Резюме. 
Корпоративный финансовый менеджмент

• 1. Стратегическое решение определяет выбор стратегической позиции компании, новую основную траекторию развития, изменение ее производительного потенциала и оказывает долгосрочное влияние на ее будущие денежные потоки. Поэтому обоснованный выбор и реализация выгодной стратегической позиции оказывают существенное влияние на прирост ценности корпорации.
• 2. Для принятия обоснованного стратегического решения принципиально важно взвешивать ценность рассматриваемых стратегических альтернатив, а значит, и использовать инструменты, позволяющие адекватно измерять ценность.
• 3. Управление ценностью компании по модели DCF подразделяется на управление источниками ценности со стороны активов (ростом денежного потока путем инвестиционных и операционных решений) и управление ценностью со стороны обязательств и собственного капитала (посредством финансовых решений).

Управление ростом денежного потока опирается на три основных рычага:

• o управление денежным потоком от имеющихся в наличии активов;
• o увеличение темпа роста денежного потока за счет новых инвестиций;
• o увеличение периода высоких темпов роста денежного потока.
• 4. Ценность компании, рассчитанная на основе моделей остаточных доходов, состоит из двух частей; величины имеющегося на дату оценки капитала в балансовой оценке плюс дисконтированной ценности остаточной прибыли. Под остаточной прибылью (residual income — RI) понимается бухгалтерская прибыль организации за вычетом платы за капитал. В моделях, основанных на остаточных доходах, дисконтированный поток остаточной прибыли называется добавленной рыночной ценностью (market value added — MVA).
• 5. Выбор моделей оценки или их комбинаций для целей VBM зависит от условий и задач:
  • o уровня принимаемых решений — стратегического или оперативного;
  • o стадии развития отрасли и компании (зарождение, рост, стабилизация, стагнация);
  • o структуры и особенностей активов компании (уникальность активов, уровень их ликвидности, наличие активов со свойствами реальных опционов и т. д.).
• 6. В фазе роста основная модель в управлении ценностью — модель DCFb сочетании с оценкой реальных опционов, поскольку основу ценности компании составляет потенциал будущих инвестиций. Для оперативного управления ценностью компании могут применяться модели на основе остаточных доходов, но все-таки более предпочтительной является модель DCF, так как стремление увеличивать годовую остаточную прибыль может приводить к недоиспользованию потенциала роста. В фазе стабилизации, которая характеризуется стабилизацией и операционного, и инвестиционного режимов, основная задача которых состоит в минимизации издержек, более подходят модели оценки на основе остаточных доходов.
• 7. Для выработки эффективной стратегии необходим алгоритм, в котором увязаны в единое целое последовательно решаемые вопросы: целеполагание, стратегическая диагностика факторов ценности компании, выявление стратегических альтернатив, их оценка и финансовое моделирование, а также мониторинг ценности в процессе реализации стратегии.
• 8. Диагностика ценности компании состоит из двух частей. Первая часть предназначена для получения целостной картины финансово-экономической истории компании. Она включает в себя анализ ее финансовых результатов, рыночных сил и конкурентных позиций. Вторая часть посвящена анализу будущего фирмы и предусматривает оценку перспектив рынка и позиций компании, построение ключевых допущений и финансовых ориентиров на прогнозируемый период исходя из предположения о сохранении существующей стратегии, системы менеджмента и структуры капитала. Конечной задачей стратегической диагностики ценности являются системные выводы о способности корпорации генерировать ценность при сложившейся структуре и динамике внешней и внутренней среды, состоянии основных движущих сил и ограничений роста ценности компании.
• 9. Любые стратегические решения могут быть реализованы по трем направлениям:
  • o усиление основных направлений деятельности;
  • o диверсификация деятельности;
  • o отказ от направлений деятельности (продажа), не связанных с ключевыми компетенциями компании.

Каждая из альтернатив может реализовываться как средствами внутреннего роста (internal growth) за счет внутренних инвестиций, так и методами внешнего роста (external growth) — посредством слияний и поглощений.

• 10. Внутренний рост — более стабильный и менее рискованный путь развития. Внешний рост экономит время и позволяет достичь больших финансовых результатов, чем при внутреннем росте, за более короткий период. И именно поэтому 80% мировых корпораций выбирают внешний рост, а значит, покупают.
• 11. Основным мотивом приобретения выступает ожидание ценностно-стоимостного разрыва, когда ценность приобретаемого актива превосходит все издержки приобретения, куда включаются не только прямые расходы на приобретение, но и альтернативная стоимость, т. е. ценность других альтернативных вариантов решения стратегических задач компании.