Микроэкономические факторы конкурентоспособности

Понятие и роль микрофакторов

Микрофакторы — это причины, связанные с деятельностью организации по производству товаров и оказанию услуг. Конкурентоспособность организации формируется под воздействием производственных, сбытовых, сервисных и рыночных факторов (рис. 29).

Каждый из факторов имеет управляющую и другие составляющие. Так, в состав производственных факторов входит как техническая составляющая (возраст оборудования, степень автоматизации производства, обеспеченность ресурсами и пр.), так и управляющая составляющая (роль руководства, персонал и пр.).

Факторы, составляющие техническую составляющую, определяются отраслевой принадлежностью предприятия, а поэтому являются специфическими. Факторы, принадлежащие к управляющей составляющей, являются общими, так как действуют на любом предприятии. Поэтому в данной главе будет уделено особое внимание управленческим факторам.

Количественная оценка значимости фактора — необходимое условие факторного анализа. Так, известен метод SWOT, в рамках которого значимость оценивается в баллах. В приложении 2 показан пример оценки методом SWOT факторов внешней среды на примере предприятия, выпускающего винодельческую продукцию.

В обзоре конкурентоспособности экономик стран [11] обращается внимание на возросшую роль микроэкономических факторов и отставание, по мнению зарубежных и отечественных экспертов, России в реализации этих факторов. Так, по данным А. Илларионова, динамика экономического роста 165 обследованных стран оказалась никак не связана с макроэкономическими факторами: тарифами, налоговыми и кредитными ставками, уровнем энергоемкости экономики, динамикой инвестиций в реальный сектор экономики и пр. Получается, что источником успеха является эффективная реализация микрофакторов.

Рис. 29. Микроэкономические факторы конкурентоспособности:

1, 2, 3 — соответственно макро-, мезои микроэкономические факторы;

КТ — конкурентоспособность товара Бизнес-инфраструктура, т. е. макроэкономика, но образному сравнению специалистов [14], — это как погода: а) какая есть; б) для всех одна. Ссылаться на макроэкономический беспредел, отсутствие «промышленной» политики правительства, суровые климатические условия, слабую банковскую систему, высокие тарифы и прочие факторы — это все равно, что сетовать на плохую погоду. Такие жалобы — удел слабых.

Итак, по мнению специалистов, наша страна отстает от других стран прежде всего на микроэкономическом уровне, т. е. по эффективности деятельности конкретных организаций.

Выгодное положение фирмы в части ресурсов и инфраструктуры, благоприятная конкурентная среда, определяемая макроэкономическими факторами, еще не гарантируют ее успеха в конкуренции. Перечисленные условия необходимы, но недостаточны для достижения конкурентных преимуществ. Очень важно успешно провести «процессы жизненного цикла», определяемые микрофакторами.

Речь идет об управляющей составляющей микрофакторов — менеджменте качества. Менеджмент качества — это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. По мнению Ф. Тейлора, основоположника менеджмента, хорошая организация при бедном оборудовании дает лучшие результаты, чем отличное оборудование при плохой организации.

Роль менеджмента качества как составляющей микроэкономических факторов

Конкурентные преимущества ряда групп российской продукции — низкие цены. В работе [19] авторы показывают, что секрет низких цен не в стоимости энергии и рабочей силы (они приближаются к мировым), а в том, что российские предприятия не вкладывают достаточно средств в обеспечение качества продукции. Но внедрение передовых приемов менеджмента качества (систем качества по ИСО 9000, «Шести сигм» и пр.) сопряжено с ростом себестоимости продукции. Авторы сравнили издержки производства двух поставщиков комплектующих для автомобилей для двух заказчиков. На заводе, изготавливающем комплектующие для зарубежного сборочного завода (на территории России), себестоимость продукции на 30−50% выше, чем на заводе, поставляющем детали российскому сборочному предприятию.

Авторы исследования видят выход в применении приемов бережливого производства — системы «Лин» («lean production») [11]. Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях (излишние складские запасы, простои; необоснованные перемещения; увеличенное время между заказом клиента и отгрузкой товара; бизнес-процессы, требующие увеличенных людских ресурсов). Внедрение системы «Лин» позволяет снизить потери, которые могут составить до половины себестоимости.

Практическое воплощение идеи бережливого производства осуществлено в Японии, в деятельности компании «Тойота», которая, по образному выражению директора нижегородской консалтинговой фирмы «Приоритет» проф. В. А. Лапидуса, «знает, как выжать воду даже из сухого полотенца». Проводником идей бережливой концепции считают Т. Оно, являющегося исполнительным директором Тойоты.

Идеи «Лин» начинают осваивать и предприятия других отраслей промышленности. С помощью специалистов отечественных и зарубежных консалтинговых фирм менеджеры предприятия анализируют операции технологического процесса по критерию «наличие добавленной стоимости». Действия, не создающие добавленную стоимость, относятся к потерям.

С этой точки зрения интересны данные новосибирской компании «РосФармация» — дистрибутора фармацевтических препаратов, которая осваивает «Лин» при содействии консультантов японского института «Кайзен» («Kaizen»). В компании был выведен коэффициент полезного действия (КПД) бережливости. Действия, в которых для клиента было что-то полезное, составляли 50 из 27,5 тыс. мин общего времени движения товара по складу, т. е. на каждую ценную минуту приходилось 550 мин потерь (!).

Таким образом, приведенные данные еще раз подтверждают, что предприятия, успешно применяющие концепцию «Лин», имеют огромный резерв повышения конкурентоспособности за счет снижения издержек.

Любой процесс, согласно стандарту ИСО серии 9000 (1), — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы и выходы.

На входе производства товаров — сырье, информация, услуги по снабжению и т. д., на выходе — готовая продукция. Например, при оказании образовательных услуг вузом на входе будут абитуриенты, а на выходе — специалисты.

На процессном подходе построена модель системы менеджмента качества (рис. 30).

Рис. 30. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе:

1 — деятельность, добавляющая ценность; 2 — поток информации Жизненный цикл (ЖЦ) продукции представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов изменения ее состояния при создании и использовании.

Существует понятие этапа жизненного цикла, т. е. условно выделяемой его части, которая характеризуется спецификой направленности работ, проводимых на этом этапе, и полученными результатами. К типичным этапам относятся маркетинговые исследования, проектирование и разработка продукции, закупка, производство, проверка продукции, упаковка и хранение, распределение и реализация, эксплуатация, утилизация.

Поскольку конкуренция вынуждает сокращать время ЖЦ продукции и понижать ее себестоимость, то важнейшим условием успеха становятся совершенствование процессов и исключение нерациональных видов деятельности.

Этапом утилизации не заканчивается деятельность организации. К этому сроку, а практически еще раньше организация начинает изучать предполагаемые и уточнять текущие потребности и после анализа проведенных маркетинговых исследований приступает к проектированию новой продукции. Так возникает новый виток деятельности в области качества и конкурентоспособности, т. е. от этапа маркетинга до этапа утилизации.