины-директора, согласно данным, полученным с помощью теста Блейка—Моутона, ориентированы прежде всего на задачу, а не на человека при разработке и принятии управленческих решений. Алла Чирикова. Личность, коллектив, команда. // Персонал микс // № 4 (17) 2009.